English version
Téměř v každé společnosti již digitální transformace probíhá, mnoho z nich však stále dělá chyby, kvůli kterým přichází jejich snaha o digitalizaci a efektivní fungování často vniveč. Odborníci upozorňují na osm nejčastějších překážek digitální transformace.
1. Chybějící vedoucí digitální nadšenec
Podle odborníků je v první řadě třeba, aby iniciátorem myšlenky nasazení nových technologií bylo výkonné vedení společnosti. To by mělo mít jasnou vizi, kam chce společnost směřovat, jak se chce rozvíjet a čeho chce v budoucnu dosáhnout. Žádná společnost se totiž nemůže úspěšně rozvíjet bez významné podpory vedení při zavádění nových technologií.
„V této roli není důležité, zda má generální ředitel přehled o aktuálních technických možnostech. Cíle a vize by měly být stanoveny bez ohledu na to, jak jich lze dosáhnout. Důležitější jsou myšlenky a přístup shora dolů – od vize až po způsob, jakým ji lze realizovat,“ popisuje Eduard Gers, expert na digitální transformaci ze společnosti Enehano.
Jedním z oborů, kde poměrně dlouho chybělo nadšení pro digitalizaci, bylo bankovnictví. I tam se ale v posledních letech situace mění a banky se nyní digitálními technologiemi zlepšit svoji konkurenceschopnost. „Snažíme se podnikatelům vyhovět v co nejširším možném záběru. I díky tomu si mohou založit účet na dálku během pár minut. Stejně tak si online mohou podat žádost o podnikatelský úvěr, zároveň ale zůstává možnost sjednat si schůzku na pobočce a probrat složitější požadavky,“ popisuje Jiří Zeman, segmentový manažer Raiffeisenbank.
2. Nedostatek strategie
Při plánování digitální transformace by podle odborníků firmy měly v první řadě přemýšlet o tom, jaký je jejich strategický cíl. Nedoporučuje se však volit například „zbavení se papírování“. Skutečným strategickým cílem je například “zvýšení spokojenosti zákazníků”, „zvýšení počtu objednávek” nebo „zrychlení a zefektivnění procesů”.
Cíle a strategie digitální transformace by se měly řídit především potřebami zákazníků, protože bez nich by žádná firma nepřežila. Jak si udržet stávající zákazníky, jak přilákat nové a jak je udržet spokojené, by mělo být základem všech inovačních a transformačních aktivit ve firmě.
SPECIÁL: Změny pro podnikatele od roku 2024
To, že ani dobře míněné záměry nemusí po nějakém čase vést k potřebnému cíli potvrzují odborníci na digitalizaci. Potýkají se s tím například firmy, které se pustily do digitalizace svých tiskopisů. Po nějaké době pracují v nepřehledném prostředí a mají problém potřebný dokument najít. „Problém složkové struktury na sdílených serverových discích je, kromě například zmíněných problémů s hledáním dokumentů v poslední platné verzi, také ten, že se za roky fungování serveru postupně nahromadí spousta výjimek v uživatelských oprávněních, a to až do té míry, že už ve firmě není nikdo, kdo by měl v oprávněních přehled,“ zmiňuje Pavel Nykl, obchodní ředitel společnosti Onlio, která stojí za vývojem systému eDoCat.
V propracovaných systémech pro správu digitálních dokumentů by proto mělo být možné nastavit nejen dostupnost samotných dokumentů, ale také akcí, které jsou u dokumentů k dispozici konkrétním uživatelským rolím. „Ten, kdo oprávnění k přístupu nemá, složky v systému vůbec nevidí, anebo není schopen spustit akce vyhrazené jen vyšším rolím,“ dodává Pavel Nykl.
Tento přístup pomáhá zabránit tomu, aby se k dokumentům nedostala nepovolaná osoba, což je vždy významné bezpečnostní riziko. Za výrazným množstvím úniků klíčových dokumentů totiž nestojí profesionální hackeři, ale samotní zaměstnanci, jejichž pohnutky k takovým činům mohou být velmi různé.
3. Strach ze selhání
Je přirozené, že úspěch vlastníky a manažery firem povzbuzuje v každé činnosti, naopak riziko selhání je odrazuje od řady aktivit, se kterými nemají zkušenosti. I v digitalizaci podle expertů platí, že by se podniky měly řídit heslem: „Buď uspějeme, nebo se poučíme“. Tento přístup by měl být podporován zejména vedením společnosti, aby nedošlo k brzdění inovačního potenciálu ve společnosti. Lidé by se například neměli bát, že budou propuštěni v případě částečného selhání.
