Jak na digitalizaci ve firmě krok za krokem s expertem Pavlem Ohnoutkou

Bavíme se o tom, proč až 70 % pokusů o digitalizaci ve firmách selhává, proč se do ní vůbec pouštět, kde jsou největší slabiny českých podniků nebo proč stále důležitější roli hrají v tomto procesu členové pracovních týmů. Bavíme se také o příčinách slabého kybernetického zabezpečení nebo o tom, proč je česká veřejná správa z hlediska digitalizace na velmi nízké úrovni.

Obsah videa

Odkaz se otevře v novém okně na příslušném místě.

• 11:45 – Proces transformace krok za krokem
• 15:27 – Analýza páteřních procesů, doporučená úroveň digitalizace firem
• 20:23 – Cestovní mapa digitalizace
• 26:07 – Otázka nákladů digitální transformace
• 27:28 – Úroveň digitalizace českých firem oproti zahraničí
• 29:10 – Otázka kyberbezpečnosti
• 31:54 – Role digitalizace při exportu
• 34:51 – Stav digitalizace české veřejné správy
• 38:06 – Strategix a působení v zahraničí i v ČR
• 43:40 – Týden inovací, plány do budoucna, adrenalinové sporty

Zpět na začátek

To nejdůležitější, co v rozhovoru zaznělo

Pavel Ohnoutka se transformacím firem věnuje přibližně 25 let. Digitalizace by firmě měla podle něj přínést primárně zfektivnění a to jak procesů ve firmě, například schvalování faktur, tak může pomoci k expanzi nebo větší konkurenceschopnosti produktů. Přispět může také k zpřehlednění jednotlivých nákladů.

Podle Pavla Ohnoutky není neobvyklé, že české firmy stále používají jednoduchý ERP, CRM nebo používají program Excel. Nevýhodou těchto systémů je, že na jejich obsluhu je potřeba hodně zaměstnanců. Stejně tak se často ručně zpracovávají nabídky, počítají se produkty a podepisují smlouvy. Pokud tyto procesy firma automatizuje a digitalizuje, nejen že ušetří čas, ale zaměstnanci se mohou věnovat jiné, potřebnější práci a mohou rozvíjet firmu dál.

Jak zajistit, aby byla transformace úspěšná?

Mnoho firem se pro transformaci rozhodne, ale jak uvádí Pavel Ohnoutka, okolo 70 procentům z nich se nezdaří. Klíčové pro ni totiž je, změnit mindset zaměstnanců i vedení firmy. „Ti lidé musí opustit tu starou práci, kterou dělali a bohužel si myslí, že ta práce je absolutně nejlepší, protože oni ji v té firmě vytvořili, dělají ji 15 let. Tím pádem my je musíme donutit k tomu, aby si uvědomili, že je potřeba změna toho procesu,“ říká.

Aby bylo možné novou technologii implementovat, musí si lidé ve firmě uvědomit, že je změna nutná. Je potřeba jim vysvětlit důvody i jednotilivé kroky, aby se na změnu adaptovali. Bez toho je pak transformace neúspěšná.

Proces transformace

Na začátku je potřeba, aby si firma, která nad transformací přemýšlí, uvědomila svůj problém a měla vizi, kam by se chtěla posunout. Následně je potřeba stanovit transformační tým, v němž bude zástupce dané firmy nebo oddělení, který bude celou transformaci řídit. Pavel Ohnoutka radí, najmout si na řízení transformace někoho externího, kdo má dostatek zkušeností a firmu transformací provede.

Dalším krokem je analýza, kdy jsou zhodnoceny pátření procesy: jakým způsobem funguje obchod, jak obchod předává informace do výroby, jak jsou na výrobu napojené finance, jak je na výrobu napojené HR atd. Na základě této analýzy jsou vydána doporučení, jejichž počet je vždy individuální a jsou klasifikována podle akutnosti.

Součástí analýzy je také zhodnocení toho, jak je firma digitalizovaná: „Jestli už je nastavený nějaký proces v CRM, jestli se to dělá poloautomaticky, automaticky a každé tohle oddělení od nás dostane nějaké procento automatizace, které na základě potom naší metodiky zprůměrujeme a ta firma dostane nějaký finální skóring, což je úroveň digitalizace té společnosti v ten moment, kdy jsme dokončili tu analýzu,“ říká Pavel Ohnoutka.

