English version
Převzato z knihy „Strategický marketing“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2008.
Analýza zkušenostního efektu, tzv. zkušenostní křivka
Předchůdcem portfolio analýz byla tzv. zkušenostní křivka. Byla také odvozena v Boston Consulting Group (koncem šedesátých let) na základě empirických výzkumů, přičemž v dalších teoretických výzkumech byla dále zdokonalována. Při vytváření této konstrukce vycházela firma BCG z praktických poznatků, že se zvětšujícím se objemem výroby se průměrné náklady snižují úměrně.
Tento pokles (rozevírání nůžek mezi cenou a náklady) není automatický, ale představuje určitou možnost, jejíž využití závisí na schopnosti managementu, zejména managementu marketingového. Pokud management možnosti nevyužije, poskytuje tak příležitost konkurenci.
Systematické rozdíly v nákladech konkurujících si firem se mohou zvyšovat, protože některé firmy rozšiřují své zkušenosti a znalosti o výrobním procesu lépe než ostatní. Z toho lze odvodit, že pokud může firma urychlit získávání svých zkušeností tím, že zvýší svůj podíl na trhu (resp. podíl konkrétního druhu produktu), pak jí to pomůže získat konkurenční výhodu, kterou bude obtížné překonat.
Jinými slovy řečeno: významná dnešní investice do zvýšení podílu na trhu přinese zítra ještě významnější výnosy, tzv. substantial pay off.
Zkušenostní křivka měla významný dopad nejen na praxi, ale dokonce i na ekonomickou teorii; v souvislosti s ní se totiž objevil pojem „komparativní výhoda“, competitive advantage. To vyvolalo diskuse o nutnosti specializace jednotlivých firem a v celosvětovém měřítku potom také o specializaci zemí třetího světa, které by jinak v konkurenci vyspělých zemí neuspěly.
Specializace přináší vysoká rizika, zejména v období recese. Byla to však právě skupina BCG, která na tento problém upozornila jako první, když prezentovala svou domněnku o nebezpečí zvyšování podílu na trhu.
Zkušenostní křivka změnila ekonomické myšlení. Pokud byl rapidní růst podílu na trhu důležitý, potom obvyklý přístup k alokaci peněžních prostředků, kdy každá jednotka financuje vlastní růst, byl vlastně receptem na neúspěch.
Jednotky s nízkým podílem na trhu, ale s vysokým růstovým potenciálem by totiž nikdy nebyly schopny generovat dostatek peněžních prostředků tak, aby mohly vyhrát závod po zkušenostní křivce. Naopak ty s vysokým podílem a malými růstovými příležitostmi by generovaly mnohem více prostředků, než aby mohly být všechny efektivně reinvestovány.
Systematické rozdíly v nákladech konkurujících si firem se tedy mohou zvyšovat, protože některé firmy rozšiřují své zkušenosti a znalosti o výrobním procesu lépe než ostatní. Z toho lze odvodit, že pokud může firma urychlit získávání svých zkušeností tím, že zvýší svůj podíl na trhu, pak jí to pomůže získat konkurenční výhodu, kterou bude obtížné překonat.
Z hlediska tvorby marketingové strategie a hodnocení pozice firmy na trhu je důležité, že na základě údajů o změnách vlastního tržního podílu je možno vyhodnocovat důsledky v nákladech a zisku a následně pak ve finanční situaci (cash-flow), a tím i předvídat, jaký bude manévrovací prostor v cenové politice nejen vlastní, ale i hlavních konkurentů.
Analýza zkušenostní křivky (zkušenostního efektu) je důležitým podkladem pro cenovou a kontraktační politiku, ale i pro komunikační a distribuční mix.
Analýza strategických skupin
V osmdesátých letech byla zahrnuta do strategických úvah jako rovnocenná dimenze vedle dosavadní orientace na zákazníky i orientace na konkurenci. Důvodem byla změna celkového vývoje od „pokojného růstu“ k agresivní vytlačující soutěži (Simon, 1988. In: Meffert, 1996, s. 67). Vznikly nástroje, které umožnily systematické sledování a analýzu chování konkurence, mezi jinými i koncepce strategických skupin atd.
Strategické skupiny zahrnují podniky jednoho odvětví, které jsou srovnatelné z hlediska způsobů strategického chování. Srovnatelnost se projevuje v klíčových charakteristikách, jako jsou například stupeň vertikální integrace, rozsah palety produktů, nabídka obdobných služeb, využití podobné technologie, pokrytí stejné geografické oblasti trhu, využití podobných typů distribučních cest, prodej ve stejné cenové oblasti (poměr cena/kvalita) atd.
