Co funguje na stres, vyčerpání a začínající syndrom vyhoření, radí Simona Zábržová ze Soulmio

Proč se až 70 procent manažerů potýká se syndromem podvodníka a jak se Simona, která se dvakrát dostala do stavu vyhoření, stará o své duševní zdraví?

Obsah videa

Odkaz se otevře v novém okně na příslušném místě.

• 00:56 – Duševní zdraví Česka
• 11:13 – Proč je důležitý „Recovery concept”
• 18:52 – Kolik nás stojí duševní potíže
• 22:52 – Stávají se z manažerů koučové?
• 30:01 – Jak se starat o duševní kondici pracovních týmů
• 35:19 – Příběh Simony Zábržové: od dvojnásobného vyhoření po pravidelné snídaně sama se sebou
• 46:20 –⁠⁠⁠⁠⁠ Soulmio a komplexní péče o duševní zdraví
• 50:32 –⁠⁠⁠⁠⁠ Jak se Simona stará o svou mentální kondici

Zpět na začátek

To nejdůležitější, co v rozhovoru zaznělo

Soulmio je online platforma pro komplexní péči o duševní zdraví. Motivace pro jeho založení byly podle Simony Zábržové dvě. Simona vedla několik firem a vnímala, že jejich zaměstnanci jsou přehlcení, před vyhořením a hledala program, který by jim pomáhal a zároveň tento stav řešil za ni. Druhou motivací byla její osobní zkušenost s vyhořením. Během ní poznala, jaký je nedostatek informací k této problematice a jak dlouhé jsou čekací lhůty, pokud člověk potřebuje pomoc s duševním zdravím.

Podle dat, která Soulmio uvádí, každý třetí Čech vykazuje symptomy spojené se zhoršeným duševním zdravím. V letech 2020 – 2022 došlo k dramatickému nárůstu přetěžování zaměstnanců, každý druhý se setkal s pocitem, že toho má moc. Téměř každý třetí se setkal s vyšším objemem práce, který vedl ke zhroucení, psychickým obtížím nebo přímo diagnózám.

Tyto potíže se podepisují ve velkém na ztrátě produktivity zaměstnanců, WHO uvádí, že ročně stojí světovou ekonomiku tato ztráta bilion euro.
Simona Zábržová říká, že se v rámci programů, které Soulmio nabízí, setkávají se zhruba 75 procenty jinak zdravých lidí, kteří jsou na určité zdravotní křižovatce. Ti nejčastěji řeší problémy v rodinných a partnerských vztazích, které zasahují do jejich práce. Zbývajících 25 procent tvoří lidé, kteří nejčastěji trpí panickými poruchami nebo sociálními fóbiemi.

Příčinu ve velkém nárůstu lidí, kteří po pomoci volají, vidí Simona Zábržová v obrovské nejistotě, kterou události v posledních čtyřech letech přináší. Tu nejčastěji provází těžký stres, posttraumatické stresové poruchy a úzkostné stavy. Přehlcení informacemi a ověřování jejich pravdivosti mezi dezinformacemi je pro mnoho lidí nové a neumí si s ním sami poradit.

„V momentě, kdy máme novou situaci, tak se musíme o sobě něco dozvědět: jak reaguji, jak funguji, co to se mnou dělá, mám z toho negativní pocity, jak to budu řešit a tak dále. Když je těch negativních situací nebo nových, nejenom negativních, situací hodně v rámci krátké doby, tak se to samozřejmě podepisuje na duševním zdraví,“ říká Simona Zábržová.

V Soulmiu se setkávají také s populárními tématy, jako je syndrom podvodníka. Až 70 procent manažerů se během své kariéry setkalo s pocitem, že s k práci, kterou dělají, dostali ne díky tomu, co doopravdy umí, ale nějakou náhodou. Obávají se toho, že selžou a budou odhaleni.

Ve větší míře se ve firmách také začíná mluvit o mobbingu, bossingu a šikaně na pracovišti. Díky digitálním technologiím také vyvstávají mezigenerační problémy, nejčastěji spojené s komunikací.

Digitální doba, ve které žijeme, s sebou přináší možnost být 24/7 k dispozici online. Mnoho zaměstnanců se tak potýká s tím, že neumí oddělit práci od svého volného času a na pracovní záležitosti reagují i po skončení pracovní doby. Podle Simony Zábržové si spousta lidí neumí správně nastavit digitální detox, který může od pocitu přehlcení významně ulevit.

Jak na přehlcení?

Na zotavení se ze stresu, ať už způsobeného krizí nebo dlouhodobého stresu z práce, existuje jistě mnoho technik. Simona Zábržová v rozhovoru vysvětluje tzv. „recovery koncept“, který obnáší čtyři psychologické potřeby: odpoutání se, relaxace, mistrovství a kontrola.

Psychologické odpoutání znamená, že se vědomě z jednoho pracovního módu přesměrujeme na jinou aktivitu, která může být podobně náročná, ale přirozeně nás baví. Například někdo, kdo pracuje v účetnictví, se může ve svém volném čase věnovat cizím jazykům nebo sportovat.

Druhým módem je relaxace, jejíž cílem je vytěsnit myšlenky na pracovní starosti a navodit odpočinek. Na konkrétním člověku pak záleží, jestli je to relaxace aktivní či pasivní.

Následující mistrovství spočívá v tom, že se zaměříme na činnosti, které nám přirozené jdou a nevyčerpávají nás.

Posledním bodem je kontrola. Pokud v práci nevíme, kam dříve skočit, znamená to podle Simony Zábržové, že nemáme kontrolu nad činnostmi, které vykonáváme a jsme přetížení. Tím, že získáme kontrolu nad činnostmi, které vykováváme, docílíme mentální pohody. Aplikovat to můžete zprvu na svůj volný čas, kde jen na vás, jestli půjdete na farmářské trhy, hrát tenis nebo venčit psa.

Proměna přístupu firem k duševnímu zdraví

Obrovský vývoj kupředu nastal v edukaci a celkově přijímání problematiky duševního zdraví v posledních letech. Ve veřejném prostoru se o ní mluví stále více. Když Simona Zábržová před 4,5 lety Soulmio zakládala, setkávala se s firmami, které jely pouze na výkon a odmítaly programy na podporu zaměstnanců například před vyhořením.

Její osobní zkušenost a povědomí o tom, kolik lidí vyhoření a duševní potíže ohrožují, ji ale utvrzovaly v tom, že má její podnikání smysl. „Dnes podle Národního ústavu pro duševního zdraví – myslím, že to je dva roky staré číslo – 900 tisíc lidí bere antidepresiva nebo různé tlumící léky, což znamená v podstatě každý desátý Čech,“ upřesňuje Simona Zábržová.

Firmy si podle ní postupně začínají také uvědomovat, že pokud budou jejich zaměstnanci v psychické pohodě, budou produktivnější a firmám se tak sníží náklady na nábory nových zaměstnanců v případě, že někteří vyhoří nebo se v důsledku psychických obtíží sníží jejich produktivita. Psychická pohoda na pracovištích se odráží i na tom, že zaměstnanci mohou výrazněji projevovat svoji individualitu, talenty, chodí s inspirací a nápady. V souvislosti s tím také vzniká méně konfliktů v týmech.

Vývoj v přístupu k duševnímu zdraví v posledních let lze podle Simony Zábržové dobře popsat na změně role manažerů ve firmách. Před covidem řídili výkon hlavně na základě údajů z KPI tabulek, během posledních let se na něj ale zaměstnanci začali častěji obracet s tím, že jsou přetížení, necítí se dobře, nemají mentální kapacitu apod. Mnoho firem začalo zařazovat prevenci duševního zdraví do benefitů, později přímo do své firemní DNA.

Čím dál více se soustředí na pocity svých zaměstnanců, jsou k nim otevřenější a nehledí jen na růst firmy. „V pár našich firmách jsem to už viděla, kdy ten šéf říká, že i on sám chodí na terapie, jakým způsobem mu to pomáhá, proč na ně chodí a tak. Samozřejmě zaměstnanci to potom berou jako obrovskou inspiraci a otevřenost.“

Jak o své duševní zdraví pečuje sama Simona?

Druhé vyhoření ji přivedlo k tomu, že ve svém životě spoustu aktivit změnila a začala jinak nakládat se svým časem. Každý den se věnuje minimálně 5–10 minut sama sobě.

V rozhovoru popisuje, že si utváří krátkodobé i dlouhodobé vize, které si stanoví, těší se na něco a tím se „vyživuje a naplňuje“. Tyto vize jí pomáhají získat jistoty. Mezi krátkodobými vizemi má třeba odpolední rituál, během kterého si dává horkou čokoládu. Dlouhodobé vize si nastavuje v řádu několika týdnů, například nějaký zážitek nebo dovolenou.

