Český manažer řídí EMEA region v Salesforce: Jak vypadá práce v softwarovém gigantu?

Jak vypadá práce na takto důležité pozici, kde má na starosti rozsáhlý region EMEA, tedy Evropu, Střední východ a také Afriku? A co přesně znamená, když říká, že Salesforce je jedna z nejpřísnějších firem pokud jde o řízení výkonu zaměstnanců a že v ní panuje poměrně „žravé” prostředí? A také co by se v ČR muselo změnit, aby ho to motivovala k návratu domů? Nenechte si ujít pohled z nejvyšších pater světového byznysu.

Obsah videa

Odkaz se otevře v novém okně na příslušném místě.

• 00:58 – Co dělá obchodní ředitel pro region EMEA v softwarovém gigantu
• 13:26 – Michalova cesta do významné pozice v globálním byznysu
• 25:05 – Nabízí ČR možnost adekvátního uplatnění?
• 32:21 – Jak úspěšné země lákají top světové firmy
• 39:09 – Jak se žije v Irsku a proč země směřuje proti aktuálnímu konzervativnímu trendu
• 44:48 – Salesforce, současnost a budoucnost CRM systémů a role machine learningu a AI
• 1:00:26 – Byznys v regionu EMEA: Nástrahy, rozdíly, příležitosti

To nejdůležitější, co v rozhovoru zaznělo

Michal Mravinač začal svou kariéru v Salesforce od nižších pozic jako obchodník pro malé a střední firmy, kde využil své zkušenosti ze startupového prostředí, v němž před odchodem do Velké Británie v Česku působil. Postupně se díky svým schopnostem rychle se učit, adaptovat se na nové obchodní prostředí a vytrvalosti propracoval na vyšší pozice. Působil jako obchodník pro Česko a Slovensko, kde úspěšně rozvíjel síť partnerů z finančních služeb a technologických firem, přestože v té době měla společnost Salesforce v těchto zemích pouze omezenou přítomnost. Dnes žije a pracuje v Irsku.

Michal Mravinač je v současnosti regionálním ředitelem pro EMEA region a řídí týmy v Dublinu, Londýně a Tel Avivu. Zodpovídá za produkt Tableau, který firmám poskytuje nástroje pro vizualizaci dat a umožňuje jim přijímat rozhodnutí založená na analýze dat. Tzv. EMEA Grow Markets, mezi něž patří střední a východní Evropa, Střední východ, Afrika a země Středomoří, jsou pro Salesforce velmi perspektivními trhy s velkým růstovým potenciálem.

V rozhovoru Michal Mravinač upozorňuje na výrazné obchodní rozdíly v jednotlivých částech tohoto regionu a také na dopady geopolitických událostí, jako je konflikt mezi Izraelem a Hamásem, který ovlivňuje obchodní vztahy v arabských zemích. Například zákazníci z arabských zemí mohou kvůli morálním postojům preferovat jiné technologické partnery než Salesforce, která má silné postavení v Izraeli. 

Rozdíly v obchodním prostředí se projevují i v přístupu k uzavírání obchodů. Například v západní Africe nemusí schůzka s vedením firem znamenat skutečný zájem o projekt, zatímco ve východní Evropě je takové setkání obvykle signálem konkrétní obchodní příležitosti. Obchodní kultura v některých regionech také vyžaduje osobní kontakt, zatímco v zemích střední a východní Evropy jsou dnes firmy otevřené uzavírat obchody na dálku, pokud věří, že dodavatel splní své závazky.

Specifika pozice regionálního ředitele pro Salesforce

Pro úspěch na pozici obchodního ředitele v Salesforce je podle Michala Mravinače klíčové vést a motivovat tým v náročném prostředí s vysokým tlakem na výsledky. Obchodníci často pracují na dálku prostřednictvím telefonů a videokonferencí, což není jednoduché.

Druhou klíčovou dovedností je analytická práce s daty, tedy schopnost činit rozhodnutí na základě datových analýz. Třetí nezbytnou podmínkou je schopnost vytvořit si síť partnerů, interních i externích, a vést je k plnění dohodnutých cílů.

V rámci obchodního týmu Salesforce jsou podle Michala Mravinače tři klíčové priority: První je forecasting, tedy předpovídání obchodních výsledků v krátkodobém (měsíc), střednědobém (kvartál) a dlouhodobém (rok) horizontu. Předpovědi jsou zasadní, protože firma je veřejně obchodovaná a každé čtvrtletí reportuje své výsledky.

Nedosažení očekávaného cíle, byť o malou částku, může mít velký dopad na cenu akcií firmy, jak ukázal nedávný 20procentní propad jejich ceny. K propadu došlo hned po oznámení nedosažení plánovaného kvartálního obratu celosvětově v řádu jednotek miliard, a to o „pouhých“ 20 milionů dolarů.

Druhou prioritou je detailní pochopení a sledování rozpracovaných obchodních případů a tvorba nových příležitostí. Byznys je velmi dynamický a rychle se vyvíjí, což vyžaduje neustálé přizpůsobování se trhu. Třetím bodem je každodenní řízení obchodních případů a rozvoj dovedností obchodníků v týmu.

Ve své práci používá stejné nástroje, které firma nabízí svým zákazníkům. „Salesforce, náš systém pro řízení vztahů se zákazníky, je hlavním zdrojem pravdy, pokud jde o datové vstupy a výstupy. Samotnou vizualizaci, analýzu a rozhodování na základě těchto dat pak provádím pomocí Tableau,“ říká.

Michal Mravinač vysvětluje, že Salesforce se specializuje na „Systems of Engagement,“ což jsou systémy, které umožňují zaměstnancům efektivně pracovat s daty v digitálním rozhraní, a to od prodejců až po vedení. Cílem je zvýšit jejich produktivitu o malé procentní body každý den. Salesforce tak vytváří flexibilní a snadno přizpůsobitelné řešení, které odpovídá měnícím se potřebám firem.

Také technologie, jako je machine learning a umělá inteligence, hrají v Salesforce důležitou roli. Od roku 2014 je na platformě integrován algoritmus „Einstein“, který analyzuje data stovek tisíc zákazníků a poskytuje doporučení, například pro vyhodnocení obchodních příležitostí nebo zákaznickou podporu. V posledních měsících se rozvíjí zapojování generativních modelů, jako jsou velké jazykové modely, které firmám pomáhají efektivněji a bezpečně pracovat s jejich interními daty.

Proč nemá Česko globální talenty? 

Návrat do Česka zatím Michal Mravinač nezvažuje, postrádá zde totiž možnosti práce v mezinárodních týmech. Pro fungování globální firmy v České republice je podle něj potřeba změnit několik věcí. Za prvé je nutné vytvořit prostředí, které by přilákalo globální talenty, zejména z mimoevropských zemí, což aktuálně není silnou stránkou České republiky. Praha je sice kosmopolitní město, ale Česká republika nemá institucionální ani kulturní rámec, který by podporoval významný příliv talentů. 