V podstatě existují dvě extrémní situace ve vytváření strategických skupin z podniků ve stejném odvětví:
- Odvětví může představovat unifikovanou strategickou skupinu, v níž všechny podniky z hlediska klíčových strategických dimenzí vykazují podobné znaky. V tomto případě analýza strategické skupiny se shoduje se všeobecnou analýzou odvětví.
- Odvětví má různé (separátní) strategické skupiny. Každý podnik tím, že uplatňuje rozdílné strategie, představuje oddělenou (separátní) strategickou skupinu. Analýza těchto separátních strategických skupin odpovídá tradiční analýze konkurence.
Strategické skupiny nelze zaměňovat s tržními segmenty! Strategickou skupinu představují nabízející. Jejich strategický postup vůči odbytovému trhu spočívá na podobné koncepci, zatímco skupiny segmentů představují poptávající na trhu.
Meffert (1996, s. 67) upozorňuje na „existenci bariér mobility mezi strategickými skupinami v té formě, že se podniky mohou pohybovat od jedné k jiné skupině pouze na základě vynaložení nákladů a času, jakož i nejistoty vzhledem k dosažení cílů“.
Analýza strategických skupin podstatně přispívá k popisu a osvětlení specifické konkurenční situace v odvětví a může být použita jako nástroj prognózy reakcí konkurence, poněvadž obvykle konkurenti reagují na změny prostředí obdobně.
Nebezpečí této analýzy spočívá v tom, že se podniky zaměří pouze na své strategické skupiny a nezabývají se vývojem, který se odehrává mimo skupinu.
Analýza konkurenční výhody
K nalezení konkurenční výhody může sloužit matice porovnávající relativní náklady a odlišnosti produktů.
Matice měří relativní náklady, tj. náklady ve vztahu ke konkurenci, a stupeň diferenciace produktů určité firmy od konkurence. Postavení firmy v matici je závislé na popsání schopnosti vytvořit bariéry vstupu, rozpoznání značky a jedinečnosti produktu, distribučních cest, ceny a dalších faktorů. Jednotlivé pozice v matici jsou následující (Blažková, 2007):
- Udržení zvláštností – relativní náklady jsou vysoké, stejně jako stupeň diferenciace. Firma uvádí na trh jedinečný produkt za vyšší cenu.
- Výjimečný úspěch – relativní náklady jsou nízké a odlišení vysoké. Tato pozice představuje vynikající příležitost k úspěchu, protože firma má jedinečný výrobek a možnost konkurovat za jakoukoli cenu.
- Víra v rostoucí trh – vysoké relativní náklady a nízký stupeň diferenciace. Díky komoditnímu trhu a vysokým nákladům je jedinou šancí na úspěch rychlý růst trhu. Tato strategie nezajišťuje vždy nalezení konkurenční výhody.
- Udržení cenové výhody – nízké relativní náklady a nízká diferenciace. Produkty určité firmy jsou podobné produktům konkurence a firma je schopna konkurence jen za předpokladu udržení cenové výhody.
Analýza struktury sortimentu nabídky – model Petra Druckera
Cílem této analýzy je zvýšit vypovídací schopnosti pro strategické rozhodování v oblasti sortimentu nabídky a tak prohloubit předchozí portfolio analýzy, které mají do určité míry omezené možnosti.
Klasifikace Petra Druckera rozděluje produkty na dvě velké skupiny.Do první skupiny patří produkty umožňující podniku snadné rozhodování (viz tab. 1).
| Dnešní živitelé | obvykle mají nejvýraznější podíl na objemu produkce, zajišťují významnou část zisku, jsou zpravidla na vrcholu svých možností |
| Zítřejší živitelé | obvykle již v současné době dosahují dobrých výsledků prodeje na poměrně rozsáhlých tržních segmentech, i když hlavní růst mají teprve před sebou, aniž by se produkty musely inovovat |
| Výnosné speciality | vyskytují se na poměrně úzkém trhu, ale mají zde výsadní postavení; vykazují větší podíl na zisku než na výrobních nákladech |
| Vývojové výrobky | jsou teprve v procesu svého vývoje nebo zavádění na trh, na trhu se musí teprve osvědčit, avšak vzbuzují velké naděje; je nutno u nich provést nezbytné marketingové činnosti |
| Nezdary | nebývají velkým problémem – na trhu se produkt objeví, ale brzy z něj mizí; důležité je zjištění příčin nezdaru |
Do druhé skupinyřadí Drucker produkty problematické (viz tab. 2).