Jednou za 14 dní si také dělá snídaně sama se sebou, během kterých bilancuje, co se v minulých dvou týdnech událo, co jí to dalo a vzalo a jestli jí například některé projekty „nevybíjí vnitřní baterku“.

Plány do budoucna

Soulmio firmám nabízí komplexní program, který zahrnuje preventivní část, ve které mohou zaměstnanci konzumovat články, videa, pocasty, skupinové online seance či live streamy s psychology o různých tématech. Program zahrnuje autogenní tréninky, meditace i mindfulness. Druhá část programu je intervenční, kde se mohou zaměstnanci objednat na terapii k psychologovi nebo psychoterapeutovi.

Do budoucna se chytají více zapojit umělou inteligenci tak, aby umožnila filtrovat obsah na míru konkrétního tématu, které uživatele zajímá. V plánu mají vydat globální produkt, který zahrnuje psychologii ve firmách a technologické řešení. Na jeho vývoji nyní pracují.

Novinkou také je spolupráce s pražským institutem ELAI na Týdnu inovací, který se uskuteční 8. října 2024. Obě společnosti spojuje důraz na vysoký standard odborníků a lektorů. Společně se nyní budou podílet na výběru partnerů pro letošní Týden inovací.

Zpět na začátek

Přepis rozhovoru Martina Ziky se Simonou Zábržovou

Martin Zika: Naším hostem je dnes Simona Zábržová, zakladatelka a ředitelka společnosti Soulmio. Simono, dobrý den, vítám vás tady.

Simona Zábržová: Zdravím všechny posluchače a diváky, dobrý den.

MZ: Já se vás na úvod zeptám, když jste před lety zakládala Soulmio, což je online platforma pro komplexní péči o duševní zdraví, tak kromě vaší osobní motivace, o které se budeme také potom bavit, tam určitě velkou roli hrál i nějaký objektivně existující stav, nějaké problémy, které jste vnímala kolem sebe. Co stálo na začátku toho rozhodnutí a jaká byla ta situace?

SZ: Na začátku toho rozhodnutí byly dvě hlavní motivace. První motivace byla, že jsem historicky vedla nějaké firmy, měla jsem pod sebou stovky lidí a hledala jsem nějaký takový program, který by pomáhal lidem, kteří jsou přehlcení, jsou před vyhořením, a podobnými aktivitami nebo podobnými věcmi by to nějakým způsobem řešil za mě.

Těch lidí byly, jak jsem říkala, stovky a potřebovala jsem něco, kam je odkážu na nějakou odbornou pomoc, a nebudu to muset řešit já. A nemohla jsem nic takového najít. Když už něco bylo, tak to bylo americké nebo to nebylo cenově dostupné a podobně.

A ta druhá motivace byla, že já jsem historicky dvakrát vyhořela a poznala jsem ten trh z pohledu zákazníka. Zjistila jsem, že ten trh je takový neinformovaný, needukovaný, nikdo nic nikde neví, na všechno se strašně dlouho čeká, takže jsem si tenkrát řekla tu osudnou větu, že si to založím sama. Potom jsem si samozřejmě říkala a dívala na nějaká data, ta také ukazovala, že mentální zdraví je velmi podceňované, takže to byly hlavní faktory toho, proč to založit.

MZ: Mohli bychom si jenom trošičku nastínit tu situaci z hlediska toho, co jste říkala? Že u spousty lidí jste vnímala, že jsou přehlceni, unavení atd. Můžeme třeba i použít nějaká data, čísla, jak to vypadá?

SZ: Já jsem viděla, že máte čísla připravena. Možná si můžeme říct ty vaše první a já je můžu kdyžtak doplnit o ty naše.

MZ: Já jsem to viděl v nějakých materiálech i u vás na webu. Četl jsem tam, že každý třetí Čech vykazuje symptomy spojené se zhoršeným duševním zdravím, že třeba v letech 2020–2022 došlo k dramatickému nárůstu přetěžování, a že víc než polovina Čechů řeší své psychické potíže obvykle svépomocí atd., což mně přijde docela zajímavé, důležité. Jak to vnímáte?

SZ: Je to tak, jak říkáte. Já ještě doplním data. V roce 2022, tenkrát ještě LMC, dneska už je to Alma Career, průzkum a vyšlo z toho, že 40 procent zaměstnanců pracuje více, ale nikdo to neocení. 51 procent zaměstnanců, to znamená každý druhý, se setkal s nějakou přemírou práce. To znamená, každý druhý zná takové to přehlcení, že toho má moc.

30 procent zaměstnanců, což už je téměř každý třetí, se setkalo s nějakým vyšším objemem práce, který potom vedl ke zhroucení nebo k nějakým psychickým obtížím, případně přímo diagnózám. Co se týče globálních dat, tak víme ze studie WHO, že jeden bilion euro ročně, což je obrovské množství peněz, stojí odhadem světovou ekonomiku ztráta produktivity těch lidí, která spojená s depresemi, úzkostmi a vůbec depresivními stavy. Takže to si myslím, že mluví za vše.

MZ: Vy jste v těch materiálech měla také konkrétní diagnózy, ale to jste teď zmiňovala.

SZ: Určitě se k tomu můžeme dostat. Co se ve firmách řeší? Já samozřejmě můžu mluvit jenom za Soulmio, protože tam data máme jasná, a ještě je navíc máme, dá se říct, anonymní, protože nevíme, o čem se přesně terapeut se svým klientem baví. Ale máme nějaká obecná data o tom, co se v celém našem programu děje. Zhruba 75 procent našich zaměstnanců, kteří užívají náš systém nebo nějakým způsobem používají naše služby, tak jsou vlastně zdraví lidé, kteří jsou jenom třeba na nějaké životní křižovatce.

Když už jim něco je, což je těch 25 procent, teď za poslední asi tři měsíce mám tato data, tak jsou to různé panické poruchy. Jsou to poruchy přizpůsobení se, poruchy pozornosti. Ty jsou hodně na vzestupu, takové to ADHD v dospělosti. Pak jsou to různé sociální fobie, to je něco, co nám také hodně roste.

Obecně si myslím, že celou dobu nás provází taková reakce na těžký stres, různé posttraumatické stresové poruchy právě z nejistoty, kterou ta doba přináší, a z událostí, které se dějí. Pak jsou tam různé smíšené úzkostné a depresivní poruchy. Pokud už se něco řeší, tak jsou to tyto diagnózy v rámci firem.

MZ: Když bychom se zastavili u příčin. To asi není jenom tím, že lidé mají hodně práce. Tam těch faktorů asi bude víc.

SZ: Určitě jedna z velkých příčin je doba jako taková, která je minimálně poslední čtyři roky výrazně nejistá. To, co způsobuje dlouhodobá nejistota, je něco, co vede k vyhoření. Což znamená, že ta doba jako taková nás, dá se říct, otáčí sami k sobě, a ne k těm jistotám, které známe z toho systému: z politického systému, z ekonomického systému a podobně.

Naopak nám to ukazuje, že se musíme začít starat sami o sebe a nespoléhat na někoho druhého, protože tam vzniká nejistota. Ta tady začala covidem, pak začala samozřejmě válkou, pak nějaká ekonomická inflace a bůhví, co budoucnost přinese. Ta nejistota jako taková vytváří tyto neduhy, a proto je právě potřeba se o sebe starat.

MZ: To, že lidé dochází k tomu, že se musí starat sami o sebe nebo spolehnout sami na sebe, to tak asi bylo vždycky. Ale teď těch událostí asi bylo najednou příliš.

SZ: Bylo jich příliš. A i to, že to není správně komunikované ze strany státu, dalších institucí, médií a podobně, že musíme dneska používat kritické myšlení, abychom pochopili, které informace jsou pravdivé a které jsou dezinformace, tak to jsou všechno věci, na které jsme nikdy nebyli připraveni. Ty situace jsou nové.

V momentě, kdy máme novou situaci, tak se musíme o sobě něco dozvědět: jak reaguji, jak funguji, co to se mnou dělá, mám z toho negativní pocity, jak to budu řešit a tak dále. Když je těch negativních situací nebo nových, nejenom negativních, situací hodně v rámci krátké doby, tak se to samozřejmě podepisuje na duševním zdraví.

MZ: Když se ještě vrátím k těm tématům ve firmách, která jste zmiňovala, tak jsem viděl ve vašich materiálech, že tam je asi čtyři nebo pět témat, možná by bylo zajímavé se u nich zastavit.

SZ: Co se týče témat ve firmách, tak úplně na prvním místě řešíme nejčastěji s našimi zaměstnanci vztahy. Ať jsou to rodinné vztahy, které zasahují nějakým způsobem do té práce, anebo jsou to potom klasicky partnerské vztahy, které třeba nefungují a podobně. Takže na prvním místě určitě rodina, vztahy.

