English version
Pouze 45 procent času tráví lidé ve firmách plněním svých hlavních úkolů. Ukazují to průzkumy zaměřené na využívání pracovní doby. Téměř 15 procent času jim vyplní e-mailová komunikace, dalších zhruba 15 procent stráví na užitečných i méně užitečných poradách, 8 připadá na rušivé vlivy z okolí i od kolegů. Další čas jim kradou soukromé telefonáty, brouzdání po sociálních sítích a další mimopracovní aktivity.
Důvod, proč se lidé věnují nepodstatným věcem a nesoustředí se na klíčové aktivity a důležitou práci bývá často jednoduchý. „Často je totiž nedokážeme identifikovat. A když už ano, necháváme se při jejich provádění vyrušovat, což má za následek vyšší časovou náročnost a horší výsledky. Ne, nemůžeme eliminovat všechna vyrušení. Ale řadu z nich můžeme velmi snadno potlačit,“ Daniel Gamrot, lektor osobní produktivity.
Firmy více školí zaměstnance
„K zefektivnění činnosti firmy vede i to, že se lidé naučí účelně využívat mail a systematicky řešit své úkoly,“ říká Jan Dvořák, ředitel Počítačové školy Gopas, která se kromě výuky IT věnuje i time managementu.
„Řadu lidí ještě stále brzdí špatná znalost práce na počítači nebo nízké povědomí o pomocnících, které jim mohou ušetřit čas – ať už jde o využívání nástrojů pro spolupráci ve skupině, plánování projektů, sdílení dokumentů, nebo jen prostá mobilní řešení pro vzdálený přístup. Takže pokud firma účelně investuje do vzdělávání svých zaměstnanců, tyto výdaje se jim často velmi brzy vrátí,“ dodává Jan Dvořák.
I když firmy se vzdělávání zaměstnanců v této oblasti věnují více, ne vždy k tomu přistupují správně. „Chuť po efektivním nakládání s časem zaměstnanců má u nás za posledních několik let vzestupnou tendenci. Řada firem si uvědomuje, že eliminovat základní nedostatky v organizaci práce může pomoci celému kolektivu. Bohužel se však často setkávám také s představou, že velká změna nastane po jediném školení nebo s nasazením nástroje pro evidenci úkolů a projektů. Ano, pomůže to. Rozpoznatelné a trvalé zvýšení efektivity je však otázkou minimálně několika měsíců soustavné práce na návycích – ty jsou klíčové,“ konstatuje Daniel Gamrot.
Podle Jana Dvořáka je pro dobrou výkonnost a efektivitu ve firmách, ale i motivaci zaměstnanců, důležité stanovení reálných cílů. Pokud manažer vede kolektiv lidí, měl by se ujistit, že cíle jsou zřejmé i jim a vědí, k čemu směřovat. „Od účastníků našich kurzů často slýcháváme, že je nemožné jejich podřízené přimět k lepšímu výkonu. Často ale dojdeme k tomu, že lidé pracují na úkolech, jejichž význam jim není zřejmý nebo s ním ne zcela souhlasí – proto mají tendenci tuto činnost odkládat a její dokončení jim trvá neúměrně dlouho. Pokud se tak děje často, ztrácejí motivaci vůbec,“ konstatuje Jan Dvořák.
Pokud manažer stanovuje cíle pro konkrétní pracovníky, je dobré nenosit je pouze v hlavě, ale formulovat je písemně – ať už prostě v bodech, nebo aplikovat „projektový“ přístup a pomoci si například myšlenkovou mapou nebo Ganttovým diagramem. Podle odborníků je pak snazší rozlišovat mezi tím, co je opravdu důležité, a co počká. Cíle je třeba formulovat konkrétně a určit si i termín, kdy by jich mělo být dosaženo.
Plánovat se musí s mírou
Krátkodobé cíle potřebují lidé ve firmě k tomu, aby věděli, co budou dělat dnes nebo tento týden. Dlouhodobé cíle jsou dobré k tomu, aby dali svým krátkodobým cílům význam a udrželi správný směr. Velmi důležité je, aby lidé ve firmách znali svůj biorytmus – svou výkonnostní křivku. A zohlednili to, že v nejvýkonnější fázi každý udělá obtížné úkoly rychleji a efektivněji, než ve fázích útlumových.
„Právě plánování se může stát malou pastí – je v pořádku určit si, co daný den potřebujeme udělat a stihnout, absolvování vytyčených bodů se ale pro nás nesmí stát tím nejdůležitějším,“ říká Jan Dvořák.
„Musíme mít vždy na paměti, čeho chceme dosáhnout. Zde bych připomněl ještě jednu ‚stálici‘ time-managementu, a to Parretovo pravidlo: 80 procent výsledku totiž přináší pouhých 20 procent naší činnosti. Takže plánujme, ale s výhledem na konečný výsledek, nikoli dogmatické plnění plánu,“ dodává Jan Dvořák.