Za druhé by podle něj bylo potřeba nabídnout atraktivní daňové prostředí, podobně jako to udělalo Portugalsko a Španělsko, které úspěšně přitahují technologické firmy a mezinárodní pracovníky. Podařilo se jim zkombinovat vysokou kvalitu života s příznivými daňovými podmínkami. 

Poslední faktor, který by se musel změnit, je vnímání České republiky ve světě. Dnes je známá jako výrobní velmoc, ale chybí jí pověst centra technologického rozvoje, což by přispělo k potenciálnímu přilákání globálních firem.

Čím je Irsko atraktivní pro technologické firmy? 

Podobnou úspěšnou zkušenost má za sebou právě Irsko, kde Michal Mravinač působí. Především speciální daňový režim umožnil přilákat nejprve papírové, a později skutečné centrály velkých mezinárodních firem, jako jsou Google, Apple nebo právě Salesforce.

„Tento úspěch šel ruku v ruce se vzdělávacím systémem, který vychovával žádané profese ve spolupráci s těmito technologickými firmami a dokázal je zásobovat přílivem talentů z lokálních zdrojů,“ říká.

Kromě toho Irsko otevřelo dveře zahraničním pracovníkům a přistěhovalectví, což bylo v kontrastu s přístupem jiných evropských zemí, které se snažily přistěhovalce spíše odrazovat. Tento vstřícný přístup k imigraci byl v Irsku částečně dán historickou zkušeností země, odkud dlouhá léta lidé emigrovali, a nyní se situace obrátila, což Irové vnímali jako příležitost přivítat talenty z celého světa. 

Zpět na začátek

Přepis rozhovoru Martina Ziky s Michalem Mravinačem

Martin Zika: Ve studiu portálu BusinessInfo.cz dnes vítám Michala Mravinače, regionálního ředitele společnosti Salesforce v EMEA regionu.  

Michal Mravinač: Dobrý den.

MZ: Michale, vítám tě tady. Jak jsem říkal, jsi regionální ředitel v EMEA regionu společnosti Salesforce, což je nepochybně velmi vysoká pozice, navíc ve firmě, která patří na globální špičku v oblasti Customer Relationship Management systémů. Na úvod by mě zajímalo, jestli nám můžeš trošičku poodhalit, jak vypadá tvoje práce. Co všechno děláš? Jaké jsou tvoje hlavní úkoly v této pozici? 

MM: Určitě. Martine, díky za otázku. Salesforce je dneska, jak jsi správně zmínil, asi čtvrtou největší softwarovou firmu na světě, takže je to z našeho pohledu poměrně velký gigant a samozřejmě i tomu odpovídá to, že jsme široce rozkročeni po celém světě.

V rámci Salesforce mám na starosti produkt, který je hodně známý i tady v republice, i v podstatě v regionu. Jmenuje se Tableau a je to analytické řešení, které firmy používají pro vizualizaci dat a vyvozování nějakých inteligentních závěrů a rozhodnutí na základě dat. Takže to, co já mám na starosti v rámci firmy, je region, kterému kulantně říkáme EMEA Grow Markets, neboli růstové trhy.

Zahrnuje země od Estonska přes celou střední a východní Evropu, Balkán, Střední východ, Afriku a země Středozemí. Je to prostě obrovský region, obrovsky členitý. Z pohledu populace, troufám si odhadovat, že to bude někde kolem 1,6 miliardy lidí, ale samozřejmě z pohledu našeho pokrytí na trhu a z pohledu, řekněme, i nějaké penetrace toho tržního mechanismu se jedná o jedny z nejméně rozvinutých trhů z pohledu Salesforce. Tudíž si můžeme dovolit být takhle široce rozkročení, respektive je to naše hlavní cesta, jak budovat růst v tomto regionu. 

MZ: Kdybychom si řekli, co máš na pozici obchodního ředitele této velké oblasti na starosti, tak jaká je tvoje hlavní náplň práce? 

MM: Když to úplně zjednoduším, tak má hlavní náplň práce je řídit tým, který máme v Dublinu, Londýně a Tel Avivu, abychom odváděli obchodní výsledky a naším cílem je každý rok tento obchodní výsledek. To znamená, že náš hlavní úkol je zvyšovat nový byznys, který přináší nové subscribtion o desítky procent.

Ve zkratce je to tedy náš největší úkol. Mám pod sebou tým, který obchoduje napřímo nebo přes prostředníky, které máme na trhu. Máme dva hlavní kanály v tomto směru. Naši prostředníci jsou jednak resellers, tedy distributoři řešení, a zároveň máme i konzultační partnery, kteří nám z jednotlivých trhů přinášejí nové podněty. 

Je na nás, jak na trhu obchodujeme. Máme poměrně velké volné pole působnosti – definujeme si vlastní marketing, přístup na trh, a snažíme se prioritizovat, které země a typy firem budeme oslovovat, a na které se budeme soustředit. Práce je tedy velmi široká, od strategie nasazení zdrojů, přes způsob realizace obchodních aktivit až po samotný finální prodej. 

MZ: Dokázal bys třeba popsat, jak vypadá tvůj typický den? Pokud nějaký takový den vůbec je. 

MM: Ale určitě. Do značné míry, když se podívám na hlavní priority, které máme v rámci našeho obchodním týmu, tak jednoznačně hrají roli tři věci, které jsou možná nejdůležitější. První z hlediska Salesforce je tzv. forecasting, tedy předvídání našich obchodních výsledků v krátkém období (měsíc), středním období (kvartál) a dlouhodobém období (rok). Toto je dáno tím, že jsme veřejně obchodovaná firma, která každý kvartál reportuje výsledky. 

Ti z posluchačů, kteří sledují technologické trhy, si možná všimli, že při posledním prezentování obchodních výsledků Salesforce náš CEO deklaroval, že jsme nedosáhli očekávaného obratu, který byl 9,4 miliardy dolarů za kvartál, a netrefili jsme ho asi o 20 milionů. Takže to byla opravdu malá chybička, dalo by se říct. 

Výsledek byl dvacetiprocentní propad ceny akcií za jeden den. To znamená, že z hlediska Salesforce je forecasting považován za téměř vědeckou disciplínu a je to doslova artikl víry. Pokud to nezvládneme, má to hmatatelné důsledky na cenu našich akcií. Takže to je úkol číslo jedna. To samozřejmě vyžaduje, abych naprosto perfektně chápal, jak jsme na tom z hlediska rozpracovaných obchodních případů, a také dokázal předvídat, kolik nových obchodních příležitostí, v našem rychle se rozvíjejícím byznysu, jsme schopni vytvořit ve zbytku období, na které se zaměřuji. Tableau se totiž obchoduje velmi rychle.

A pak samozřejmě třetí bod, kterému se věnuji každodenně, je řízení jednotlivých obchodních případů a rozvoj mých obchodníků. To znamená, že mám tým lidí, kteří v tom mém týmu typicky pracují 2–4 roky, pak se posouvají dál v rámci organizace.