Na druhém místě, co se řeší, tak nejčastější téma, které vyplývá z toho, o čem jsme se teď bavili, je přehlcení. Protože i ta digitální doba, která teď je posledních x let, tak mám pocit, že jsme se posunuli z takového work-live balance do live balance bez toho work.

Dříve to bylo opravdu tak, že jsme třeba v pět hodin odpoledne skončili a měli jsme nějaký čas pro sebe. Teď se tato hranice stírá a zaměstnavatelé na to nejsou vždycky připraveni, protože digitální technologie jsou k dispozici 24/7. Oni i po těch zaměstnancích mohou chtít, aby se takhle připojovali, takže proto tam vzniká nějaké přehlcení. Neumíme pracovat s digitálním detoxem. Myslím si, že spousta lidí si to neumí nastavit. Zase jsou to samé nové věci, na které je potřeba nějakým způsobem reagovat. Takže přehlcení je druhé téma.

Pak, jak už tady zaznělo, je to práce s pozorností. To je něco, co nás hodně trápí, protože z pohledu psychologie multitasking neexistuje. Snažíme se pracovat s pozorností těch lidí. Učit je třeba pracovat s automatickými negativními myšlenkami a podobně. To jsou takové věci, se kterými, když o tom něco vím, se dá pracovat.

Co jsou populární moderní a nová témata, tak je třeba… Nebo nová témata, ona už jsou dlouho a teď jsou pojmenovaná. Je to třeba syndrom podvodníka. To má až 70 procent manažerů během své kariéry. To znamená, že ten manažer má pocit, že té své práce se mu dostalo nějakou náhodou. Že tam není za ty zkušenosti a za to, co on doopravdy umí, ale že je tam nějakou náhodou a bojí se, že bude odhalený.

MZ: Že selže.

SZ: Že selže, přesně. Pocity sebeselhání a podobně. Takže to tam také vyvstává. A co tedy musím říct, že se teď hodně otevřelo v Česku, co se tady dělo několik let a moc se o tom nemluvilo, je mobbing a bossing. Šikana na pracovišti.

To teď posledního půl roku poměrně často školíme. Takže to jsou asi ta nejčastější témata. A co tak trošku ještě pozoruji v čase, tak jsou mezigenerační problémy. Zejména v komunikaci a v motivaci jednotlivých generací.

MZ: Mě zaujalo to, co jste říkala, ty automatické negativní myšlenky. Co to je?

SZ: To jsou myšlenky, které se nám opakují. To znamená, že nějakým způsobem jsme zacyklení v nějakém kruhu myšlenek. Neumíme se z nich dostat ven a extrémně jim věnujeme pozornost. To by ale asi lépe vysvětlil psycholog. Vím, že toto je jedno z témat, které lidé chtějí řešit. Když o tom ví, že se zacyklení myšlenek řešit dá, že se v tom nemusí utopit a věnovat tomu veškerou energii, která je pak právě vyčerpává.

MZ: Vy jste zmiňovala tu přehlcenost. Mě tam ve vašich materiálech zaujal tzv. recovery koncept. Jestli to můžeme přiblížit? Je to opravdu zajímavé.

SZ: Je to velmi zajímavé. Co to vlastně je? K práci se stresem potřebujeme, říká se tomu, recovery experience. Nevím, jak ten trend je tady dlouho. To netuším, protože, jak říkám, nejsem pracovní psycholog. Ale vím zhruba, jak funguje v praxi.

Jsou to čtyři základní psychologické potřeby: zotavení se po nějaké stresové situaci, nemusí to být jenom krize, může to být dlouhodobý stres z práce. To je první psychologické odpoutání, hned to vysvětlím. Druhé je relaxace. Třetí je něco, čemu se říkám mastery experience, což je v překladu mistrovství. Neumím to asi přeložit líp. K tomu se také dostaneme. A to poslední je kontrola.

K tomu, jak to funguje v praxi. Psychologické odpoutání znamená, že se z jednoho módu práce přehodíme do nějakého jiného a najdeme si aktivitu, která nám nějakým způsobem pomáhá se od té práce odpojit, ale může být náročná. V praxi to znamená, že když jsem třeba účetní, tak o víkendu nebudu dělat účetnictví. Nebo když pracuji v zoologické zahradě, tak o víkendu nebudu jako brigádu venčit psy, protože prostě pořád je to té podobné práci. Ale podobně zátěžové třeba může být, když vylezu na nějaké hory nebo se učím cizí jazyk, který mě baví. Jsou to takové přirozené věci, které nás baví, které nám zatěžují mozek, ale zároveň si u nich právě relaxačně můžeme odpočinout, protože tam vznikají nové věci.

Jak jsem říkala, že jsou ty módy čtyři, tak druhý je relaxační mód. Tam snížíme stres jako takový tím, že se vůbec přepneme do té relaxace. To znamená, že snížíme zátěž práce a vůbec nepřemýšlíme o tom, co v té práci řešíme a snažíme se navodit odpočinek. Ale zase, jestli odpočinek je potom aktivní nebo pasivní, záleží na tom člověku, na charakteru, na nějakém temperamentu a podobně. Na dalších faktorech, které se můžou změnit.

No, a pak je to zmíněné mistrovství. To je to, co jsem říkala už na začátku, to psychologické odpoutání. Mistrovství znamená, že se máte zaměřit na to, co vám jde přirozeně a nevyčerpává vás to. Každý by měl vědět, co to je. Jak říkám, když někdo je třeba v exekutivní roli, jako jsem třeba já, to znamená, hodně pracuje v exekuci v rámci té práce, tak o víkendu to může být třeba masáž. Že se exekutivně, v uvozovkách, o mě postará někdo jiný.

Pak je ta poslední, kontrola. To znamená v překladu to, že abychom měli mentální pohodu, tak máme rádi věci pod kontrolou. To je přirozený způsob, jak funguje mozek. Když já tu kontrolu nad svými činnostmi v práci skoro věčně nemám, protože jsem přehlcená, nevím, co dřív, lítám tam, známe to všichni, tak když tu kontrolu v práci ztrácím, tak právě tím recovery experience modelem si ji můžu zase najít v něčem jiném. Kontrolovat ten život. Tam můžu mít klidně více voleb. Můžu se ráno v sobotu vzbudit a můžu si vybrat, jestli půjdu na farmářské, půjdu hrát tenis, nebo půjdu třeba venčit pejska nebo něco takového. Ale jde o možnost výběru, kde já můžu kontrolovat svůj volný čas. A to by mě mělo, jak se říká, recovery experience, hodit zpátky.

MZ: Předpokládám, že toto není asi jenom teorie, ale je to koncept, který pomáhá při práci s lidmi, když mají nějaké potíže, tak se naplňují jednotlivé kroky. Je to tak?

SZ: Já si myslím, že určitě. Akorát tohle je pro Česko poměrně nový koncept. Jste teprve druhý, kdo se mě na to ptá, takže evidentně to ještě tady není zavedené, protože často dělám rozhovory právě na téma duševní zdraví ve firmách. Je to využitelné pro jakoukoliv stresovou situaci, kde se potřebuji znovu dobít, abych aktivoval jiné části psychické pohody.

MZ: Mně přijde, a pokud se pletu, tak mě, prosím, opravte, že o problematice duševního zdraví se v posledních letech mluví čím dál víc. Vnímáte nějaký kvalitativní posun za ty poslední 3–4 roky třeba z hlediska vašich klientů?

SZ: Já ten posun vnímám teda obrovský. Když jsem před 4,5 roky začínala vůbec s myšlenkou takový program vytvořit, tak to bylo takové to: „ty už ses fakt zbláznila“. To bylo ještě před covidem a vůbec to nebylo chtěné. Firmy jely pouze na výkon. My tady žádné vyhořelé lidi nemáme, my nic takového nepotřebujeme. Frčíme dál a nějaká bláznivá Simona si tady vymýšlí nějaké své koncepty. Na začátku opravdu 9 z 10 šéfů, když jsem stavěla ten program, tak to odmítalo. Ale já jsem, nechci říct, že viděla, že ta doba přijde, ale minimálně jsem viděla, že se děje.

Opravdu to začalo u vyhoření, protože je to inspirované mým vlastním příběhem. Tam jsem viděla, že začnu. Když tam začnu, tak se minimálně něčeho dopracuji za pár let. Dnes máme data. Dnes podle Národního ústavu pro duševního zdraví, myslím, že to je dva roky staré číslo, tak 900 000 lidí bere antidepresiva nebo různé tlumící léky, což znamená v podstatě každý desátý Čech.

V tom jsou i batolata a senioři, takže těch pracujících lidí bude ještě podstatně nižší číslo. A to jsou ještě data, pozor, která víme. Je ještě spousta toho, co nevíme. Takže ono se to v průběhu času začalo ukazovat i z pohledu dat. Jinak samozřejmě vnímám i to, že ze začátku to byl benefit.