Na základě analyzovaných dat je vytvořena transformační road mapa s doporučeními rozplánovanými nejčastěji na 3–5 let, s přibližně 30–50 projekty ročně. Záleží však na velikosti firmy. Jak Pavel Ohnoutka zdůrazňuje, transformace by měla firmě přinést také zisk. Často tak dojde k tomu, že již první implementovaná opatření generují takové úspory, že významnou část nákladů digitalizace a transformace zaplatí.

Vyhotovením road mapy, ale proces nekončí. Při realizaci transformace je velmi důležité změnové řízení, tedy přizpůsobování se novým technologiím a podnětům, které se v průběhu let objeví, jako například umělá inteligence.

Financování digitalizace a automatizace

Podle Pavla Ohnoutky je vhodné, aby si malá firma na transformaci šetřila 5–10 procent ze svého zisku, u větších je to pak 10–20 procent. Pro firmy byly vyčleněny prostředky na digitalizaci a automatizaci také z fondů Evropské unie, ale jak Pavel Ohnoutka podotýká, většina fondů je určena na technologii, ne na konzulační činnost.

Srovnání se zahraničím

Firma Pavla Ohnoutky Strategix má velké zkušenosti ze zahraničí, které tvoří přibližně 2/3 jejich projektů. V porovnání s Českou republikou si tak všímá, že je zbytek světa dál. „Když se podíváme na naše data a skórujeme klienty podle úrovně automatizace, vidíme, že zahraniční firmy jsou podle našeho skóringu někde mezi 20–40 procenty na úvodním assesmentu. Zatímco u českých firem máme někdy i společnosti, která dostane 3 procenta,“ říká.

Firma Strategix působí také na Blízkém východě, konkrétně v Ománu. Sám Pavel Ohnoutka má již předchozí zkušenosti ze Spojených arabských emirátů, kde působí od roku 2008. Právě tam si uvědomil, jak důležité je mít správnou transformační strategii a rychle se adaptovat na změny, neboť po smrti sultána Kábuse bylo v Ománu velmi turbulentní období, stejně tak na celém Blízkém východě v období krize.

Během Covidu ale z regionu odešli a soustředí se na Českou republiku, kde vidí velký potenciál. Zahraničním trhům se ale ve firmě věnují v menší míře i nadále, momentálně plánují vstup na německý a rakouský trh, kam by chtěli expandovat.

Týden inovací

Pavel Ohnoutka se i letos zúčastní Týdne inovací, který proběhne na podzim, a to jak workshopu, tak hlavního panelu. Představí zde zejména transformaci a její průběh a specifika: „Na workshopu bychom chtěli lidem osvětlit, jak transformace probíhá a co to obnáší, podobně jako jsme dnes mluvili o tom, proč je to tak náročné. Následně jim představíme naši metodiku, kterou probereme do většího detailu. Hlavně se pokusíme vysvětlit, jak zaujmout vedení nebo společnost pro tuto transformaci a jak ji úspěšně prosadit. Také poskytneme nějaké rady, jak postupovat, pokud už transformace probíhá nebo už proběhla, a jak v ní dále působit,“ říká.

Jakou roli hraje v procesu digitalizace kyberbezpečnost? A jak je na tom s digitalizací česká veřejná správa? Podívejte se na celý rozhovor.

Zpět na začátek

Přepis rozhovoru Martina Ziky s Pavlem Ohnoutkou

Martin Zika: Naším hostem je dnes Pavel Ohnoutka, zakladatel a šéf společnosti Strategix. Pavle, vítám tě tady, díky, že sis udělal čas. 

Pavel Ohnoutka: Taky tě vítám, Martine, a děkuji za pozvání. 

MZ: My se dneska budeme bavit hlavně o digitalizaci a automatizaci. To je téma, o kterém se v posledních letech v České republice, a nejenom tam, mluví hodně, což by mohlo vyvolávat dojem, že z tohoto pohledu v České republice všechno běží tak, jak má. Ale ono to tak asi úplně není a my se o tom budeme spolu bavit. Na úvod ale myslím, že by bylo možná fajn si obecněji říct, co to vlastně z tvého pohledu digitalizace a automatizace je. Ona to je asi hodně otázka konkurenceschopnosti? 

