V představování inovací jsou výrazně úspěšnější takzvaná šťastná pracoviště, na nichž se lidé změnám rychle přizpůsobují. Mezi hlavní výzvy, kterým by firmy měly v roce 2025 věnovat více pozornosti, tak patří nejen změna přístupu k samotným změnám, ale i k řešení konfliktů a spokojenosti zaměstnanců.

Průzkum společnosti Accenture, kterého se zúčastnilo 3 400 představitelů top managementu, uvádí, že podniky čelily v roce 2023 o 183 procent většímu počtu změn než v roce 2019. Největší vliv přičítaly rozvoji technologií, především rozmachu umělé inteligence (AI).

V praxi tuto skutečnost potvrzuje i transformační architekt Luboš Malý, spoluzakladatel sítě Red Button, který spolupracuje s desítkami podniků napříč obory. Změn už podle něj nikdy nebude méně a výzvy nebudou menší než dnes.

Firmy se podle něj potřebují naučit nejen vypořádat s vynucenými změnami, ale také vyhledávat a řídit nové výzvy, které pro ně představují příležitost pro zachování konkurenceschopnosti a budoucího růstu. K tomu je u většiny z nich v první řadě nezbytné změnit přístup ke změnám.

Z nákladového střediska v inovativní společnost

Tuzemský trh je podle Luboše Malého do značné míry stále ovlivněn hodnotami, které definovala 90. léta minulého století: „Více než 30 let jsou lidé ceněni hlavně za to, jak dokážou snížit náklady. Ve výsledku ale často šetří na projektech a aktivitách, které by pro ně do budoucna znamenaly konkurenční výhodu. Užitečné je začít se například ptát, co udělat, aby firmy obsloužily desetkrát víc zákazníků, byly desetkrát rychlejší nebo měly desetkrát vyšší marži.“

Krize relevance, aneb když firmy nestačí zákazníkům

K tomu je zapotřebí jiný způsob uvažování. „Změnu stále spousta lidí vnímá jako nutné zlo, jenže právě díky ní mohou uspět, a třeba i znásobit svou hodnotu na trhu. Firmám se při tom rozhodně vyplatí vytvořit lidem podmínky, ve kterých budou mít chuť a odvahu dělat věci jinak, protože na implementaci inovací má lidský faktor zásadní vliv. Z mé dlouhodobé zkušenosti až 60 procent úspěchu při zavádění inovací jde za lidmi, kteří danou změnu vedou, komunikují nebo se na ní podílejí jiným způsobem,“ dodává Luboš Malý. 

Change Readiness a M-profil jako základní kompetence

Klíčovou oblastí, na kterou by se firmy měly zaměřit, je nikoliv Change Management, ale Change Readiness. Jde o míru, v jaké je organizace schopna vstřebávat změny. Skládá se ze dvou částí. První je pochopení psychologie změny, jejích fází a způsobu, jak s nimi pracovat v rovině vedení a firemní kultury.

Druhou částí je samotná mechanika změny. Metodik pro řízení změn je několik. Podle Luboše Malého žádná není dokonalá, ale nejhorší je žádnou nemít. Pro firmy z toho vyplývá, že by si měly vytvořit srozumitelný systém sdílení, prožívání a řízení změn. Za tím účelem doporučuje kombinaci tréninku klíčových lidí, celofiremních vzdělávacích programů a pilotních změnových projektů.

Pokud jde o profil zaměstnanců, doporučuje Luboš Malý rozvíjet více oblastí. Současným trendem je takzvaný M-profil, kde jsou lidé schopni do hloubky pracovat v mnoha vzájemně se doplňujících oblastech. Jejich komplexnější přístup a multidisciplinární dovednosti jim kromě jiného přinášejí výrazně větší nadhled i schopnost vypořádat se se změnami.  

Vysoké náklady na zaměstnance a byrokracie: To jsou největší výzvy pro firmy na rok 2025

S tím úzce souvisí přístup ke vzdělávání – jak u prohlubování znalostí a dovedností, tak nastavování priorit při samotné realizaci. Firmy zpravidla investují zejména do rozvoje odborných znalostí v dané specializaci, což nestačí.