Psali jsme si to do inzerátu, že máme duševní zdraví ve firmě, tak, jako máme třeba nějaké sporty a podobně. Teď nově to jde do duševního zdraví. Teď už to vnímám víc jako DNA firmy. Určitě můžu říct potom i něco k tomu vývoji jako takovému za ty čtyři roky.

MZ: Pokud jde sledovat kvalitu duševního zdraví obecně, jestli to, že se o tom mluví, jestli se ta kvalita třeba zlepšuje? To asi chce nějakou delší dobu.

SZ: Rozhodně to chce delší dobu a já rozhodně nejsem odborník na různé statistiky. Každopádně, co vnímám, je to, že čím více se o něčem mluví, dává se do toho energie, vůbec prostor v médiích a tak dál, tak tím více se to téma otevírá. Vždycky tam, kam zaměřujete pozornost, tam se otevírají jednotlivá témata. Takže to, že se o tom mluví, je za mě pecka. Když jsem vyhořela poprvé, tak jsem vůbec nic nevěděla. Když jsem tenkrát dala do Google, co mám dělat, když jsem vyhořela, tak tam bylo: „hlavně spi a hodně pij vodu“. Já říkám, tak bomba, jsem vyspaná, napitá, ale jsem úplně v háji, s prominutím.

Vnímám určitě, že se edukuje ten trh ve velkém, velmi pozitivně. Ale s tou edukací a s problémy, co přichází zvenku a dalšími tématy, tak samozřejmě přichází přirozeně i to, že se odhaluje čím dál víc různých věcí, které předtím byly pod povrchem. Takže to asi úplně nejde jednoznačně říct.

Každopádně vidím minimálně velký posun v edukaci Česka. A vidím to v průběhu těch čtyř let, což jsem říkala, že tady můžu ještě naznačit, v čem přesně.

MZ: Co mi přijde zajímavé a důležité, my jsme o tom spolu mluvili vloni, kdy jsme dělali rozhovor, že jste zmiňovala, že existují, pokud jde o péči o duševní zdraví, vyčíslitelné i nevyčíslitelné benefity. Tak to bychom také mohli zmínit.

SZ: Zase se to samozřejmě týká firem. Samozřejmě těch vyčíslitelných nákladů je trošku méně než nevyčíslitelných, protože pořád se bavíme o duševním zdraví, které je velmi citlivým tématem pro spoustu lidí.

Ale to, co se určitě dá vyčíslit, tak jsou náklady na nábor, zaškolení, offboarding a tyto klasické věci. Když ten člověk musí odejít právě z důvodu psychických problémů. Pak jsou to různé náklady na lékařskou péči a tak dál, protože tam často bývá ta péče dlouhodobá.

Když už dojde teda k nějakému, dá se říct, „průseru“, tak je to dlouhodobá věc. Co je ještě určitě vyčíslitelné, tak je něco, čemu se říká absentismus a prezentismus. To znamená, že člověk mentálně není v práci, i když tam fyzicky sedí a něco dělá u počítače. Mentálně tam ale není, protože řeší třeba právě nějaké rodinné problémy.

MZ: Jeho efektivita tedy asi není nic moc.

SZ: Jeho efektivita prostě jde dolů a samozřejmě s tím souvisí produktivita. Takže to jsou ty vyčíslitelné náklady, které souvisí s tím, jaký zaměstnanec podává výkon. Dneska jsem zastáncem toho názoru, že duševní zdraví opravdu má přímý vliv na výkon zaměstnance. Není to nějaká ezoterika, jak jsem tady byla před pěti lety označována.

MZ: Tehdy to ještě bylo?

SZ: Tehdy to asi bylo ezo. Dneska už to rozhodně ezo není. A co se ještě dá měřit v rámci týmu, tak se tomu říká psychologické bezpečí. To je něco, co se třeba už asi nějakých sedm let ve Skandinávii ve firmách měří naprosto běžně. Je to o tom, jak moc zaměstnanci můžou v práci projevovat svou individualitu, potažmo svoje limity i talenty.

Když je psychologické bezpečí v týmu vytvořené, tak se na tom dá stavět mnohem lépe, protože člověk je otevřený, může chodit s inspirací, s nápady a tak dál. Takže to se určitě vyčíslit dá také, ale to už je trošku specifické pro jednotlivé firmy. Nevyčíslitelné náklady, tam je toho spousta. Například to je ztráta talentu, člověk opravdu je přehlcený, vyhoří a špatně se nahrazuje, protože to je třeba člověk, který uměl nějakou konkrétní věc.

Já jsem kdysi řídila jednu výrobní firmu a kdybychom tam propustili výrobního ředitele, tak budu mít třeba rok problém někoho najít, protože v té oblasti, ve které jsem byla, tak už se ta škola nestuduje a tak dál. Takže ono se to nezdá, když takový člověk by vyhořel tak…

MZ: My tady máme chronický nedostatek kvalifikovaných pracovních sil, takže ten problém asi není malý.

SZ: Co se samozřejmě děje u lidí, kteří nejsou duševně v pohodě, je to, že přirozeně vzniká více konfliktů v týmech. Když vezmu vyhoření, tak když člověk vyhořívá, tak začne prostě nějakým způsobem nedodávat podklady včas. Je to takové to, že začne být, teď to řeknu špatně, travič týmu. Aniž by chtěl, tak tím vyhoříváním pozdě dodává věci, je nepříjemný, vytváří konflikty a tak dál. Něco se v něm prostě děje a potom je s tím spojené snížení angažovanosti v rámci firem. Zaměstnanci přestávají být angažovaní. S tím souvisí také to, že v momentě, kdy jsme přehlcení a přetížení, neděláme kvalitní rozhodnutí. To je fakt.

Tyto rozhovory vznikají ve spolupráci portálu BusinessInfo.cz a pražského institutu ELAI. ELAI je inovativní vzdělávací platforma, v jejímž rámci působí jako lektorky a lektoři významné osobnosti českého byznysu a dalších oborů, jako je zakladatelka a ředitelka Zásilkovny Simona Kijonková, filozof a spisovatel Tomáš Sedláček nebo Anna Bohoněk, která nám nedávno poskytla rozhovor o využití umělé inteligence v praxi. ELAI je také organizátorem jedné z největších byznysových událostí v tuzemsku nazvané Týden inovací České republiky.

MZ: Vy jste už zmiňovala, že na začátku vás odmítalo 9 z 10 šéfů, tak mě zajímá ta proměna vnímání té problematiky. Když jsme o tom spolu mluvili, zmiňovala jste, že to souvisí se změnou role manažera. Tak pojďme i tohle vysvětlit.

SZ: Přemýšlím, ze které strany to vezmu. Já bych asi na začátek popsala vývoj ve firmách, co se dělo právě v kontextu s tou změnou role manažera. Manažer byl dříve člověk, který dostával nějaké KPI z tabulky, potažmo se tomu říká OKR, prostě indikátory, jakým způsobem ten výkon bude řídit.

Vzhledem k událostem, které přišly v rámci posledních čtyř let, se z toho manažera, často nechtěně, stal kouč nebo třeba terapeut, když to hodně přeženu. To samozřejmě říkám ve velkých uvozovkách. Protože za ním lidé chodili s tím, že jsou totálně přetížení, cítí se blbě, nemají mentální kapacitu, aby cokoliv řešili. A teď manažere, vyřeš to.

On měl dvacet let tabulky a teď tady má řešit lidi, kteří jsou nespokojení, jsou vyčerpaní a co já s nimi mám dělat. Ta role manažera se výrazně změnila. To je první věc, co za poslední čtyři roky vnímám jako velice velkou změnu.

Druhá věc je, že v souvislosti s duševním zdravím obecně na pracovišti se z toho benefitu stalo DNA firmy, protože už je to dneska součástí nějaké firemní kultury a tak dál. Hodně se to rozjelo právě od edukace v oblasti prevence. Ještě před pěti roky to bylo velmi sprosté slovo, prevence. Nechceme. Na co? Lidé snad vědí, co mají dělat. V tom jsme se také posunuli, to je super.

Co se dále změnilo, myslím, je vliv mezigeneračních rozdílů, které se tak trošku více rozevírají. Dříve byly, dá se říct, dvě pracující generace, maximálně tři. Byl to rodič, jeho dítě a prarodič. V podstatě tři generace a většinou pracovaly jenom dvě. Ty si nějakým způsobem předávaly zkušenosti, rozvíjely se a tak dál. Dnes díky technologickému rozvoji je těch generací pět až sedm. Někdo komunikuje na TikToku, někdo na Facebooku, někdo přes mail, někdo nechce nic číst, nahrává třeba jenom hlasové zprávy. Tedy mění se způsob komunikace mezi těmi generacemi. Navíc se ještě mění způsob i motivace jednotlivých lidí, a na to všechno firma dneska musí brát ohled nebo by minimálně měla, protože do budoucna se ty nůžky rozevírají. Jakým způsobem nastavit firemní kulturu, pravidla? Ono se to tak všechno mele, mísí a potom z toho vznikají konflikty, přetíženost. Nevíme, co máme dělat. Nevíme, kam jdeme. Neznáme svou vizi.