PO: Určitě. To, co vždycky říkáme, jak strašíme klienta, pokud nebudeš digitalizovat, tak tvoje konkurence digitalizovat bude. Tím pádem bude mít levnější operační náklady, ten produkt bude levnější, bude konkurenceschopnější a na tom trhu tě může takzvaně převálcovat. 

MZ: A mohli bychom si ještě obecně, než se pustíme do těch konkrétních věcí, říct, co by to mělo firmě přinést? 

PO: Hlavním důvodem, proč digitalizovat je, jak uvádíme tady, že by mi to mělo přinést, že budu více efektivní. To znamená, že snížím své operační náklady, tím pádem můžu expandovat, mít levnější produkt, můžu být více konkurenceschopný. Nebo mám důvod digitalizovat, to znamená, chci mít ve firmě rychlejší work flow, co se týče, dejme tomu, schvalování faktur. Chci tam mít nějaký systém na OCR, který mi ty faktury naskenuje, tím pádem je budu rychleji schvalovat, budu rychleji vyplácet klienty a tak dále.

Další věc, můžu mít interní náklady, nemám je přehledné, to znamená, než posbírám data z financí, z obchodu, z výroby, tak mi to zabere týden. Tím, že mám zdigitalizováno, ta data dostanu během hodin, dejme tomu, do každých ranních reportů nebo každou, dejme tomu, hodinu vidím aktuální data ze společnosti, tím pádem mohu více eliminovat rizika a mohu se víceméně zaměřit na to, jak ten byznys udělat pružnější v rámci téhle turbulentní doby. Tím, že nám padá market, tím, že jsme prožili COVID, je hrozně důležité mít data na jednom místě. Tím pádem se mohu rychleji rozhodovat a mohu mnohem rychleji reagovat na tyhle výkyvy trhu. 

Další věcí, což se u nás relativně hodně děje, jsou dost zastaralé systémy. Celá společnost, když si vezmeme standardní nějakou českou firmu, má buď jednoduchý ERP, popřípadě CRM, ale primárně pracuje v Excelech. Ty systémy už jsou nedostačující, teče v tom relativně hodně dat a já potřebuji, dejme tomu, deset lidí, aby mi vůbec tenhle Excel nějakým způsobem obhospodařovali a tím pádem potřebuji nějaký systém, který mi to bude řídit.

Poslední věc, já mám nějakou vizi jako společnost, ať už, jak jsme se bavili, expandovat nebo chci mít spokojenější zaměstnance nebo chci cokoliv nového, tak abych tu vizi doručil, potřebuji na to v téhle době už technologii. Tak jak sami používáme v mobilech, ať už účetnictví, ať už jakékoliv mobilní aplikace, které nám usnadňují život, tak ta společnost, ve které pracujeme nebo působíme, potřebuje to stejné. 

MZ: Ony tam jsou i takové subtilnější věci, o kterých jsme spolu mluvili před tím rozhovorem, že díky té digitalizaci, ty třeba si ve firmě můžeš uvolnit lidské kapacity na něco jiného, na nějaký rozvoj v jiné části firmy, je to tak? 

PO: Určitě. My digitalizujeme jakékoliv odvětví. Když se podíváme, ať už to vezmeme hnedka od začátku, co se týče obchodu, tak když se koukneme na standardní nějakou českou firmu, tak ručně se připravují nabídky, počítají se produkty, zasílají se emailem na schválení i smlouva se podepisuje ručně. A to všechno vyžaduje nějakou lidskou sílu, která se tomu musí věnovat. To znamená, že třeba nabídka na určitou službu s nějakým interním schvalováním a financemi, vstupem do toho z různých oddělení, mi může trvat třeba 14 dní až tři týdny.