To je téma, ke kterému se možná ještě dostaneme – kariérní růst v rámci takové firmy. Řekl bych, že jednou z mých úplně nejdůležitějších priorit je ujistit se, aby tito lidé se rozvíjeli profesně a odborně v rámci toho, co dělají, abych dokázal maximálně využít jejich kompetence, než půjdou zase o dům dál. 

MZ: Takže na sledování těchto věcí máte asi nějaký systém? 

MM: Samozřejmě. Úplně zjednodušeně řečeno, my sami jsme možná nejlepšími uživateli našeho vlastního řešení. To znamená, že to, co prodáváme, sami také používáme. Trávím, řekl bych, každý den možná 40 procent svého času tím, že analyzuji reporty a dashboardy, dívám se na naše hlavní KPIs (key performance indicators), tedy hlavní indikátory úspěchu. K tomu používám Tableau a Salesforce. 

Salesforce, náš systém pro řízení vztahů se zákazníky, je hlavním zdrojem pravdy, pokud jde o datové vstupy a výstupy. Samotnou vizualizaci, analýzu a rozhodování na základě těchto dat pak provádím pomocí Tableau. 

MZ: To znamená, že kdybych se tě zeptal, jaké hlavní dovednosti pro tvoji práci, pro tvoji pozici jsou podstatné, tak by to byla hodně práce s daty? 

MM: Určitě. Práce s daty ve smyslu schopnosti formulovat správné otázky a pak na ně hledat odpověď v datech. Ale díky tomu, jak se dneska vyvíjí tato řešení a jak Salesforce, tak Tableau jsou deklarativní platformy, kde není nutné kódování, aby si člověk dokázal vydefinovat, řekněme, datové výstupy, po kterých touží. Takže nemám ani žádnou formální průpravu jako datový analytik.

Nikdy jsem nic takového nestudoval, neumím programovat, na rozdíl od své manželky, která je trénovaný statistik. Já bych si ta data nedokázal připravit, ale díky tomu, co používáme ve firmě, tak to není potřeba, protože ta data už pro mě připravil někdo v pozadí. Zakládají se v podstatě na informacích anebo na struktuře dat, které máme nastavené v rámci Salesforce a já si z toho akorát tahám potřebné informace. Na jejich základě musím vyvozovat závěry, které ovlivňují skutečně do značné míry chod naší firmy.

Zároveň, co my děláme, je, že každý týden analyzujeme, které obchodní praktiky fungují a které nefungují a jaké změny musíme dělat. To znamená, že každý týden děláme nějaké drobné změny v tom, jak obchodujeme, jak prodáváme, co nabízíme, abychom testovali různé cesty a hledali to, co funguje lépe. 

MZ: Co dalšího by to bylo, kdybych zůstal u té otázky. Co hlavně potřebuješ pro to, abys byl úspěšný na své pozici? 

MM: Myslím si, že kritéria úspěšného obchodního ředitele v Salesforce je rozhodně schopnost vést a motivovat lidi ve velice náročném prostředí, kdy je obrovský tlak na výsledky. Ti obchodníci naprostou většinu obchodních styků mají vzdáleně, to znamená přes telefon, přes videokonference. To také neumí každý. Takže vést lidi v tomhle tom prostředí je naprosto úplně první předpoklad.

Druhý předpoklad je skutečně analytická práce s daty. To znamená, být schopný vyvozovat rozhodnutí na základě dat. A potom třetí předpoklad je na základě těchto datových vstupů si dokázat vytvořit kolem sebe okruh partnerů, ať už interních ve firmě, nebo externích v rámci našich regionů, kteří nám to dokáží dodat. Takže zase se jedná o nějakou schopnost vést partnery k tomu, aby dodali skutečně to, na čem jsme se dohodli. 

MZ: Mě by zajímalo, jaká byla tvoje cesta na takto vysokou pozici ve světě byznysu. A teď se ani úplně neptám, odkud kam jsi přicházel, i když vím, že jsi působil jednak ve startupovém prostředí a také v akademickém. Když jsi potom odcházel z České republiky do Irska, říkal jsi, že ses musel některé věci naučit. To ti asi pomohlo v tom, kde jsi teď. Můžeš zmínit podrobněji, co to vlastně bylo, a obecně, jaká je cesta na takto vysokou pozici? 

MM: Myslím si, že i díky tomu, že jsem přicházel z České republiky, byla cesta do evropské centrály takové velké globální korporace poměrně složitá. Během své kariéry jsem totiž asi třikrát nebo čtyřikrát změnil oblast, ve které jsem působil. Někdy to bylo osobní rozhodnutí, jindy kvůli tomu, že jsem se přestěhoval do nové země.

Osm let jsem žil ve Velké Británii a zjistil jsem, že to, co jsem dělal v České republice, tam nebylo příliš využitelné. Člověk se pak musel přizpůsobovat místním podmínkám a možnostem. Na tuto pozici jsem se dostal úplně od základní vstupní brány. To znamená, že jsem začal jako obchodník pro malé a střední firmy v Salesforce, což byla už čtvrtá obroda mé kariéry. Bylo to možné díky tomu, že jsem měl obchodní zkušenosti ze startupového prostředí, což bylo klíčové.

Zároveň ale na straně Salesforce byli lidé připraveni dát šanci někomu, kdo na papíře nevypadal jako typický kandidát, kterého by normálně rekrutovali. Viděli však určité předpoklady, které se ukázaly být klíčové – schopnost rychle se učit, adaptovat se na úplně jiné obchodní prostředí a praktiky, schopnost jít tvrdě za výsledky a nenechat se odradit, když to člověku zrovna nejde. 

A to se samozřejmě v tom obchodním světě děje pořád. Takže si myslím, že velkou výhodou Salesforce je to, že je to firma připravená nabírat i lidi s různým kariérním pozadím, ale kteří vykazují přenositelné charakteristiky, jak jsem zmínil, a ty jim umožní stát se velmi úspěšnými obchodníky. 

MZ: Ty jsi to před chvilkou zmínil, i v nějakém rozhovoru, že jsi neměl úplně „standardní“ background, přesto jsi dostal šanci. Vím, že jsi hned v tom prvním období byl velmi úspěšný a dosáhl jsi tam nějakých prodejních rekordů atd. Kdybys měl říct, čím to bylo – tím, co jsi teď zmiňoval? 

MM: Určitě to bylo tím, co jsem zmiňoval, ale nevyhnutelně tady také hrála v můj prospěch situace, která je, řekněme, specifická pro náš trh. 

MZ: Nižší základna třeba? 

MM: Spíš si myslím, že šlo o nějaké momentum. Krátce vysvětlím. Když jsem nastoupil do Salesforce jako obchodník, měl jsem na starosti Českou republiku a Slovensko, a to byly v té době trhy, kde jsme měli relativně minimální působení. Už jsme tady měli nějaké zákazníky, ale v podstatě to bylo všechno dost v plenkách. Co se ale v té době začalo dít, bylo to, že jsme vybudovali určitou kritickou masu uživatelů. Do procesů prodeje a rozvoje Salesforce se také zapojili noví partneři.