Spousta českých firem, to vás tady pobavím, má vizi „chceme růst“. Tak to je bomba, kdo nechce, to je boží. Chceme růst, ale jak toho růstu docílíme? Protože tím vytvoříte určitý tlak na ty lidi. A zase, když lidem potom neřeknete, jak chceme růst, tak to spíš bude mít ten opačný efekt.

Jinak se samozřejmě změnila i jednotlivá témata. Když jsme začínali, tak to byly hodně wellbeing basics, to znamená úplně základy wellbeingu. Co to vlastně je? Znamená to, že existuji, že se můžu bavit o svých pocitech. Hurá! Takže jsme tady otevírali taková témata. Dneska už třeba máme poměrně nová témata, nebo za mě jsou určitě nová.

Před dvěma měsíci jsem poprvé ve firmě školila radikální otevřenost. Jak být na pracovišti radikálně otevřený. Samozřejmě to v praxi neznamená rozhodně to, že teď vám to tady všechno natřu a vysvětlím, ale má to nějaká pravidla. Všechno, co má pravidla a nějakým způsobem se to potom přenáší do komunikace, se potom lépe využívá v praxi. Takže z toho, že jsme byli na nějakých úplných základech, se posouváme do konkrétních témat, které firmy, nebo respektive týmy, řeší v rámci jednotlivých oddělení.

MZ: To je určitě dobrá zpráva. Vy jste říkala, že došlo ke změně role manažera, že z manažerů jsou dneska, nebo měli by být, koučové.

SZ: V uvozovkách.

MZ: Dobře, v ideálním případě. Jak na to reagují ti manažeři? Protože oni na to asi musí reagovat.

SZ: Musí na to určitě reagovat, protože nechci říct, že jim nezbývá nic jiného, ale lidé za nimi s těmito požadavky chodí. Proto vzděláváme v těchto tématech aspoň manažerské minimum. Vůbec na prvním místě se manažer musí postarat sám o sebe, aby se mohl starat o někoho dalšího. To taky není v Česku ještě pravidlo.

Máme takový český spasitelský syndrom. Pomůžeme všem, ale pak jsme strašně vyčerpaní vevnitř. Nemá to ten výsledek, který jsme od toho očekávali. V tom manažery hodně vzděláváme. Vnímám to i v rámci workshopů a webinářů, které děláme. Někdy je to pro všechny, pro celou firmu, a někdy je to konkrétně pro manažery. Ať se to týká psychologického bezpečí nebo hranice, kdy tomu člověku pomoct, a kdy už je to na odborníkovi.

Těch aspektů je hodně a myslím si, že manažeři zachytávají v čase, že je to potřeba. Někdo už to rozjel před čtyřmi roky, když začal covid, a někdo ještě ne. Byla jsem minulý týden ve Zlíně na konferenci a tam jsem viděla, že někde se s tím teprve začíná. Ale neřekla bych, že jsou v mém okolí, minimálně ne firmy, které to úplně odmítají. Pořád jedeme ten výkon, styl 90. let, vyčerpat lidi, vyhodit a jedem dál. Od toho se určitě opouští na úkor právě spokojenosti a nějaké firemní kultury a podobně.

MZ: S tím asi souvisí i to, co jste mi vloni říkala, že existuje čím dál víc studií, které ukazují, že opravdu přicházejí nové trendy. Ale hlavně, že zaměstnanci mají úplně nové, mnohem vyšší požadavky na firmy. Vy jste i říkala, že pokud se tomu firmy nepřizpůsobí, tak podle vás budou mít problémy.

SZ: Já si to myslím určitě, protože už tím, co jsem říkala, těmi mezigeneračními rozdíly vzniká jiný způsob komunikace na pracovišti a jiný způsob motivace jednotlivých lidí. Když to nebudeme řešit, tak se to samo nějak nespraví.

Já se s tím setkávám často, že lidem třeba deset let něco funguje a teď se to prostě zhroutí a nefunguje to. Málokdo má takové to: „To vidím jako příležitost a pojďme to postavit znovu a třeba líp. Nebo pojďme zúročit naše zkušenosti, abychom to dalších deset let dělali třeba líp nebo jinak.“ A nehroutí se hned z toho, že po deseti letech to nefunguje.

Já bych doporučovala určitě tohle brát jako výzvu. Vzít svoje zkušenosti a navázat na ten nový způsob. A to se právě v rámci nějakého školení nebo edukace dá podchytit. Takže si myslím, že určitě to není takový problém, jak to vypadá.

MZ: Když na to navážu, když byste měla doporučit firmám, aby se snažily udělat maximum, aby duševní zdraví jejich lidí bylo, nevím, jak to mám říct, v pořádku, to asi není úplně dobrý výraz, ale aby tam fungovaly vztahy atd., ty věci, o kterých jste mluvila. Jak by měly postupovat? Co by měly dělat?

SZ: Úplně na prvním místě normalizovat to, že je normální se cítit občas blbě. Aby to nebylo takové tabu, že ježišmarjá, aby mě za to někdo nevyhodil. Aby nebyla ta firma řízená strachem, když se mi něco takového děje. Já jsem se s tím setkala sama, když jsem poprvé vyhořela, že to bylo takové to: „Hlavně to nikomu neříkej.“ Já jsem tedy o tom tenkrát začala mluvit v médiích, všichni kolem mě málem omdleli.

Tím se to téma otevřelo a pak, jak jsem říkala, se díky statistikám zjistilo, kolik dalších lidí takhle potřebuje pomoct. Takže v prvé řadě, když chci začít vůbec tématem duševního zdraví ve firmě, tak normalizuji to, že je OK nebýt OK. To tady samozřejmě nebudeme řešit, pitvat se v každé situaci, ale prostě, že to tak je.

V druhé řadě by určitě hlavně vedení, a i manažeři měli jít příkladem. Aby to nebylo takové to: „Tak my vám zaplatíme Soulmio a my si tady jedeme dál tak, jak jsme jeli dvacet let, pořád stejně.“ Takže určitě jít příkladem.

V tom pomáhá i sdílení. V pár našich firmách jsem to už viděla, kdy ten šéf říká, že i on sám chodí na terapie, jakým způsobem mu to pomáhá, proč na ně chodí a tak. Samozřejmě zaměstnanci to potom berou jako obrovskou inspiraci a otevřenost. Vidí, že je to reálné, že to není někdo, kdo řekne: „Běžte si tam něco řešit a nás to moc nezajímá.“ Takže určitě být otevřený, sdílet a jít vlastním příkladem.

Co je ještě zajímavé z pohledu psychologie, že lidé, když se jim něco líbí, tak to začnou následovat. Nemusíte jim direktivně říkat, tak teď je tady půlka lidí vyhořelých, tak běžte na terapii. Ale když nějakým způsobem ukazujete cestu a lidem se to začne líbit, tak nemusíte dělat nic jiného, než být tak, jak jste a lidé vás přirozeně následují.

To bych také využila v rámci firmy. Třeba bych sdílela nějaký svůj pocit jakožto šéf. Buď pocit nebo data. Ono je tedy ideální oboje. Opřít se jak o data, tak o to, jak nacítí tu firmu. Klidně takhle komunikovat: „Vnímám, že teď jste přehlcení, že jsme toho měli hodně a tady máte třeba tuhle možnost a já už jsem to třeba taky využil.“ To úplně stačí. Není potřeba se v tom nimrat do nějakých detailů.

A pak samozřejmě ve třetí fázi přichází nějaké vzdělávání. V momentě, když zaměstnanec řekne OK, já s tím chci něco dělat, tak buď nějaké interní vzdělávání nebo externí, nebo právě platformu, kterou poskytujeme my. Je tam toho spousta.

My máme komplexní program, takže pak jim dát i tu možnost jak. Nejenom říct, že jsme tomu otevření, je to OK, my vám jdeme příkladem, ale jak to u nás můžete řešit. Na co máte nárok, jakým směrem můžete jít, aby to bylo vykomunikované správně a nebylo to jenom: „Tak tady máte nějaké Soulmio, tak si to používejte.“

MZ: S tím asi souvisí, to mě taky zaujalo, viděl jsem to někde na vašem blogu, myslím, že jste to nazvali jako narovnávání šéfů, v tom smyslu, aby zkrátka ti manažeři byli k tomu otevření. Aby vnímali ten problém a chovali se podle toho.