To, že obavy z nových přístupů jsou v Česku téměř vyrovnané s očekáváním příležitostí, ukazuje nedávný průzkum mezi firmami. Podle něj plánuje v následujících letech investovat do digitalizace a robotizace přibližně 53 procent firem v Česku. Přitom celých 40 procent podniků nepředpokládá, že v dalších 5 až 10 letech na ně bude mít vliv umělá inteligence nebo Cloud Computing.
Podle poloviny firem mají tyto moderní nástroje největší potenciál v oblasti analýzy dat a ovlivní prodej, marketing i zákaznický servis. I přesto ale české firmy chtějí být na jakoukoliv modernizaci připraveny, proto má třetina z nich již nyní připravený vlastní plán pro digitální transformaci. Od této strategie si slibují další růst a udržení kroku s dobou.
4. Absence digitálního týmu
Kdo by měl být iniciátorem změny? Měly by požadavky přicházet z obchodu, nebo z oddělení IT? Mezi různými odděleními ve firmách budou podle odborníků vždy existovat rozdíly. Obchodníci jsou totiž jen vzácně schopni definovat požadavky přesně tak, jak očekává IT specialista. Naopak IT specialista obvykle není schopen vidět problém stejnýma očima jako obchodník.
„Společnosti, které jsou v digitální transformaci úspěšné, mají proto obvykle takzvané digitální týmy, které mají celopodnikovou působnost a tvoří most mezi technickým světem a byznysem. Musí mezi nimi být inovativní lidé, kteří se nebojí nových věcí, a především analytici, kteří jsou schopni definovat obchodní požadavky tak, aby při implementaci nedocházelo k nedorozuměním,“ doporučuje Eduard Gers.
S překonáním této překážky by firmám měly pomoci i aktivity ministerstva průmyslu a obchodu zaměřené na digitalizaci české ekonomiky. Patří mezi ně například projekt Digitální továrna 2.0 jehož cílem je přiblížit podnikatelům technologie, které umožní transformovat nejen průmyslové prostředí, ale i celou ekonomiku. Snahou je pomoci zformulovat vizi změny české ekonomiky tak, aby byla úspěšná i v 21. století a v měnícím se geopolitickém kontextu.
Právě digitalizace je proto podmínkou zapojení firem do některých projektů, které resort financuje. „V souvislosti s tím, že jednou z priorit Národního plánu obnovy je digitální transformace, je důležitou podmínkou projektů v tomto programu tentokrát prvek digitalizace. Projekty musí naplnit alespoň jeden z deseti stanovených tzv. digitálních cílů, mezi něž patří například kybernetická bezpečnost, umělá inteligence, senzorika či aditivní výroba využívající digitální data,“ říká vrchní ředitel MPO pro digitalizace a inovací Petr Očko.
5. Nedostatečná příprava
Velice často firmy nepřikládají přípravě samotného projektu vysokou prioritu. Zejména v případě digitální transformace je důležité si uvědomit, že se skládá z řady samostatných projektů, z nichž každý má svůj vlastní cíl, časový plán, náklady, a především obchodní důvody. Bez řádné přípravy jsou pak neúspěchy velmi časté a chuť pokračovat klesá.
Dobrá analýza by měla poskytnout plán implementace, který bude možné dodržovat krok za krokem. „Zahrňte do ní konkrétní návrhy řešení, aby mohly být použity jako funkční specifikace buď pro interní implementační tým, nebo pro externího dodavatele. Také musí obsahovat návrhy na pořadí jednotlivých dílčích projektů, aby se přínosy projevily co nejdříve a podpořily přijetí změn v celé společnosti,“ radí Eduard Gers.
6. Nevhodný výběr „nízko visícího ovoce“
S tématem dobré přípravy souvisí i přístup, který dnes používají ti nejúspěšnější. Dosažení rychlých výsledků je obvykle velmi prospěšné a může podpořit další postup digitální transformace. Přínos takového přístupu se však projeví jen tehdy, povedou-li tyto jednoduché první kroky k celkovému cíli.