A co se mi v té době podařilo? Jako obchodník v Salesforce máte skutečně možnost být pánem svého teritoria a můžete si ho hodně kontrolovat podle svého. Podařilo se mi vytvořit aliance s místními partnery, díky kterým jsme zasáhli klíčové části trhu, například finanční služby, které se v té době rychle rozvíjely, a technologické firmy, které začaly být schopny získat lokální i zahraniční peníze, a tím financovat svůj rychlejší rozvoj a expanzi do zahraničí. 

Byly to určitě obchodní kompetence, schopnost získat lidi pro cíl, který jsme si vytyčili, a dotažení do konce, ale také to bylo nějaké momentum, které na trhu v té době probíhalo. Možná jsem je správně vycítil a dokázali jsme se ho správně chytit. 

MZ: Já bych ještě tady u tohoto tématu zůstal jednou otázkou. Ty jsi už před chvílí říkal, že obchodníci u vás musí být schopni se vyrovnat s extrémně náročným prostředím a náročnými požadavky na ně, a na jejich výkon. Předpokládám, že v podstatě totéž platí i pro tebe. 

MM: Je to tak.  

MZ: Jak náročné je v téhle vysoké pozici opravdu uspět? 

MM: Myslím si, že Salesforce je v současné době jednou z nejpřísnějších firem na světě, co se týče řízení výkonu zaměstnanců. Jinými slovy, tohle se tam bere strašně vážně. Na každé úrovni společnosti se na kvartální a roční bázi díváme na výsledky jednotlivců a snažíme se identifikovat, zda jsou stále vhodní pro svou roli nebo jestli by jim nebylo lépe v jiné roli v rámci firmy. 

Zároveň, pokud vidíme nějaké nedostatky, snažíme se identifikovat, co by je mohlo zlepšit. Pokud tam není vůle ke změně nebo energie, ti lidé dosáhli limitu toho, co jsou ochotni a schopni firmě dát, tak se s nimi loučíme. Úplně na rovinu, je to poměrně žravé prostředí v tuto chvíli. 

A stejné nároky jsou i na mě. To znamená, já jsem zodpovědný za výsledek, který mi firma definuje. A to, jestli dosáhnu toho výsledku nebo ne, velice jasně určí moji budoucí kariéru. Ty výsledky jsou nastavené tak, aby 100 procent dosáhlo třeba jenom 30 procent lidí ve firmě, 30 procent obchodníků. To je, řekněme, nějaký průměr.

Mým cílem je, aby z mých lidí víc než 30 procent udělalo jejich target, což mi dává velkou šanci, že i já potom budu přes. Když by člověk byl opravdu ve velkém záklonu a hodně mu chybělo do toho kýženého výsledku, tak bych řekl, že ta životní dráha nebo ta kariérní dráha se může velice rychle začít zkracovat. 

MZ: Pro představu, dalo by se to převést třeba do nějakých ukazatelů ve smyslu, kolik hodin denně musíš pracovat nebo kolik času musíš věnovat vzdělávání, učení se novým věcem, dovednostem atd.? 

MM: Určitě. V rámci mé týdenní kadence, kterou mám nastavenou, mám každý týden ve svém kalendáři 4–5 hodin, které věnuji sebevzdělávání, zaškolování nebo vzdělávání svých kolegů. Když si to spočítáte za rok, tak je to 52krát 5 hodin (bez dovolených), což jsou vysoké počty hodin, které člověk opravdu musí věnovat tomu, aby neustále držel krok.

Za prvé, produkty se rychle vyvíjejí kupředu. To je možná hezký příklad – v pátek jsem dělal demo našemu nejvyššímu vedení, kde jsem ukazoval nové schopnosti Tableau, jak se dá pracovat s umělou inteligencí, a to jak na úrovni nadhledu, tak na úrovni detailního hledání odpovědí na konkrétní datové otázky. 

A přidala se na toto i kolegyně, která odešla před šesti měsíci na mateřskou. A když jsem skončil, tak ona řekla: „Já ten produkt vůbec nepoznávám.“ Tak rychle se u nás věci mohou měnit, takže člověk musí opravdu zůstat v úzkém kontaktu s tím nejnovějším, což nám umožňuje být o krok před konkurencí. 

Co se týče počtu hodin, které člověk musí věnovat, aby byla práce odvedena kvalitně a nebyly velké mezery ve výsledcích, myslím si, že za osm hodin denně se to úplně stihnout nedá. Řekl bych, že průměrně to vychází na 10 hodin denně, a někdy, jako například minulý týden, kdy jsme finišovali červen, to bylo spíš 12–14 hodin. Tak to prostě je, o tom žádná. 

MZ: Chtěl jsem se také zeptat, jestli hypoteticky vidíš v České republice nějakou příležitost, která by pro tebe teď byla z pohledu toho, co děláš, zajímavá. Zvažoval bys třeba přesun zpátky? 

MM: To pro mě není úplně jednoduchá otázka, protože jsem tomuto tématu nevěnoval úplně pozornost, abych se přiznal. V České republice jsou dvě nějaké, řekněme, tržní oblasti, na které bych se mohl dnes zaměřit. Jedna jsou samozřejmě velké korporáty mezinárodního charakteru, ale když se zamyslím nad tím, co tady dělá Google, Microsoft a další podobní, tak oni tady mají pobočky firem, které se zaměřují na ten náš region, konkrétně Českou republiku, možná blízké okolí. A to je něco, co teď úplně nevyhledávám.

A to je jeden z důvodů, proč jsem v Dublinu a proč jsem právě u firmy jako je Salesforce, protože tam mám možnost pracovat skutečně v globálním týmu. Moje reportovací linka běží do San Francisca a zároveň pracuji se zákazníky z tak rozdílných kultur, jako je Jižní Afrika, Střední východ a tady třeba náš region střední a východní Evropy. 

Tohle mi tady vlastně trochu chybí, a tudíž ani cesta do velkého korporátu tu úplně nevidím jako něco, čím bych se chtěl vydat. Co je možná zajímavější, jsou české technologické nebo jiné firmy, které jsou ve fázi růstu, vydávají se do světa a mají skutečný drive. Jsou mezinárodně konkurenceschopné, a tam si dovedu představit, že bych mohl zastávat roli, ve které bych využil všechny své kompetence, které jsem si přinesl z prostředí jedné z obchodně nejúspěšnějších firem na světě.

Firma, která je známá svou rigorózní metodologií řízení prodeje – a to je faktor, který v mnoha úspěšných rostoucích technologických firmách chybí. Ať už proto, že zakladatelé nemají takové kariérní pozadí, nebo proto, že tam prostě ještě nedoputovali v tom svém vývoji. Když bych šel po nějaké příležitosti na českém trhu, tak tohle by byl ten typ příležitosti, kterou bych hledal. 

MZ: Vidíš tady nějaké takové podobné firmy, které mají tyto ambice a z tvého pohledu by to třeba pro tebe bylo zajímavé? Teď nemyslím konkrétně, jestli tady takové firmy jsou, ale podle tvého vnímání. 