| Včerejší živitelé | mají poměrně vysoký podíl na celkovém prodeji, ale poměrně malý přírůstek zisku – na trhu se udržují cenovými slevami, s využitím jednotlivých aktivit marketingové komunikace či speciálním servisem; náklady na jejich udržení na trhu obvykle stále stoupají |
| Produkty vyžadující rekonstrukci | mají značný obrat, slibné možnosti růstu i velkou pravděpodobnost dosažení mimořádných výsledků za předpokladu, že se uskuteční jejich rekonstrukce a budou realizovány účinné marketingové činnosti |
| Přespecializované produkty | zbytečně tříští hlavní sortiment až do dílčích částí, aby se vyhovělo údajným diferencovaným potřebám zákazníků, fixní náklady na zajišťování výroby převážně v malých sériích jsou vysoké; bude nutné provést jejich redukci a doporučit určitý standard |
| Neoprávněné speciality | neplní žádnou funkci na trhu, jsou ztrátové, hromadí se na ně stížnosti, vyžadují nadměrný servis, pohlcují neúměrné množství firemních zdrojů |
| EGO investice | měly být úspěšné, ale nebyly – byly do nich vkládány neúměrné naděje, ale na cílových trzích neuspěly; management firmy si bude muset přiznat chybná rozhodnutí a produkty stáhnout z trhu, jejich výrobu omezit či zcela zastavit |
| Popelky | sice mohly uspět, avšak nedostaly ve firmě svou příležitost z různých důvodů – například ohrožovaly „dnešní živitele“ nebo urychlovaly zánik „včerejších živitelů“, mohl být špatně stanoven propočet nákladů a výnosů, marketingová podpora byla nedostatečná apod.; „Popelku“ často objeví konkurence |
Zdroj:Drucker. In: Jakubíková, D.Strategický marketing. Praha: VŠE – Oeconomica 2005, s. 77–78.
Klasifikaci je možno považovat za „typovou“. Bude ji nutno upravit podle konkrétních podmínek, tj. profilu nabídky firmy, podle konkurenční situace a podle stavu vývoje poptávky.
Analýza tržních mezer – GAP analýza
Analýza tržních mezer je jednoduchým nástrojem, který usnadňuje manažerům rozhodování při volbě marketingových strategií. Cílem této analýzy je identifikace nesrovnalostí mezi marketingovými deklarovanými a dosaženými cíli v případech, kdy běžné aktivity nejsou přizpůsobeny dosažení vytyčených cílů (Horáková, 2000, s.102).
Při analýze tržních mezer se řeší dvě základní otázky:
- Jak posuzovat vzniklou mezeru mezi deklarovanými cíli a skutečně dosaženými cíli?
- Jak vzniklou mezeru překonat?
Vzniklou mezeru lze překonat různými způsoby, například využitím strategie:
- penetrace trhu;
- rozvoje produktu;
- rozvoje trhu;
- diverzifikace.
Což znamená využitím strategie vytvořené Anssofem.
Mezeru je možno překonat rovněž změnou kombinace prvků marketingového mixu.
Podle Kotlera a Armstronga (2001) je zaplnění strategické mezery možné jedním ze tří způsobů:
- první spočívá v odhalení a využití možností v rámci stávajícího obchodního portfolia (příležitosti intenzivního růstu);
- druhým je budování integračních vztahů, které mají vztah k běžným podnikatelským aktivitám firmy (příležitosti integrovaného růstu);
- třetí způsob nabízí možnost připojení dalších přitažlivých podnikatelských aktivit, které nemají k dosavadním aktivitám žádný vztah (příležitost diverzifikačního růstu).
Souřadnicové sítě
Cílem konstrukce souřadnicových sítí je napomoci firmě při rozhodování o budoucí alokaci zdrojů, vedoucí ke zvýšení jejích příjmů a zisku. Slouží pro identifikace:
- dalších příležitostí pro produkty firmy;
- existujících mezer na trhu, ve kterých zatím nejsou uspokojeny potřeby zákazníků.
Využití této techniky v rámci strategického marketingového procesu je umožněno pouze za předpokladu získání detailních informací, charakterizujících nejen vnitřní podnikovou situaci, ale i dění v příslušném průmyslovém oboru nebo odvětví, a to ve třech časových horizontech (dosavadní vývoj, současný stav a odhad budoucího vývoje). Vedle celkových údajů o sortimentu a trzích je nezbytné znát i informace, charakterizující produktové skupiny i tržní segmenty (Horáková, 2000, s. 104).