Kompetence budoucnosti

Spolu s tím by se podniky měly věnovat rozvoji kompetencí budoucnosti, k nimž patří adopce AI a celkově digitální dovednosti, agilita, psychologické bezpečí a emoční inteligence.

Podstatné jsou i kompetence spojené s prevencí nových rizik, které se týkají například kyberbezpečnosti, ale také kognitivní bezpečnosti a kritického myšlení. V souvislosti s vyhledáváním a udržením talentů jde v první řadě o leadership, diverzitu, mental wellbeing, a k tomu ještě jako univerzální schopnost růstového myšlení a schopnost zvládat změny. 

Změnu stále spousta lidí vnímá jako nutné zlo, jenže právě díky ní mohou uspět, a třeba i znásobit svou hodnotu na trhu.

Luboš Malý, Red Button

Alarmující je, že společnosti investují značnou část, až 90 procent prostředků do samotného školení – ovšem opomíjejí fázi, kdy lidé přenesou nové dovednosti do praxe. Jenže zrovna ta je pro návratnost investice klíčová. Důležité jsou pravidelné a interaktivní online streamy, ale také aktivity v podobě týmových výzev a podpůrné skupiny, které zefektivňují proces osvojení novinek.

Konflikty za miliony

Právě změny patří podle průzkumu Myers-Briggs z roku 2022 k nejčastějším důvodům, které vedou ke konfliktům na pracovišti (30 procent). A ty zabírají lidem stále více času.

Ze zjištění Myers-Briggs totiž vyplývá, že zatímco v roce 2008 zaměstnaly konflikty na pracovišti člověka 2,1 hodiny týdně, v roce 2022 šlo o 4,34 hodiny.

„Pokud vyjdeme z průměrných tuzemských personálních nákladů na zaměstnance v roce 2024, stojí čas strávený konflikty firmy ročně zhruba 60 800 korun na člověka. Již u společností se sedmnácti a více zaměstnanci jde ročně o částku převyšující milion korun, a to nepočítám dopady na atmosféru ve firmě a s ní související vliv, který je zásadní,“ říká mentorka a koučka Sandra Fridrichová.

Podrobnější informace k výzvám pro firmy na rok 2025

Studie Overcoming Barriers to Collaboration: Psychological Safety and Learning in Diverse Teams publikovaná v magazínu Harvard Business Review uvádí, že až 75 % mezitýmových iniciativ selhává kvůli komunikačním bariérám a nedostatečnému pochopení priorit jiných týmů. Najít si čas a energii na řešení konfliktů je tedy druhou výzvou, kterou by se měly firmy v roce 2025 začít důsledně zaobírat.

Nedostatky v komunikaci i vyjasnění rolí

Pro začátek radí Sandra Fridrichová vyhnout se nejčastějším chybám, které pracovně shrnuje jako 3N. Jsou jimi nedostatečná komunikace, nejasnost a neřešení konfliktů.

„Zatímco v marketingu platí pravidlo sedmi, tedy že je třeba slyšet či vidět nějaké sdělení sedmkrát, než si ho zapamatuji a vstřebám, v interní komunikaci firmy běžně spoléhají na jeden, maximálně dva pokusy o oslovení. Informace navíc bývají formulovány nejednoznačně. Vzniká tak prostor pro domněnky a nedorozumění. Pokud ze sdělení není zřejmý smysl a další postup, obvykle zaměstnanci ani neví, jak s ním naložit a dál se mu nevěnují,“ upřesňuje. Ostatně i studie Myers-Briggs říká, že konflikty na pracovišti způsobuje hlavně slabá komunikace a nedostatečné vyjasnění rolí.

Pokud už ke sporu dojde, je třeba ho řešit, nikoliv přehlížet. Nadřízení by se měli ujmout role mediátora. Byť to v rámci jednoho setkání trvá déle, je mnohem efektivnější přistoupit ke konfliktu konstruktivně, pojmenovat situaci, prodiskutovat ji a najít přijatelný závěr. V případě rázného utnutí nebo přecházení problému zpravidla dojde v týmu k nárůstu frustrace, k manipulacím i naschválům.

Redakčně upravená tisková zpráva Red Button