SZ: Je to tak. Ta otevřenost, to uvědomění si, že mně se to týká také, je to první, co můžu dělat. Rozhodnout se s tím něco dělat. Protože pokud kolem toho chodím, to já jsem to zažila při tom vyhoření také, že jsem zažila moment, kdy jsem si úplně říkala, že se mi to nemůže stát. A pak to bylo horší, horší, horší a najednou bum. Takže rozumím tomu, že se to těžko zvědomuje, že se mi to děje také, protože jsem to prožila dvakrát.

Na druhou stranu otevřenost sám k sobě, zodpovědnost i za své duševní zdraví, by opravdu podle mě na prvním místě měla být. To bych chtěla, aby tady zaznělo. Odpovědnost za duševní zdraví, jako takové, nemá zaměstnavatel. Ten má vytvářet podmínky k tomu, aby bylo. Ale odpovědnost má ten zaměstnanec.

Není nutné to přehazovat všechno na ně: „Oni nás tady vyčerpávají a oni něco.“ Jako první bych si otočila prst sama na sebe a řekla si: „A co já pro to dělám, abych to změnila?“ I třeba v rámci volného času nebo když už něco ve firmě mám, tak využívám to? Nebo si jenom stěžuji. Je to vždycky o zodpovědnosti. Najít ji první u sebe a nespoléhat na toho zaměstnavatele.

MZ: Pojďme k vám a k vašemu příběhu, o kterém si myslím, že je notoricky známý. Nicméně myslím, že neuškodí ho připomenout. Už několikrát jste zmiňovala, že jste sama dvakrát vyhořela. Byla jste poměrně vysoká manažerka, řídila jste několik firem. Jaké to bylo?

Předpokládám, že to bylo tak, o čem jste mluvila, že jste byla přehlcená, měla jste spoustu práce navíc. Vy jste energická, takže předpokládám, že jste prací žila.

SZ: Já jsem zjistila, že jsem prazdroj energie, který se ale i může vybít. Prazdroj může skončit energeticky, a to na dlouhou dobu. Já jsem byla dohromady doma deset měsíců s vyhořením, což je poměrně dlouhá doba, kdy jsem opravdu nebyla schopná pracovat.

To, co mě k tomu vedlo, bylo opravdu dlouhodobé vyhořívání, které jsem v té době vůbec nevěděla, že může existovat. Ze začátku to byly nějaké úzkosti, potom panické ataky, pak dokonce halucinace. Já jsem si prostě pořád myslela, že to přejde. Pak jsem začala chápat, že ne, takže jsem pravidelně začala docela intenzivně chodit na psychoterapie, protože člověk vůbec neví, co se s ním děje.

Jak říkám, nebyla v té době edukace. Neuměla jsem poznat, co je vyhoření a co je dlouhodobý stres. Tak to tady vysvětlím, protože nevím, jestli je to dobře známé, čím se to liší. Dlouhodobý stres je, když mě něco v práci nabíjí a vybíjí zároveň. Dávám tam hodně energie, ale něco mě tam dobíjí. Mám motivaci ráno vstát a jít tam. A může to být jakákoliv motivace. Můžou to být peníze, kolektiv lidí, vize firmy, může to být cokoliv, ale je tam ta vnitřní možnost motivace s tím něco dělat v té práci. Pořád tam chodím, a i když mě to třeba stresuje, tak mám pak období, které je lepší a tak. Je to nahoru, dolů. Pak se z toho může stát dlouhodobý stres, který ale právě může vést k vyhoření.

Oproti tomu vyhoření je stav, že je mi všechno „šumák“. Nemám pro to lepší slovo. Je to opravdu vnitřní stav energetické baterky na nule. Jenom vstát z postele a jít si udělat čaj je strašně náročné. Prostě to nejde. Člověk je úplně vyčerpaný. A to může i normálně spát, to není, že by nespal. To může spát osm hodin a ráno se vzbudí a je hotový. Takže to je stav, kdy není možné vás motivovat vůbec ničím, a kdyby vám v práci přidali sto tisíc korun, tak vám to bude jedno, protože to vyčerpání je fyzického i psychického charakteru.

Ono to je samozřejmě propojené. Vyčerpání bývá takové, že se nedá vůbec žádným způsobem aktivovat ze dne na den, takže to nějakou dobu trvá. Každému to trvá jinak. V extrémních případech to můžou být i dva roky. Není vůbec dané, že to je pár měsíců. Co bych ještě chtěla říct, že takové to: „Cítím se vyhořele“, je poměrně nadužívané slovo, protože vyhoření není to, že jsem v pátek odpoledne vyhořela, přes víkend se z toho vyspím a v pondělí už vyhořelá nejsem. To si lidé občas říkají, že vyhořeli, ale přitom to není víkendová záležitost. Je několikaměsíční, v extrémních případech až roční.

MZ: Co k tomu vedlo? Bylo to, že ta práce nikdy nekončí, že je toho opravdu hodně a že člověk na to pořád myslí?

SZ: Přesně tak. Já jsem byla v práci mentálně 24/7, a to i na Vánoce, jakékoliv svátky. Pořád. Já jsem tu recovery experience, o který jsme se bavili, že si člověk má najít i jiné věci, jakým způsobem relaxovat, aby to bylo přirozené, tak já jsem v té době byla docela mladá. Říkala jsem si, že mě nic neporazí, že mě to baví. Ale ono paradoxně se přepracovávat je strašně jednoduché.

Můžete v tom vidět nějakou smysluplnost na úkor třeba jiných životních situací, kde to ten smysl nedává. Třeba nemáte partnerský vztah nebo třeba už nemáte rodiče. Každý ztrátu v životě může mít jakoukoliv, kdekoliv a najednou přijdu do něčeho, co mi dává smysl a tam chci být pořád, protože to je to, co mě vyživuje. Ale ona to je ve výsledku jenom iluze.

Na to jsem dvakrát musela vyhořet, abych si k tomuhle názoru došla. Samozřejmě je to primárně můj názor, ale opravdu jsem zjistila, že to, že mě to šíleně nabíjí, může být jenom iluze. Protože mě by měl nabíjet život jako takový. Nejenom, že jsem někde pořád přehlcená a vystresovaná a jsem v různých úžasných žebříčcích, a pak jsem z toho totálně vyhořelá.

Nevím, jestli je to hezký příklad. Musela jsem v životě opravdu změnit spoustu věcí, abych ten nadhled měla. A protože dneska řídím startup, který velmi rychle roste, je často v médiích. Máme obrovský dopad na veřejnost a podobně. Tak aby se mi to nestalo potřetí, tak opravdu jsem si musela uvědomit, co je pro mě důležité. I když je ta práce pořád pro mě důležitá, je svým způsobem pro mě posláním, tak už tam ale nemám, že tam budu 24/7. Nepracuji třeba o víkendech, opravdu s psychikou pracuji, dá se říct, každý den.

MZ: Na to se vás určitě chci zeptat, ale ještě mě zajímá, jak se vám „povedlo“ se do toho stavu dostat i podruhé? Tam jste ignorovala nějaké impulsy?

SZ: Když mi poprvé psycholog řekl, že musím zpomalit, tak jsem mu řekla, že musím zrychlit. Takže jsme vedli takovou nepříjemnou debatu, jestli jsem blázen nebo ne v tom, že potřebuji zrychlit a on mi tady říká, že potřebuji zpomalit. Pamatuji si ten moment, kdy jsem k němu párkrát chodila, a pak jsem ho vyhodila.

Říkala jsem si, on tomu vůbec nerozumí. Jsem přehlcená, nic nestíhám a nejsem tady proto, aby mi někdo říkal, že musím zpomalit. Tak pozor, dneska už vím, že musím zpomalit.

Dělám to. Vyloženě to mám v kalendáři, že se opravdu snažím. Mám natvrdo dané, které dny mám volno, a když mám něčeho hodně, tak třeba vím, že i uprostřed týdne si udělám volno a podobně. To už jsou pak konkrétní tipy. Takže takhle jsem se k tomu postavila.

MZ: Pojďme k Soulmiu. Vy jste se dostala do tohoto stavu a pak jste se rozhodla, že vytvoříte Soulmio. Už jste také zmiňovala, že na začátku to bylo trošku problematické, protože to bylo nové téma. Jak to budování probíhalo dál?

SZ: Ještě řeknu zajímavou věc k tomu začátku, která si myslím, že by spoustě lidem, protože jsme v tomhle podcastu v podnikatelském prostředí, mohla pomoct. Já jsem se extrémně naučila zpracovávat svůj strach z toho, že selžu, že něco nevyjde, argumentačně se třeba připravovat na různé rozhovory a podobně.

MZ: Jak jste to dělala?