MM: Vidím tady takové firmy. Často jsou to firmy, které jsou rozkročené mezi Spojenými státy a Českou republikou, popřípadě mezi západní Evropou a Českou republikou. Jsou často financované ze zahraničních zdrojů a dokázaly přesvědčit investory, kteří mají z čeho vybírat, že nabízejí šanci na skvělý návrat investice. Takové firmy tady vidím, jsou jich možná nižší desítky. I mezi našimi zákazníky se takové firmy rekrutují, takže je to segment, který sleduji a snažím se s těmito lidmi zůstávat v kontaktu, protože člověk nikdy neví, kam ho zavane vítr příště. 

MZ: A ještě by mě zajímalo, kdybychom se vrátili na úroveň korporátu. To, o čem jsem mluvil – myslíš si, že je šance, že v České republice někdy bude fungovat firma, ve které budeš moct působit opravdu na globální úrovni? Nebo by se muselo něco změnit i z hlediska institucionálního? 

MM: Myslím si, že tato diskuze má v podstatě dvě roviny. Jedna je prostředí, které dokážeme vytvořit v České republice pro zahraniční firmy, které by v budoucnu třeba místo Irska volily Českou republiku. To je o schopnosti přilákat globální talent, což dnes není úplně hlavní deviza České republiky. Praha je dnes kosmopolitní město, vidíte zde lidi z celého světa, ale nemáme institucionálně ani kulturně nastavený rámec, který by nám umožňoval dramaticky zvýšit příliv talentů, zejména z mimoevropských lokalit, na náš trh. To je první věc – museli bychom být schopni přilákat takový talent.  

Druhá věc je, že bychom těm firmám museli nabídnout atraktivní daňové prostředí, o což se teď snaží třeba Portugalsko a Španělsko. Řekl bych, že mají nějaké dílčí úspěchy. Podařilo se jim přilákat řadu nastupujících technologických firem, nevím, jestli slovo „gigantů“ je úplně správné, ale už slovutných mezinárodních firem, ať už do Barcelony nebo Lisabonu, kde kombinují atraktivní životní úroveň s velmi přívětivým daňovým prostředím pro firmy, ale také pro mezinárodní talent. To je tedy druhá věc, která by se musela změnit. 

Poslední věc, která by se musela změnit, je percepce, kterou o nás svět má. Česká republika ohromně vyskočila díky výrobním projektům, které se zde realizovaly v posledních 20 letech, a stále jsme výrobní velmocí. V podstatě nikdo nás nemá dnes zaškatulkované jako špičkové místo pro rozvoj nových technologií, které nás ve světě posouvají dál. 

MZ: Možná bych měl ještě jednu otázku k číslu jedna. To, o čem jsi mluvil, ta schopnost přilákat globální talent, to znamená vybudovat nějaké, jak si říkal, institucionální i kulturní podmínky. Co by to například z tvého pohledu mohlo nebo mělo být? 

MM: To, co se podařilo ve Španělsku a Portugalsku. Aby se tyto země vymanily z jejich dlouhodobé neschopnosti dosáhnout rychlého hospodářského růstu, tak se tyto země začaly nabízet a aktivně se propagovat vůči lidem s technologickým zázemím – ať už se bavíme o vývojářích, obchodnících, nebo o komkoliv, kdo má co do činění s ekosystémem inovativních firem ve světě. 

A cíleně se je snažili nalákat do Španělska, do Portugalska s tím, že jim nabídnou velmi příznivé podmínky: vzdělání pro jejich děti, příjemné životní prostředí v některých z nejkrásnějších měst Evropy. A stalo se to i v dobrou dobu. Trochu jim v tom pomohla pandemie covidu, kdy si lidé, kteří předtím žili ve městech na východním či západním pobřeží Spojených států, nebo v severních částech Evropy, jako Velká Británie či Amsterdam, řekli: „Proč musíme sedět v dešti a pošmourném počasí, když můžeme být v Barceloně, kde je krásně?“ To určitě také hrálo roli. 

Samozřejmě to má i některé negativní sociální dopady. Lisabon i Barcelona dnes čelí raketovému růstu cen nemovitostí a města se stávají složitými a problematickými na život pro místní obyvatele. Je to vždycky něco za něco. Podobně jako Angličané, kteří se narodili v Londýně, tam typicky už dnes nežijí, protože si to nemohou dovolit, a odstěhovali se do krajů v okolí Londýna. Je to prostě nějaká odvrácená stránka toho, že Londýn je skutečná globální metropole, kde se shromažďují ti nejúspěšnější lidé a firmy. 

My si musíme říct, jestli chceme něco podobného v Praze, což se už určitým způsobem děje. A pokud ano, jsme schopni to totálně vytěžit. Pak je zde samozřejmě ještě další stránka věci, a to jsou české firmy, které vyrostly nebo rostou. Napadá mě hezký příklad – firma Productboard, český unicorn založený Hubertem Palánem. Hubert žije na západním pobřeží USA, ale firma má většinu lidí, myslím si, ještě pořád tady. 

To jsou opět specifické podmínky, které musí stát vytvořit, aby úspěšné české firmy mohly dlouhodobě růst a nebyly nuceny zakládat své centrály v zahraničí. Aby je naopak mohly hrdě založit tady a vést svůj obchod odsud. 

MZ: Před chvílí, když jsme se bavili, tak si říkal, že by bylo potřeba vytvořit podmínky, aby firmy daly přednost České republice, třeba před Irskem. Je to pořád tak, že pro technologické firmy je Irsko hodně atraktivní zemí? 

MM: Pořád to tak je. 

MZ: A čím to je? Co je to hlavní? 

MM: Myslím si, že v Dublinu se to podařilo, ačkoliv úspěch se promítl i do menších měst, jako jsou Galway a Cork. Nicméně Dublin zůstává v tomto směru dominantní. Irská vláda připravila daňový režim, který umožnil přilákat nejprve papírové, a později skutečné centrály velkých mezinárodních firem. Salesforce, Google, Oracle, Apple a všichni vedou svůj obchod pro Evropu právě z Dublinu. 

Tento úspěch šel ruku v ruce se vzdělávacím systémem, který vychovával žádané profese ve spolupráci s těmito technologickými firmami a dokázal je zásobovat přílivem talentů z lokálních zdrojů. Zároveň Irsko výrazně otevřelo dveře zahraničním talentům. Pamatuji si, že když jsem v roce 2004, ještě před vstupem České republiky do Evropské unie, byl na studijním pobytu Erasmus v Irsku, byl jsem v šoku, když jsem se šel zaregistrovat na místní policii. Přivítali mě s otevřenou náručí: „Vy budete v Evropské unii, tyhle papíry už nebudete potřebovat. To je super.“ 

Zatímco moji kolegové, kteří třeba ten samý rok byli v Itálii nebo ve Francii, se tam potýkali s diskriminačními praktikami místních úřadů, které se je snažili všemožně odradit od toho, aby v té zemi vydrželi. Takže je to i o tom společenském přístupu, který si Irové nastavili, kdy otevřeně říkají: „My vítáme imigraci.“ Samozřejmě taky už se to dneska začíná trošku měnit, ale u nich je to samozřejmě dané i kulturně, protože to je země, ze které prostě po stovky let lidi naopak emigrovali do celého světa. Takže měli pocit, že teď nastal jejich moment v historii, kdy to můžou otočit a být tím příjemcem talentu z celého světa. 