Souřadnicové sítě vycházejí z identifikace tržních segmentů a cílových trhů a slouží pro potřeby cíleného marketingu, který zahrnuje tři hlavní kroky:
- Identifikaci a charakterizaci skupin zákazníků, jejichž potřeby a přání jsou obdobné (tržní segmentace).
- Volbu jednoho nebo několika tržních segmentů vhodných pro vstup.
- Specifikaci klíčových vlastností produktů a jejich sdělení zákazníkům (tržní umisťování).
Tržní segmentace – postup segmentace: průzkum, analýza, profilování.
Při hodnocení a volbě tržních segmentů musejí být brány v úvahu čtyři další záležitosti:
- etika volby cílových trhů;
- mezisegmentové vztahy a supersegmenty;
- postup pronikání do cílových segmentů;
- mezisegmentová spolupráce.
Tržní cílení (Kotler, Armstrong, 2001, s. 274)
Jakmile firma identifikuje své tržní příležitosti, musí přikročit k jejich vyhodnocení a rozhodnout, které segmenty se stanou jejími cílovými trhy.
Při hodnocení segmentů si firma všímá dvou faktorů: celkové přitažlivosti segmentu a zdrojů firmy.
Firma se zajímá o to, který segment je dostatečně přitažlivý z hlediska jeho velikosti, tempa růstu, rentability, návratnosti investic a stupně rizika.
Firma analyzuje, zda vynaložené investice v daném tržním segmentu umožní dosáhnout požadovaných ekonomických cílů a zda nepřesáhnou disponibilní zdroje.
Na základě vyhodnocení různých tržních segmentů se musí firma rozhodnout, jak do nich vstoupit a jak je obsluhovat.
Manažeři mohou uplatnit některý z pěti přístupů k výběru cílového trhu:
- Soustředění se na jeden segment.
- Výběrová specializace.
- Produktová specializace.
- Tržní specializace.
- Pokrytí celého trhu.
V rámci identifikovaného tržního prostoru pro produkty je možné zužitkovat pět alternativních marketingových strategií:
- Koncentrace na jeden produkt a jeden tržní segment: V centru pozornosti podniku bude pouze jeden tržní segment a jeden produkt.
- Tržní specializace: V centru pozornosti podniku budou segmenty jednoho dílčího trhu a čtyři produkty.
- Produktová specializace: V centru pozornosti podniku bude jeden produkt a všechny tržní segmenty.
- Výběrová specializace: V centru pozornosti podniku budou vybrané produkty určené pro zvolené segmenty.
- Plošné pokrytí sítě: V centru pozornosti podniku bude celá síť – všechny produkty a všechny tržní segmenty.
Síťová analýza může být také vypracována s využitím diagramu marketingu vztahů (vyjádření stupně významnosti jednotlivých vztahů na osách: trhy zákazníků – současné, nové, referenční, vlivné, interní, dodavatelské…).
Metoda ABC (P-Q analýza či Paretto analýza)
Cílem této metody je identifikovat skupinu prvků, které jsou podstatné pro celkový výsledek podnikání, což znamená vědět, které produkty nebo aktivity firmě přinášejí nejvíce peněz nebo které jsou naopak nejméně výnosné.
Metoda ABC se používá tam, kde se pracuje s mimořádně velkým souborem prvků (produktů či zákazníků) a kde je potřebné identifikovat skupinu prvků, která svým počtem představuje sice triviální menšinu, ale pro výsledek podnikání (tržby, zisk, náklady) má dominantní význam, a na druhé straně identifikovat dominantní většinu (výrobků, zákazníků), která má z hlediska výsledku (objemu tržeb, zisku, nákladů) triviální, tj. nepodstatný význam. To lze vyjádřit graficky..
X % druhů produktů (zákazníků) vykazuje y % podíl na celkových tržbách (zisku, nákladech, zásobách). Jednotlivé skupiny vzájemných závislostí označíme A, B, C. Obvykle se vytvářejí tři až čtyři kategorie. Podle kategorií můžeme účelně diferencovat manažerské přístupy ve všech fázích manažerského procesu, tj. při výzkumu trhu, při analýze, hodnocení a zejména při vlastní tvorbě strategie a zajišťování operací s nástroji marketingového mixu, jakož i při procesu jejich realizace.