SZ: Jsou na to konkrétní techniky, jak se dá pracovat se strachem. Takové to, co nejhoršího se může stát, když to podělám, s prominutím. A teď jsem jela různé scénáře. Vyloženě jsem se tomu vystavila. Jsou různé metody, ale já jsem ten typ, který to potřebuje napřímo vidět, co to doopravdy je a s tím pracovat. A vystavovala jsem se tomu sama.

To znamená, že jsem se sebou pracovala a čím víc jsem se sama sebe ptala, co nejhoršího se může stát, když se naplní ten strach, tak jsem zjišťovala, že těch strachů je třeba dvacet. Není jeden, ale že to je strach nejenom, abych nezklamala sebe, ale okolí, rodiče, celoživotní zklamání.

Už tam jeli v tom další lidé a pak jsem vždycky musela zpracovat, jestli to je to, čeho se opravdu bojím, anebo je to jenom nějaká moje limitace v hlavě. To bylo právě, když mě ti šéfové odmítali a já jsem vnitřně věděla, že to klapne. Oni vám všichni říkají, že ne, a vy věříte, že ano. Jste trošku sami před sebou v takové konfrontaci.

To je docela těžké. Takže jsem se hodně naučila pracovat s jakýmkoliv strachem ze selhání a z toho, že něco nevyjde. Dneska nechci říct, že to mám úplně „na salámu“, to rozhodně ne, ale myslím si, že ten strach z toho, že něco nevyjde, jsem snížila opravdu na minimum.

Ale to je, prosím vás, sedmiletá práce. To není, že bych vám tady teď dala nějaké super tipy. Jenom si najít to, jakým způsobem pracovat sám se sebou a s pocitem sebeselhání. Myslím si, že dnes ty různé ChatGPT a podobně, kde si můžete ty tréninky v podstatě namodulovat, tak si myslím, že by vám dost výrazně mohly pomoct. Tak to jenom takový tip za mě.

MZ: Jak to potom bylo dál? Protože vy jste vytvářela něco, co bylo opravdu hodně nové. Jak jste na to šla? Měla jste někde inspiraci nebo jaké to bylo?

SZ: Předtím jsem pracovala tři měsíce na projektu, který se věnuje lékařství. Chodila jsem do firem a ptala jsem se, jestli by je tohle téma zajímalo. Zjišťovala jsem, že ano, ale že nikdo neví, jak to uchopit. Mentální zdraví v Česku nemá žádnou historii, nemá to tady vůbec žádnou tradici. O psychologii panuje názor, že je to ještě taková pavěda. Občas někdo tohle to má, že je třeba biologie nad tím nebo neurověda a podobně. Takže to bylo obecně vnímáno špatně a ve firmách to bylo ještě o level výš.

Jenomže tím, že jsem to prostředí předtím znala nějakých asi dvanáct let intenzivně z pozice šéfa, tak jsem viděla, že ty problémy tam jsou. Takže spíš jsem se těch firem ptala, jakým způsobem by byly ochotné za to platit, jak to uchopit. A zjistila jsem, že by potřebovali prevenci, ale o tom vůbec nic neví, kde začít a jak vůbec: „Náš šéf si bude myslet, že jsme všichni blázni.“

Takže přes tu intervenci. To znamená, když už tedy chci něco řešit, tak koho mám vyhledat. Aby to bylo jednoduché, protože nebudu šest týdnů čekat, až se někam objednám. Takže jsem pracovala krátce na nějakém projektu, kde jsem zjistila, že by o to zájem byl, ale že je potřeba to nějakým způsobem sestavit.

Takže tak, jak jsem předtím vedla firmu, která má 300 lidí, tak jsem si to namalovala tak, jak by se to mělo používat pro 300 lidí. Je zajímavé, že první klienty jsem přesně měla kolem těch 100–500 lidí, že to bylo v tom parametru, jak jsem to nakreslila a pak už je to o tom, že poslouchám trh.

A musím říct, že to dělám dodnes, protože hodně vystupuji, hodně se bavím s lidmi a vidím, jak se to téma posouvá v praxi. Určitě to není tak, že sedím za počítačem a něco se domnívám, jak by se to mohlo vyvíjet. Ale opravdu chodím ven, bavím se o tom, sleduji čísla a sleduji hodně Národní ústav pro duševní zdraví a podobně. Nejenom v Česku, sleduji i zahraničí.

Přijde mi to jako jedno s druhým, že se to potom poskládá. Ale samozřejmě nejvíce, aby to celé klaplo, jsem musela sama sebe trénovat na to se toho nebát, když to nevyjde. Tam ten největší strach, který s tím byl spojený, byl určitě ten, že zase se budu muset zaměstnat.

Tam úplně bylo to: „Ježíši, já zase někam budu muset chodit od devíti do pěti.“ Takže s tím jsem musela hodně pracovat. Využívala jsem úplně všechno: jak psychoterapie, tak koučink. Zkoušela jsem i akupunkturu a prostě různé věci. Opravdu mám otevřený mindset, dá se říct, všemu. Nejsem zaměřená jenom jedním směrem. Proto dneska máme komplexní program, protože dáváme lidem na výběr a nesoudíme nebo vůbec to neškatulkujeme, jakým způsobem si ten člověk chce pomoct. Máme ale hlavně psychology a psychoterapeuty.

MZ: Pojďme tedy k tomu, jak je na tom Soulmio dnes. Říkáte, že nabízíte komplexní program, co to znamená?

SZ: Znamená to tu preventivní část, kde je toho spousta. Jakým způsobem člověk může konzumovat obsah nebo vůbec to, jak se k němu obsah dostává. Je tam podcast, jsou tam skupinové online seance, live streamy, kde se bavíme s psychology o různých tématech.

Poslední téma jsme měli třeba teď FOMO – Fear Of Missing Out. To je, že se bojím, že mám milion konferencí, abych něco nezmeškal a tak dál, což je velké téma a zase se o něm strašně málo ví. Takže já jsem moc ráda, že vždycky v Soulmio tato témata můžeme otevřít, a že lidé ten přístup k tomu mají.

Je tam tato část, kde je potom i nějaká relaxační zóna. Jsou tam autogenní tréninky, meditace, mindfulness. Všechno, co si člověk v rámci psychického zdraví může vybírat. Takové husté „meníčko“ toho, jakým způsobem se informovat o nějakém konkrétním problému. Jsou tam, jak jsem říkala, články, videa, spousta podcastů a tak dál. Pak je tam ta intervenční část, to znamená, že tam si můžu objednat terapeuta, kde se budu bavit one-to-one a je to buď psycholog nebo psychoterapeut.

MZ: Takže já, když budu zaměstnanec firmy, která bude spolupracovat se Soulmiem, tak si to představuju tak, že dostanu přístup k nějakému balíčku. Tam si můžu hledat pro mě zajímavá témata.

SZ: Přesně tak.

MZ: A když budu chtít jít o krok dál, jak jste mluvila o té intervenční části, tak se prostě objednám.

SZ: Ano. My tam teď chystáme i nějaké další novinky ve spolupráci samozřejmě s AI a podobně. Technologické novinky, které dopomůžou tomu obsahu, aby byl ještě více propojený, aby se v tom člověk nemusel, když to řeknu blbě, přehazovat, ale mohl rovnou jít na to konkrétní téma. To tam velmi brzo budeme zavádět.

MZ: Vy jste taky někde zmiňovala, že samozřejmě technologie se propisují do toho, co děláte, ale že pro vás je moc důležitý ten lidský aspekt, human touch.

SZ: Já si myslím, že to je něco, co u nás zákazníci oceňují. Přestože ta doba žije technologiemi, různými aplikacemi, tak já zase vnímám aplikace tak, že někomu můžou pomoct, ale hodně aplikací, které jsou financovány investory, jsou dělané závislostním způsobem. To znamená, aby na mě něco vyskakovalo, abych se na tu appku naučil, že jí mám. Pak za ní ideálně tři až čtyři dolary měsíčně platil. To je můj soukromý názor.

Samozřejmě v žádném případě to neplatí pro všechny aplikace. Určitě jsou i aplikace, které pomáhají. Jenom říkám, že je důležité si uvědomit, když už něco takového používám, tak abych to používal vědomě. To znamená, k čemu mi to doopravdy je, a nejenom, že všichni v práci si teď stáhli nevím co, tak já to stáhnu a budu ty čtyři dolary platit také, a pak se na tom ještě stanu navíc závislým.

To mně přijde důležité, dávat si opravdu pozor, co si do toho mozku pouštím. Protože tohle je velmi zajímavé téma. My si můžeme hlídat naše myšlenky a to, co si pouštíme, konzumace toho obsahu a všeho. Ale my to neděláme, protože nás to nikdo nenaučil, že se s tím takhle dá pracovat. Takže opravdu pozor na to, co si stahuji, na co koukám a co si pouštím. Mělo by to opravdu být k něčemu a nejenom, někdo mi to doporučil.