MZ: Musím se zeptat, jak se ti tam žije, nebo spíše tobě a tvé rodině, protože tam žiješ s celou rodinou. Jak se vám tam tedy žije? 

MM: Tak samozřejmě všude je chleba o dvou kůrkách, o tom žádná. Nicméně Irsko z mého pohledu má dvě věci, které pro zejména člověka, který chce vychovávat rodinu, jsou nesmírně důležité. Jedna je pozitivní nálada ve společnosti.

To znamená, že irská společnost se dnes posouvá od jedné z nejkonzervativnějších a nejvíce normami svázaných společností v Evropě, kde katolická církev a její doktríny hrály obrovskou roli v každodenním životě irské populace. Tato společnost se mílovými kroky posouvá směrem k jedné z nejliberálnějších evropských společností, která na kontinentu vůbec je. Společnost hledí s nadějí dopředu, přestože život tam není jednoduchý. 

Pracuji v segmentu, kde jsou jedny z nejvyšších příjmů v celé zemi, takže by se dalo říct, že žiji v takové bublince. Učitelé, zdravotní sestry a další profese mají normální příjmy a potýkají se s vysokými životními náklady, vysokým zdaněním atd. Nicméně společnost jako celek hledí dopředu s nadějí, protože vidí, že se země rok od roku zlepšuje. 

MZ: Dá se říct, čím to je? Je to tou otevřeností primárně k tomu byznysu, který tam mohlo způsobit tyto, dejme tomu, nějaké kulturní změny? 

MM: Určitě to hraje velkou roli, ale myslím si, že je to možná takový ne úplně chtěný dopad toho, že se Irsko otevřelo světu. Myslím si, že to tak úplně nebylo zamýšleno zpočátku, když tehdejší vládní garnitury na začátku osmdesátých let s tímhle plánem začaly pracovat. Ale je to nějaký vedlejší efekt, kdy si irská společnost uvědomila, že ta otevřenost, ať už idejím, nebo podnikatelským praktikám jí přinesla bohatství, zvýšenou životní úroveň, možnost vidět nové věci ve světě a celkově jednoznačně benefitují z toho liberálního globálního pořádku. 

A jak se stávají vzdělanými, lidé se dívají dále do světa, tak zároveň se snižuje ochota si nechat život diktovat nějakými konzervativními normami z minulosti. 

MZ: To vypadá, jak když to jde úplně proti trendu. 

MM: Proti současnému trendu. Ano. Řekl bych, že byť teda už i teď tam začínám vidět inspiraci evropským přechodem doprava. Vznikají tam nové i politické strany, které se na tom to snaží nějakým způsobem benefitovat takovou tou populistickou rétorikou, to je to české slovo, které jsem hledal. Stále ta většinová společnost je velice angažovaná v klíčových rozhodnutích o další směřování země, protože podle irské ústavy oni takové věci musí dávat k referendu. 

A v naprosté většině případů, když v posledních 30 letech proběhlo referendum o klíčovém rozhodnutí, většina populace řekla: „Ano, posuňme se dál, zbavme se starých norem, je čas se otevřít a hledět do budoucnosti s nadějí.“ V tomhle Irové skutečně jdou trochu proti proudu. Jestli to tak bude za 10 let, nedokážu říct, ale dnes to vnímám jako dobré místo pro výchovu dětí, protože vyrůstají s nadějí a ambicí něco dobrého v tom světě dokázat. 

Dalším důležitým elementem je kvalitní vzdělávací systém v Irsku. Řekl bych, že je to země, která se v tomto hodně poučila a pomohlo jí to otevření se světu. Vidím tam velké možnosti pro své děti, které budou mít z irských škol mnohem jednodušší cestu ke globálním příležitostem, než jsem měl já. Musel jsem projít složitou cestou, zatímco ony mohou přímo ze škol vstoupit do nejlepších firem světa, pokud budou chtít. 

MZ: Tak to je nepochybně hodně zajímavé. Pojďme teď k tomu, čím se zabývá společnost Salesforce, to znamená k systémům řízení vztahů se zákazníky. Na jaké úrovni dnes ty systémy jsou? Co všechno už umí? Jak do toho promlouvají nové technologie, jako je Machine learning, umělá inteligence atd.? 

MM: Jednoznačně. Možná bych tady trochu vysvětlil takovou „nudnou“ věc, abych odlišil, na co se v Salesforce specializujeme, oproti tomu, co si lidé často představují pod různými systémy záznamu. Když se zamyslím nad tím, co každá firma potřebuje, tak každá firma potřebuje mít nějaký systém, kde sbírá data a informace – systém vytváření záznamu, kde ta data žijí v nějaké strukturované podobě.

Potom potřebují nějaký systém, kde jejich zaměstnanci a vedení s těmi daty pracují. My tomu říkáme Systems of Record a Systems of Engagement. Salesforce se zaměřuje na to druhé. Naší specializací je vytváření digitálního rozhraní pro práci každého zaměstnance – od posledního prodejce nebo zaměstnance zákaznické podpory až po nejvyšší vedení. 

A cílem je vytvořit jim digitální rozhraní, kde dokáží velice rychle a jednoduše pracovat se všemi potřebnými informacemi k tomu, aby v té jejich práci dokázali být den ode o jedno procento, dvě procenta produktivnější. Takže flexibilní řešení, které je možné snadno modifikovat tak, aby nejlepší možnou mírou sloužilo potřebám té firmy v daný čas, protože ty potřeby se samozřejmě mění. 

A jak do toho promlouvají moderní technologie umělé inteligence a machine learningu? Machine learning je součástí naší platformy Salesforce, protože dnes jde skutečně o softwarovou platformu, na níž stojí aplikace, které si naši zákazníci kupují jednotlivě nebo společně, podle toho, jaké mají potřeby.

Myslím, že od roku 2014 používáme něco, čemu říkáme Einstein – learning algorithm, který pracuje s metadaty stovek tisíc zákazníků, které máme. Na základě toho dokáže dnes dělat řadu doporučení, a to i velice přesných, která mají specifické využití. Například vyhodnocování kvality obchodních příležitostí, kvality leadů, doporučení, jak nakládat s podněty od zákazníků na zákaznické lince atd. 

Takže to je, řekněme, nějaký učící se algoritmus, který už jede řadu let a může být využit ke zvyšování produktivity a efektivnosti v konkrétních oblastech. To, co se v posledních 6–9 měsících výrazně rozvíjí, je zapracovávání generativních modelů, jako jsou velké jazykové modely, které dnes veřejně známe – ať už se jedná o OpenAI nebo jiné modely. Tyto modely jsou zapojovány přes něco, čemu říkáme Salesforce Einstein Gateway, do práce s interními daty firem. 