Ještě jednou se vraťme k příkladu digitalizace papírové dokumentace. Nevhodným způsobem je například investovat do nákladného řešení pro digitalizaci ručně vyplňovaných dokumentů, když je celkovým cílem firmy nevytvářet papírovou dokumentaci. V takovém případě přijdou tyto investice víceméně vniveč.
7. Nedůvěra k externím odborníkům
Častým jevem ve firmách je také nedůvěra k vnější pomoci. Obvykle souvisí s opatrným přístupem vedení společnosti, které se snaží šetřit a očekává od interního týmu výstupy, které jsou nad jeho možnosti. Bohužel tak není výjimkou, že finančně náročné projekty implementace IT systémů jsou neúspěšné a musí se i několikrát opakovat, což firmy stojí statisíce i miliony korun. Teprve poté obvykle vedení společnosti zjistí, že je nutné investovat do komplexní přípravy a analýzy.
Ne každá společnost si však může dovolit zaměstnávat kvalitní a zkušené business analytiky, kteří dokážou vypracovat „blueprint“, nezávisle vyhodnotit všechny potřebné aspekty související s plánovaným projektem a kteří mají také zkušenosti z podobných projektů u jiných zákazníků. V takovém případě je pro úspěch projektu nezbytné zapojit vhodnou externí organizaci.
Zapojení externích profesionálů se naopak nebála společnost Crestyl, která je investorem výstavby v pražské čtvrti Hagibor. Společnost Delta Group ČR, která pro investora zajišťuje projektový management a řízení výstavby, tedy technický dozor investora, hlídání harmonogramu, kontrolu nákladů i kvality stavby a také bezpečnost práce pro projekt připravila rozsáhlé digitální řešení. Do digitálního sdílení informací přitom zapojila zhruba 15členný tým subdodavatelů.
Malé a střední firmy mohou žádat o dotace na digitalizaci a využití nových technologií
Systém PlanRadar využívají společně hlavně kvůli efektivní komunikaci, správě úkolů, hlášení závad a nedodělků, ale také následný reporting investorovi. „Software nám poskytl rychlejší a přesnější způsob správy defektů a nedokončených projektů a nahradil tak předchozí používání excelových tabulek, fotografií a e-mailů, které bylo časově náročné a zvyšovalo riziko ztráty informací,“ zmiňuje Marcel Holub, projektový manažer Delta Group ČR.
Zavedení PlanRadaru se pozitivně promítá do celé řady oblastí: od omezení návštěv na stavbě přes rychlejší tvorbu reportů a digitalizaci dokumentů až po zlepšení vzájemné spolupráce. Čas potřebný k vytvoření a distribuci takzvaného tiketu neboli informace například o jedné závadě, vyžaduje podle Marcela Holuba jen zhruba 1 až 2 minuty, což je výrazné zlepšení oproti dřívějším metodám.
„Můj osobní odhad je, že díky digitalizaci jsme dosud realizovali o přibližně 40 procent méně návštěv, než by bylo jinak nutné. Odpadly především obchůzky spojené se specifikací konkrétních vad a nedodělků. Ty máme nyní přesně zakreslené, vyfocené a uvedené s popiskem, kdo se o jejich vyřešení postará přímo v aplikaci. Došlo také k významné redukci papírových dokumentů. Prozatím bylo digitalizováno přibližně 45 dokumentů, a to včetně půdorysů, suterénů, různých pohledů na budovu a podobně,“ popisuje Marcel Holub.
8. Nevhodný výběr partnera
Firmy se často setkávají s alibistickým přístupem dodavatelů ve smyslu: „Milý zákazníku, řekni nám, co chceš udělat, my to uděláme za tebe“. Když je pak projekt neúspěšný, je nejjednodušší říct: „Ale vy jste neřekl…“.
V ideálním případě by měla zkušená externí společnost nejprve pomoci pochopit, zda je celý záměr relevantní, smysluplný a zda přinese očekávané výsledky. Také by měla pomoci podívat se na problém v širších souvislostech a navrhnout doporučené osvědčené řešení, které minimalizuje riziko selhání.
„Ti, kteří to myslí vážně a nechtějí jen ‚prodat‘, ale hlavně pomoci zákazníkovi skutečně dosáhnout stanovených cílů, mohou dokonce odmítnout dodat řešení, pokud si nejsou jisti úspěchem. V tomto případě bychom se měli zamyslet nad kvalitou přípravy projektu a investovat do této fáze ještě více,“ dodává Eduard Gers.
Dalibor Dostál