Jednotlivé kategorie je možné podrobit samostatné SWOT a portfolio analýze. Doporučuje se, aby u skupiny A byly získány do nejpřesnější podklady a při hodnocení a rozhodování bylo postupováno s největší pečlivostí, zatímco u skupiny C je možné použít přístupy a metody zjednodušené.
Benchmarking
Benchmarkv překladu znamená stálý bod potřebný jako základ pro měření. V přeneseném slova smyslu jej lze vyložit jako standard, vzor, normu, podle níž je možné hodnotit výkonnost podniku jako celku nebo jeho jednotlivých činností včetně činností marketingových (Jakubíková, Křikač, 1994).
Benchmarking znamená dlouhodobý trvalý proces vzájemného sledování a porovnávání vlastních výsledků s výsledky konkurence z hlediska kvality a efektivnosti výroby určitého produktu nebo realizace určité služby, výrobních postupů, pracovních operací, marketingových aktivit atd. Benchmarking se neomezuje pouze na bezprostřední konkurenci nebo na rámec daného odvětví či tržního segmentu, ale představuje výběr a porovnávání vhodných myšlenek, metod či přístupů, které jsou pro daný podnik použitelné, a to ve smyslu zvýšení vlastní výkonnosti, efektivnosti nebo kvality.
Rozlišuje se pět typů benchmarkingu: interní, konkurenční, funkcionální, generický, spolupracující.
Benchmarking slouží jako systém včasného varování, který orientuje pozornost manažerů na objektivní nutnost změn.
Shrnutí
- Situační analýza je spojena se shromažďováním velkého množství dat generujících se jak z vnějšího, tak z vnitřního prostředí firmy. Tato data je nutno nejen shromáždit, ale také analyzovat, utřídit a interpretovat pro praktické využití. K interpretaci dat využívají firmy různé techniky operační analýzy, matematického modelování, počítačové simulace, rozhodovací analýzy.
- SWOT analýza je analýzou silných a slabých stránek nacházejících se ve vnitřním prostředí firmy a analýzou příležitostí a hrozeb přicházejících z vnějšího prostředí. Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí.
- Portfolio matice: BCG matice je založena na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků, vytvořených jednotlivými podnikatelskými jednotkami, je velmi těsně spojena s tempem růstu trhu a s relativním podílem na trhu; tyto dva faktory považuje BCG za faktory strategické úspěšnosti. GE matice sleduje faktory, které jsou označeny jako faktor „tržní atraktivita“ a faktor „konkurenční přednost“. Na rozdíl od BCG portfolia tyto základní faktory, které determinují strategický úspěch firmy, nejsou zachyceny pouze ve dvou základních veličinách, ale jsou vyjádřeny komplexem působících dílčích faktorů. Postavení SBU vysvětlují komplexněji než matice BCG. Matice životního cyklu odvětví, tj. matice Ch. W. Hoffera a A. D. Littleho, mají za cíl odstranit hlavní nedostatek matic BCG a GE, kterým je absence zahrnutí času, který v životě společnosti, firem, jednotlivců atd. má často rozhodující význam.
- Analýza zkušenostní křivky je důležitým podkladem pro cenovou a kontraktační politiku, ale i pro komunikační a distribuční mix.
- Analýza strategických skupin umožňuje systematické sledování koncepce strategických skupin, což jsou podniky jednoho odvětví.
- K nalezení konkurenční výhody může sloužit matice porovnávající relativní náklady a odlišnosti produktů.
- Cílem analýzy struktury sortimentu nabídky (model Petra Druckera) je zvýšit vypovídací schopnosti pro strategické rozhodování v oblasti sortimentu nabídky a tak prohloubit předchozí portfolio analýzy, které mají do určité míry omezené možnosti.
- Analýza tržních mezer (GAP analýza) je jednoduchým nástrojem, který usnadňuje manažerům rozhodování při volbě marketingových strategií
- Cílem konstrukce souřadnicových sítí je napomoci firmě při rozhodování o budoucí alokaci zdrojů, vedoucí ke zvýšení jejích příjmů a zisku.
- Cílem metody ABC (Paretto analýzy) je identifikovat skupinu prvků, které jsou podstatné pro celkový výsledek podnikání, což znamená vědět, které produkty nebo aktivity firmě přinášejí nejvíce peněz, nebo naopak, které nejméně.
- Benchmarking představuje dlouhodobý trvalý proces vzájemného sledování a porovnávání vlastních výsledků s výsledky konkurence, slouží jako systém včasného varování.
Ukázka z knihy „Strategický marketing“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Dagmar Jakubíková.