Pokud ten proces automatizujeme, jsme schopni to doručit mnohem rychleji. Už i v rámci AI ta nabídka se dá nějakým způsobem napsat, dá se kategorizovat, jestli je to nabídka nějakého jednorázového typu nebo jestli je to něco, já nevím, sofistikovanějšího a na základě toho i to work flow mi určí schvalovatelé. Já dovedu ten čas ušetřit a tím pádem ta nabídka mi trvá, dejme tomu, den, dva, tři, nejsou to ty tři týdny a tím pádem zaměstnanci z toho obchodu se můžou zamýšlet nad tím, aby dovedli expandovat do jiného regionu, nebo můžou dělat, dejme tomu, cold cally, můžou jezdit někde po výstavách a rozvíjet si portál těch příležitostí a těch lídrů místo toho, aby seděli a dělali práci toho back officu. 

MZ: Ještě, než se pustíme do toho procesu jako takového, tak to je zajímavá věc, zajímavý údaj, ty jsi říkal, respektive je to výsledek nějakého globálního průzkumu, pokud vím, a tam je poměrně vysoké procento neúspěšných transformací nebo digitalizačních procesů. Můžeme tohle zmínit, vysvětlit, v čem jsou ty hlavní problémy? 

PO: Ono asi ±70 procent těch transformací nedopadne, což je strašně vysoké číslo. Primárně je to způsobené tím, že do toho nespadá jenom technologie, ale bohužel my už v rámci té transformace tím, že měníme, jak jsme se teďka bavili, ten salesový proces, tak musíme primárně změnit mindset těch lidí. Ti lidé musí opustit tu starou práci, kterou dělali a bohužel si myslí, že ta práce je absolutně nejlepší, protože oni ji v té firmě vytvořili, dělají ji 15 let.

Tím pádem my je musíme donutit k tomu, aby si uvědomili, že je potřeba změna toho procesu. Na základě toho my ten proces musíme změnit a musíme naimplementovat tu technologii. A to je nejdůležitější problém toho, protože ti lidé si tu změnu musí uvědomit. Většinou to v každé firmě vypadá tak, že tam přijdou konzultanti, ať už je to IT firma, ať už je to interní nebo externí konzultant a řekne, děláte to blbě, musíte to dělat teďka takhle. A ten člověk už jde do té defenzívy a říká: “Ježíš Maria, tak to nechci, to je něco nového, bojím se toho a absolutně na to nepřistoupím.“ 

Takže s těmi lidmi se musí relativně hodně pracovat, aby si uvědomili, že ta změna je přínos a není to ten vyhazov. Hodně lidí se transformace bojí, protože si myslí, že přijdou o místo a není to tak. Jak jsme se bavili, že jim to pomůže, usnadní jim to práci a oni můžou dělat ten rozvoj někde jinde. 

MZ: Tam je ještě zajímavé, vím, že na to máš také připravený slide, který se týká něčeho, čemu říkáš evoluce, a to navazuje na to, co si říkal. Takže pojďme se ještě na to podívat. 

PO: Tím, že v transformacích působím nějakých 25 let, z toho 10 let jedu sám na sebe a za těch 10 let už jsme prošli transformací desítek firem a všímáme si toho, jak za těch posledních 15, 20 let se ta transformace mění. Digitální transformace tady byla odjakživa. Od té doby, co jsme měli první počítač, tak to byla první digitální transformace. Je to obrovský buzzword, který posloucháme posledních 10 let, ale bohužel to není buzzword posledních 10 let. Je to buzzword od té doby, co máme nějakou 286 a pomáhala nám v práci.

Ta evoluce je taková, že první nám usnadňovala práci ta technologie. My jsme si vždycky koupili, ať už to byl nějaký starý software nebo ERP, tam jsme si naimplementovali ty naše staré rigidní procesy a používali jsme ten proces tak, jak jsme si ho nadefinovali.

Postupem času, jsme si ale začali uvědomovat, že ten náš proces není nejlepší a my ten proces dovedeme změnit. K té technologii se přivázal ještě i ten proces a my jsme měli možnost, ať už adaptovat ten proces od těch třetích stran, nebo si nějakým způsobem změnit ten náš proces.