Jinými slovy, cílem je umožnit firmám využívat umělou inteligenci a velké jazykové modely ke zlepšení práce s daty v rámci jejich organizace, a to tak, aby jejich data neodcházela do nehlídaného veřejného prostoru. 

To se dělá přes API napojení, kdy používáme kompetence jazykového modelu uvnitř Salesforce, ale data nepouštíme ven. Takhle to už dnes používáme i uvnitř firmy – například pro naše vlastní každodenní rozhodování a práci s daty. Koneckonců to je to, co jsem právě v pátek demonstroval svému vedení. 

Zároveň bych řekl, že technologie umělé inteligence je dnes stále ještě relativně na začátku. Jinými slovy, dnes si nedokážu představit, že bychom díky tomu dokázali udělat jednoho obchodníka desetkrát úspěšnějším, aby zastal práci deseti lidí. Tak to dnes prostě není. Řekl bych, že jsme ve fázi verze 0.01. Když to přirovnám k internetové revoluci, dnes jsme na úrovni AOL (America Online), a Google jsme na trhu ještě ani neviděli. 

Dnes tato řešení, řekl bych, umožňují zvyšování produktivity v rámci jednotek, možná nízkých desítek procent, v závislosti na tom, jak je práce strukturovaná či méně strukturovaná. Typicky náš obchodník pracuje ve velmi nestrukturovaném prostředí, protože jde o práci s vysokou přidanou hodnotou ve smyslu kvalifikace. Každý případ je jiný, každý obchodní problém je odlišný, takže tam umělá inteligence dokáže pomoci méně než v případě zákaznické podpory, kde se často jedná o opakující se problémy a přesně daná pravidla. Tam jsou strukturovaná data mnohem užitečnější. 

MZ: Ty jsi někde říkal, že budoucnost nebo budoucí úspěch v podnikání jednoznačně vychází z práce s daty. To znamená, chtěl bych se zeptat, jestli jsou tyto systémy pro řízení vztahů se zákazníkem dneska jednak dostupné, a také, zda jsou vhodné pro jakoukoliv firmu, včetně těch opravdu malých. A jak je to s jejich dostupností z hlediska ceny atd.? 

MM: Co se týče té dostupnosti, tak tam bych opravdu řekl, že dneska si kdokoliv může vybrat, protože ta nejdostupnější řešení začínají opravdu na nízkých desítkách eur za uživatele na měsíc. Existuje i řada různých freemium nástrojů, takže jednoznačně bych řekl, že to je dnes dostupné úplně pro každého a pak záleží v podstatě na míře sofistikovanosti a ambicích firmy, jak daleko s tím chtějí zajít.

Když si vezmu, že firma, která se snaží obchodovat na mezinárodním poli – ať už je malá, střední, velká – nebo obchoduje v nějaké mezinárodní konkurenci a k jejímu úspěchu je nutné, aby neustále hledala nové zákazníky a aby i těm stávajícím zákazníkům se neustále snažila nabízet nové služby nebo produkty.

Tak takováhle firma, si myslím, že dneska nemůže žít a dlouhodobě být úspěšná bez toho, aniž by opravdu kvalitně pracovali se svými daty. Aby je měli dobře strukturovaná v rámci snadno použitelného digitálního rozhraní, aby z nich dokázali rychle, když říkám rychle, tak opravdu každodenně vyvozovat závěry a měnit jejich obchodní praktiky podle toho.

Pak jsou samozřejmě typy firem, kde toto není relevantní, protože například jsou součástí nějakého dodavatelského řetězce, mají jednoho, dva zákazníky. Jejich hlavní prioritou je efektivně vyrábět, získávat vstupy za co možná nejnižší peníze a dobře plánovat. A tam samozřejmě také potřebují pracovat s daty, ale jsou to jiná data, je to prostě jiný typ práce.

I těm stoprocentně pomůže kvalitní datová základna, schopnost využít umělou inteligenci: například předvídat množství konkrétního materiálu, který budou potřebovat, třeba si to i nějak dopředu nakupovat, aby mohli rozložit riziko v čase a nemusely to rozhodovat na základě dojmů a zkušeností, ale opravdu na základě dat. Všechny takovéhle firmy využijí kvalitní datové nástroje, akorát prostě každý bude vypadat trošku jinak. 

MZ: Chci se tě zeptat, jak vidíš budoucnost CRM systémů. Když jsme se bavili spolu před rozhovorem, ptal jsem se tě, jestli je možné, že v budoucnu lidé nebudou muset logovat informace a jestli by to mohli dělat boti nebo asistenti. Řekl jsi mi, že to je hodně spekulativní. Jak to tedy vnímáš? 

MM: Trošičku bych to přirovnal k tomu komentáři, který jsem udělal předtím. V době, kdy jsme přistupovali na internet přes službu AOL (America Online) nebo kdy jsme začali používat první prohlížeče, jako je Yahoo, tak nás nenapadlo, co všechno bude možné.

Když se na to podíváme zpětně a vidíme, kde je Google a jaké možnosti dnes nabízí uživatelům, před 24 lety by bylo naprosto nepředstavitelné, že taková služba může vůbec existovat. A tady si myslím, že je to trošku podobné, proto jsem řekl, že je to trochu spekulativní. Dnes si to možná nedokážu úplně představit. 

Pracuji s informacemi, které dnes mám, a už teď vidím, že i my používáme umělou inteligenci k tomu, abychom zaznamenávali naše data o zákaznících, jejich interakce s námi, a abychom aktualizovali záznamy, které se promítají do našeho rozhodování ve firmě. 

Ale tento systém se naprosto jednoznačně neobejde bez korekce od skutečně živých lidí. To znamená, že systém je svým způsobem slepý, nedokáže vždy správně vyhodnotit, jak s těmi daty naložit. A za druhé je často nutné do něj vložit lidský úsudek. Možná uvedu hezký příklad, jak pracujeme ve firmě v rámci předvídání našich obchodních výsledků, tedy forecastingu.

Máme machine learning model, který analyzuje data z CRM a říká: „Na základě informací, které máme v CRM, odhaduji, že z aktuálně otevřených obchodních příležitostí uzavřeme X. Mezitím vznikne další množství obchodních příležitostí ve stejném období, ze kterých uzavřeme Y, a výsledek bude Z.“ Já do toho vstupuji jako ředitel, s pochopením našich obchodních možností, a říkám: umělá inteligence mi sice tvrdí toto, ale já na základě své zkušenosti a lidského úsudku vím, že z otevřených příležitostí uzavřeme daleko více, protože znám souvislosti.

Naopak si myslím, že ten čistě nový byznys, který by měl přijít sám od sebe, bude menší, protože vidím určité nedostatky. Například jsme neinvestovali tolik do marketingu jako v minulém roce, a tudíž očekávám menší příliv nových leadů. 

MZ: Když bych se zůstal u toho, jak vidíš budoucnost CRM systému, tak je to spíš v duchu toho zpřesňování práce s daty a možná nějaké zdokonalování doporučení, jak s těmi daty pracovat? 