Důležité je také to, aby se lidé ve firmě naučili věnovat pozornost aktuálním úkolům. „Řekla bych, že největší problém vzniká v tom, že žijeme více v budoucnosti než v přítomnosti. Ještě jsme ani nedorazili do práce a už o ní přemýšlíme, jsme v práci a přemýšlíme o tom, co musíme zajistit odpoledne a večer, přejeme si, aby už byl víkend. O víkendu si sedáme k mailům a pracujeme,“ popisuje rozšířený zlozvyk Marcela Roflíková z Českého mindfulness institutu.
„Toto naše fungování, kdy fyzicky jsme někde, ale naše mysl je jinde, je největší ztrátou našeho času, navíc je zdrojem stresu, snižuje naši výkonnost. To co děláme a žijeme tím pádem plně neprožíváme ani si to neuvědomujeme a hůře si to pamatujeme. Tím pádem máme pocit, že náš čas velmi rychle letí a nic nestíháme,“ dodává Marcela Roflíková.
Podle odborníků přitom ke špatné organizaci času dochází v malých i velkých firmách bez rozdílu. „Dobrá intuice patří také k základním kvalitám schopných manažerů ve velkých i malých organizacích. Systémy řízení mohou práci usnadnit, pokud se implementují správně. Je to však jen nástroj, mnohem důležitější je naučit se pracovat s tím, co máme v hlavě, a to na jakékoliv pozici. Stejně tak při rozhodování v mimopracovních aktivitách,“ zmiňuje Daniel Gamrot.
„Rozdíl v kvalitním time managementu v malých a velkých firmách v principu nevidím. Samozřejmě ve velkých firmách vzniká mnohem více takzvané interní agendy, komunikační schémata jsou mnohem komplikovanější, do procesů je zahrnuto mnohem více lidí. V tom je to pro větší firmu náročnější. I přesto, když pracujete sám na sebe a nemáte pravidla time managementu dobře nastavená a důsledně je neuplatňujete, můžete mít stejné problémy jako velká firma, kde se musí domlouvat velké množství lidí,“ zdůrazňuje Marcela Roflíková.
Hlavně selský rozum
Do potíží se někdy dostávají i firmy, které se snaží se zásadami time managementu pracovat, ale nevědí přesně jak. Mnohdy tak nadělají více škod než užitku. „Často se setkávám s tím, že firmy chtějí aktivně využívat moderní přístupy k time managementu. Ty však nejsou nikdy univerzální, i když je autoři mnohdy jako univerzální označují. Je to jako by vzali šroub a matku, které k sobě nepasují, a mysleli si, že to bude fungovat,“ zmiňuje Daniel Gamrot.
Podle něj je důležitý výběr správných návyků a jejich implementace kombinovaná se ‘selským rozumem‘. „Pokud toto neproběhne, výsledky se pak samozřejmě nedostavují a efektivita práce se paradoxně sníží,“ upozorňuje Daniel Gamrot.
„Setkávám se s tím, že lidé i firmy hledají rychlá externí řešení. Externí ve smyslu, že když si koupím nejlepší time manager na trhu, a je jedno jestli elektronický nebo papírový, tak tím otázku plánování času vyřeším. Ale time management začíná v hlavě každého člověka a je to prakticky selský rozum s několika základními pravidly našeho fungování – vědět čeho chci dosáhnout, proč je to pro mě důležité, co se stane, až toho dosáhnu, co všechno pro to musím udělat a jaké zdroje k tomu potřebuji,“ shrnuje Marcela Roflíková.
Nelze stihnout všechno
Aby vše fungovalo, musí lidé pracovat především se zdrojem vlastní energie. „Mají-li lidé tu správnou energii a vítr v zádech, nepotřebují úkoly odkládat a nedostávají se do sekundárního stresu,“ zdůrazňuje Marcela Roflíková.
Špatné využití pracovní doby přitom podle ní není jediným důvodem, proč jsou lidé vyčerpaní a pod tlakem. „Podle mého názoru je hlavní příčinou našeho stresu rychlost, kterou žijeme a podléhání iluzi, že žádnou informaci nebo příležitost nesmíme minout. Jsme v práci a řešíme soukromé záležitosti, jsme doma a jsme stále dostupní na mailu. Snažíme se dělat několik věcí najednou v klamné naději, že toho potom stihneme více. Opak je pravdou,“ upozorňuje Marcela Roflíková.
„Pracujeme-li najednou na deseti různých věcech a nedokončíme ani jednu z nich, vydáváme mnohem více energie, než kdybychom postupovali systematicky, další úkol začali až po dokončení předchozího. Nejen že je to pro nás unavující, ale zároveň nám to plíživě podkopává naše sebevědomí v tom, že nejsme dost dobří, nic nedokončíme včas,“ uzavírá Marcela Roflíková.
Dalibor Dostál