MZ: Mimochodem teď, když o tom mluvíte, mě napadá, jestli by to mělo být třeba součástí nějaké školní výuky. Taková základní gramotnost.

SZ: Rozhodně. Já si myslím, že jsou tady v Česku i nějaké iniciativy, jako Měníme osnovy a podobně, které teď nedávno vznikly a které se určitě tomuto tématu budou věnovat. Je to už do nebe volající, nebo jak se tomu říká, že vyjdeme ze školy a nemáme povědomí, ani dvě procenta, o tom, jakým způsobem ten život žít a jak se dívat třeba sám na sebe.

Ale zase jsou tady nějaké technologické vychytávky, které tomu můžou pomáhat, viz ChatGPT, kde se právě dají namodulovat různí koučové a podobné věci. To je fajn, ale co se týče toho školního věku, tak tam si myslím, že základ o nějaké psychohygieně a vůbec o mentální odolnosti jako takové, tak s tím bych měla ze školy odcházet. Ne, že odcházím ze školy do života a trvá mi zjistit dalších dvacet let, co to teda je, jak s tím budu žít.

MZ: To nás krásně vede k tématu Simona Zábržová a její péče o duševní zdraví. Jak jsem pochopil, tak u vás neplatí to rčení Kovářova kobyla chodí bosa. Můžete nám říct, jak se o sebe staráte?

SZ: Platilo, už neplatí. Jsem za to vděčná, musím zaklepat. Jak říkám, naposledy jsem vyhořela, to už je dnes sedm let a za těch sedm let opravdu se o sebe, dá se říct, starám každý den. Sice to je jenom pár minut denně, třeba jenom 5–10 minut. Někdy je to déle, když mám čas, tak je to i celý den a podobně, ale mám spoustu aktivit, které jsem změnila.

Budu konkrétní, aby to bylo pro posluchače nebo diváky zajímavé. Hodně třeba pracuji s vizemi, protože jak žijeme v nejisté době, tak nemáme jistotu v ničem. Když se podíváme ven, tak systém, tak, jak je, tak za mě nefunguje.

Pořád se ukazuje, jak je to prostě nefunkční. Kdybych nad tím měla přemýšlet a číst o tom tisíce zpráv denně, jak něco nefunguje, něco je v háji, tak jsem v háji také. Takže jsem se naučila, že si dělám svoje vize, krátkodobé nebo dlouhodobé. Krátkodobá je v horizontu pár hodin. Dlouhodobá v horizontu třeba týdnů, kdy si prostě stanovím něco, co se stane a na co se těším, co mě vyživí, naplní.

Může to být jízda na kole, může to být, já mám ráda horkou čokoládu, takový mini rituál, může to být spousta věcí, ale takové, které nejsou závislé vůbec na ničem venku. Mám je ráda, baví mě to a naplní mě to.

Tohle si přímo dávám do svého kalendáře a třeba takhle chodím jednou za 14 dní sama se sebou na snídaně, kde vyloženě mám dvě hodiny jenom pro sebe, abych měla ten dojezd. Podívat se vůbec na život, co se mi děje, jestli zase tu vnitřní baterku nevybíjím na nějakém projektu, který vůbec nedává smysl, nebo ji dávám do lidí, kteří mi to zpátky už pět let nevrací. Takové přátelství je asi špatné, které je jenom jednostranné a podobně. Takže takhle jsem se začala starat.

MZ: Jak se vám daří se, během té dvouhodinové snídaně sama se sebou, neponořit zase do těch pracovních problémů?

SZ: Daří se mi to proto, že vím, že to je čas, který je určený pro mě. A já ten čas využívám opravdu na retrospektivu posledních 14 dnů. Ale je to něco, co trénuji x let. To není, že to tady zítra všichni budeme umět. Ale dopracovala jsem se k tomu, že ten čas, kdy se zastavím, je čas, kdy pracuji sama na sobě. Ještě jednou to řeknu. Čas, kdy se zastavím, tak je čas, kdy pracuji sama na sobě.

To je zase jiný způsob práce, ale ten nejdůležitější, protože mi to o tom životě ukazuje, co se v něm děje dobře a co chci třeba změnit. S tímhle pracuji hodně, a proto to dělám dvakrát měsíčně, protože v rychlosti všech událostí zvenku i zevnitř je toho tolik, že to nestíhám pojmout.

Takže já to „musím doprožít“ a všechno si to třeba napsat na papír. A teď se na to dívám. Jdeš tou cestou, kterou chceš jít? Děláš tu práci, kterou chceš? Ale to už je něco, co opravdu trénuji dlouho, takže už vím, jak na sebe. Já tomu říkám takový „sebekoučink“. Sama se sebe i ptám, proč dělám tyhle projekty, co mi to přináší. Dělám to i v práci. Dělám to se soukromým životem i s pracovním.

Můžou být samozřejmě nějaké výchylky. To není, že to máte vždycky stoprocentní. V žádném případě nemám stoprocentní život, ale ty výchylky by měly mít nějaký třeba deadline, nějaký konec.

Třeba teď jsem byla v zahraničí. Přijela jsem 20. ledna a věděla jsem, že do konce dubna budu mít mazec v práci, protože jsem byla dva měsíce pryč. Teď se to děje, já v tom pořád jedu, ale snažím se dělat si mezi tím menší přestávky. Chodím ven, medituji, dělám spoustu věcí, ale vím, že to má jasný deadline začátkem května a tam jsem si dala do kalendáře volný týden.

Ještě nevím, co s ním budu dělat, protože prvního a osmého je volno. Ještě nevím, co budu dělat v tom volnu, ale už ho tam mám dané. Prostě přes to nejede vlak. protože budu ráda, až to doběhne.

Nevím, jestli z toho udělám čtyři dny a pojedu do Krkonoš nebo z toho udělám týden a pojedu na nějakou konferenci o něčem úplně jiném do Londýna. Ale je to tam, je to na mně.

To je, jak já s tím duševním zdravím pracuji. Opravdu si všímám, tam je důležitost té všímavosti, sama sebe v tom čase. Už to není, že jedu jenom v tom kolečku a jedu, jedu dál a pak odpadnu. To už se snažím tam nemít. Ale je to, jak říkám, takový sebekoučink, který dělám minimálně dvakrát do měsíce intenzivně, a pak také malými rituály: zastavím se, koupím si horkou čokoládu a teď prostě tady vydechnu a celý svět mi může… Takže i takhle to může vypadat.

MZ: Zmiňme i spolupráci mezi Soulmiem, ELAI a Týdnem inovací, protože to…

SZ: To je teď novinka. My jsme se s Lukášem Sedláčkem, majitelem těchto značek, domluvili, že budeme spolupracovat s ELAI, protože ELAI má zajímavý koncept leadershipu, který funguje snad už, jestli se nepletu, 16 let. Má spoustu zajímavých speakerů a podobně jako my, se drží vysokého standardu.

To nás s Lukášem spojuje. Ta vize nepouštět na úkor toho, že dám někomu slevu nebo něco, ale opravdu držet vysoký standard lektorů a odbornosti, ve které ty lektory do firem posíláme. Takže určitě jsme tímhle posílili my, jako Soulmio, vzdělávání v oblasti leadershipu a ELAI zase v oblasti wellbeingu, takže to hezky do sebe zapadá.

Lukáš má akci, která se jmenuje Týden inovací, jak jste zmínil, a ta si myslím, že se stala úplně prestižní událostí. Účastnila jsem se posledních dvou ročníků a musím říct, že ten posun je obrovský a že se moc těším, jaké to letos bude. A proto jsem se rozhodla, že mu pomůžu s business developmentem, takže mám spoustu firem, protože mě je firemní prostředí velice blízké, protože už dělám s firmami 18 let, tak i takové to navrhování, které partnery tam vybrat, jakým způsobem to letos uchopit. Myslím si, že se máte opravdu na co těšit, že to bude úžasné. Bude to 8. října 2024.

MZ: Skvělá zpráva. Ještě mě zajímá, jaké máte plány do budoucna? Na co se těšíte, co připravujete?

SZ: Já musím říct, že mě druhé vyhoření naučilo moc neplánovat do budoucnosti. Co se týče Soulmio, tak budeme vydávat technologický globální produkt, který se opírá o psychologii ve firmách a o technologické řešení dohromady.

O tom teď nebudu ještě moc mluvit, protože to je úplně ve vývoji, v začátcích, ale myslím si, že to bude velká bomba, na to se těším. Vychází to z toho, co jsme se v Soulmiu naučili.

MZ: Tak přeji, ať to vyjde, ať se daří a moc děkuji za rozhovor.

SZ: Já také děkuji, všechny zdravím, a hlavně hodně mentálního zdraví. Mějte se.

Zpět na začátek