MM: Za prvé to vidím v obrovském zrychlení, takže to zrychlení je úplně ten největší faktor, kdy uživatelé budou schopni pracovat s násobně větším množstvím informací a mnohem rychleji odbavovat kroky, které dřív trvaly hodiny, dny, tak teď se opravdu zkrátí na minuty a vteřiny. To je jedna věc. Z toho zrychlení samozřejmě vzniká nějaká produktivita.

Druhá věc je, že tyto systémy vnímám jako něco podobného bionické paži. Jinými slovy, je to stále paže, kterou člověk používá, ale dokáže toho uzvednout mnohem více a třeba i rozdrtit kámen. Stejně tak je to i u CRM systému – neobejde se bez lidského vstupu, alespoň zatím, a myslím si, že to tak ještě dlouho bude, možná to tak vždycky bude. Ale dává uživateli super schopnosti, ať už se to týká analýzy informací nebo rychlosti jejich zpracování. To mu umožňuje jednat a pracovat násobně rychleji než tomu, kdo takové řešení k dispozici nemá. 

MZ: Témat, o kterých by se s tebou dalo povídat, je spousta. Určitě jsem se ale chtěl zeptat na region EMEA, ve kterém působíš, protože mě moc zajímá srovnání, jak se dělá byznys napříč touto širokou oblastí. Vnímáš tam nějaké velké odlišnosti? A cítíš třeba i nějaké dopady deglobalizace, ke které objektivně dochází? 

MM: Ano. To je velice případná úvaha. Zejména teď v návaznosti na posledních devět měsíců probíhající izraelsko-palestinský konflikt, nebo spíše konflikt mezi Izraelem a Hamásem, který se potenciálně může rozšířit i do dalších částí regionu.

Za prvé jednoznačně bojujeme s geopolitickými vlivy, které jsou z našeho pohledu neovlivnitelné, ale mají zásadní dopad na náš byznys. Ať už jde o schopnost a ochotu firem investovat ve východní Evropě, na Středním východě nebo potenciálně v Africe, kde v některých částech, zejména v západní Africe, začíná situace opět vřít. To má vliv i na to, jak zákazníci vnímají západní společnosti.

Salesforce je firma, která byla dlouhodobě velice úspěšná v Izraeli a měla tam vysoký profil. To mělo v některých konkrétních případech negativní vliv na naši práci se zákazníky z arabských zemí na Středním východě, kteří nám jednoznačně řekli, že si vyberou jiného technologického partnera v souvislosti s tím konfliktem a jejich morálním postojem k němu. To jsou věci, které je opravdu nutné brát v úvahu každý den a člověk se k tomu musí adekvátně postavit.  

A pak jsou samozřejmě odlišné obchodní praktiky. Úplně zase klasický příklad: když pracuji s významnou regionální pojišťovnou v Ghaně a potkám se s vedením firmy, s celým boardem: CEO, je tam výkonný ředitel, obchodní ředitel, IT ředitel. Za prvé, oni očekávají trošku jiný přístup a za druhé, to, že jsem se s nimi potkal, vůbec neznamená, že mají skutečně zájem realizovat ten projekt tak, jak nám ho komunikovali.

Jinými slovy, když bych se v podobné situaci ocitnul v Polsku, tak je jasné, že nikdo by neinvestoval čas tolika vysoce placených lidí do takové schůzky, aniž by měli jasnou představu, že tak nebo onak chtějí projekt uskutečnit. V Africe to takhle vůbec být nemusí, protože mají kolikrát jiné priority, pracuje se tam jinak. Někdy je pro ně zajímavé se jen potkat s vyspělou západní firmou a okoukat, jak se to dělá na Západě a potom už o nich člověk nikdy nemusí slyšet. 

Když děláme rozhodnutí o tom, jak předvídat naše obchodní výsledky, musíme přihlížet k mnoha regionálním specifikům. Nejde jen o kupní sílu, ale také o obchodní praktiky v jednotlivých regionech. Jsou regiony, kde se nedá obchodovat bez toho, aby člověk alespoň naoko nabídl slevu, a naopak jsou regiony, kde to není vůbec potřeba, protože jakmile firmy vidí hodnotu, jsou připraveny za ni zaplatit. Z tohoto pohledu je to velmi pestré, což zároveň komplikuje práci samotnou. 

MZ: Předpokládám, že na základě dosavadních zkušeností máte určité, dejme tomu, „osnovy“ pro jednotlivé regiony, jak to tam obvykle vypadá. 

MM: Ano, je to tak, je to tak. Máme tedy go-to-market model, který se vztahuje na všechny regiony, ale zároveň máme určité praktiky, podle kterých například rozhodujeme, kde otevírat nové kanceláře. 

Na Středním východě je strašně důležité být v osobním kontaktu se zákazníky, protože tamní kultura vyžaduje, aby si kupující s prodávajícím potřásli rukou a vypili spolu kávu. Zatímco ve střední a východní Evropě jsou firmy dnes mnohem západnější v tom smyslu, že jsou připravené dělat nákupní rozhodnutí vzdáleně. Pokud vidí hodnotu a věří, že dodavatel opravdu splní to, co prezentuje, není problém s nimi obchod uzavřít i na dálku. 

MZ: My rozhovor točíme na začátku prázdnin. Co nejdůležitějšího tě čeká ve druhé polovině roku? Nebo na co se nejvíc těšíš? 

MM: Na co se těším asi úplně nejvíc, a to platí nejen ve druhé části roku, ale obecně, jsou konference, které zároveň fungují jako show. Říkáme tomu World Tour. V regionech, kde působíme, uspořádáme velkou osvětovou akci pro lidi, kteří se zajímají o problematiku softwaru a umělé inteligence. Přizveme své zákazníky, kteří prezentují, jak používají Salesforce a Tableau, což je podle mě nejlepší známka toho, co opravdu přinášíme na trh.

Potenciální uživatelé slyší zkušenosti od lidí, kteří si to už sami vyzkoušeli. Tyto akce nejenže poskytují osvětu, ale umožňují i přímý kontakt se zákazníky, a to mě pokaždé nabíjí. Před pár týdny jsem byl ve Varšavě, kde jsme takovou akci měli. Prezentoval jsem tam na jejich národním stadionu, což je velikostně něco jako náš Strahovský stadion, akorát v mnohem lepším stavu. Krásně se tam pracuje. 

Takže na to se těším asi úplně nejvíc z obchodního hlediska. Trochu mě mrzí, že letos nebudeme mít World Tour v Praze, jako v posledních letech. Místo toho se letos chystáme do Budapešti, takže Praha přijde trochu zkrátka. Nicméně bychom se měli podílet na aktivitách v rámci Týdne inovací, kde budeme dělat debrief z Dreamforce, což je náš největší event tohoto typu na světě. Odehrává se každoročně v San Franciscu, a letos se koná na konci září. I na to se těším. 

MZ: Michale, děkuji moc rozhovor a přeji, ať se daří. 

MM: Díky moc, Martine. Moc mě těšilo. I vám přeji, ať se daří.  

MZ: Měj se hezky. 

MM: Na shledanou.

Zpět na začátek