V poslední době, a to je důvod, proč těch 70 procent je tak vysoké číslo, do toho padá ta složka lidská. Jak jsme se bavili, když přijdu jako externí konzultant a přišel bych do firmy a řekl: „Podívejte se, děláte to špatně, uděláme to takhle“ a udělám to bez těch lidí a nevezmou je za ruku, nevysvětlím jim to, ti lidé si to ani nevymyslí a já jim jenom řeknu: „takhle to bude“, tak to je ten důvod, proč to primárně nefunguje. Nemůžu přijít za lidmi a říct, takhle to bude, takhle to musíte dělat a my víme jak, ale ti lidé to přijmou a vznikne v té společnosti rebelie a v ten moment ten projekt jde do kytek. 

MZ: Takže pevnou součástí celého toho procesu je něco zaměřeného opravdu na ty lidi. To znamená, nějaké vzdělávání, vysvětlování a tak dál, to tam prostě musí být. 

PO: Musí být. My, i když to shrnu historicky, co se týkalo těch transformačních projektů, když se podíváme potom na nějakou mapu té transformace, tak dejme tomu, těch 15 let zpátky, 90 procent bylo čistě jenom technologických projektů. Teď, když se na to podíváme historicky, tak pomalu nám šly projekty typu změny toho workflow, zlepšení té automatizace, co se týče toho procesu, ale teď, když se na to koukneme, tak 1/3 transformačních projektů v rámci té transformační road mapy jsou čistě lidé. A to je školení, my už teď přibíráme i externí mentory, kteří nám s tím pomáhají a vlastně všechno je to o těch lidech. Ten člověk si musí uvědomit, když jsme se bavili konkrétně v tom salesovém procesu, že to jde dělat líp a na základě toho on musí přijít s tou myšlenkou, kterou my mu potom následně jenom rozvineme. Bez toho to prostě nikdy většinou nedopadá. 

Našimi hosty jsou mimořádně zajímavé osobnosti nejen inovačního světa České republiky, jejichž názory a pohledy na různé problémy nepochybně stojí za to poslouchat. Nenechte si ujít rozhovor třeba s poradcem prezidenta Petra Pavla a ekonomem Davidem Markem, se specialistkou na praktické využití umělé inteligence v každodenním životě Annou Bohoněk, šéfkou Startupu Soulmio Simonou Zábržovou, která se zaměřuje na vytváření programů na podporu duševního zdraví, anebo s Jiřím Kůsem, ředitelem Asociace českých nanotechnologických firem, které mají ve světě skvělý zvuk.

MZ: Pojďme tedy konkrétně na ten proces, protože ty už jsi to naznačoval, vy máte vypracovanou podrobnou metodiku. Pojďme si říct, jaké jsou základní kroky, jak to celé funguje celé. 

PO: My vždycky, když dorazíme do firmy… U nás je to strašně specifické. My máme dva způsoby, kdy tu firmu můžeme navštívit: buď o té transformaci oni přemýšlí, anebo už v ní jsou. Pokud firma o té transformaci přemýšlí, tak musí vědět, že má nějaký problém. Buď má problém, vizi nebo se chce posunout, a to je za nás ta prvotní část naší metodiky.

Firma musí mít vizi. Musí si uvědomit, že to, co dělá v Excelu, je nedostačující, už to kapacitně nezvládá a to, že to ten proces dělají v Excelu ručně, tak lepí lidmi. To znamená, že mám, dejme tomu 50 lidí, kteří mi obhospodařují nějaký proces. Tím, že mám více zakázek, větší revenue, tak já jako společnost nepřemýšlím o tom, že můžu změnit technologii a proces, ale přemýšlím o tom tak, že do toho napumpuji více lidí, ale kapacitně to není možné pokrýt.

V té první části, které říkáme příprava, je hrozně důležité, aby si společnost uvědomila, že to potřebuje. My bez tohoto uvědomění do té společnosti ani nejdeme, protože to je potom jako přesvědčit slepého, aby viděl. Je to strašně složité a my tam bez toho nemůžeme. 

MZ: Čili abyste pro tu firmu skutečně ten proces provedli, tak se musíte shodnout na tom, co má být tím výsledkem. A oni s tím musí souhlasit, musí to chtít. 

PO: Ano, firma musí mít jednoznačnou vizi, že to potřebuje. To znamená, došli jsme na kapacity manuálního procesu, potřebujeme ho technologicky zlepšit. Nebo potřebujeme expanzi, ale zase na to nemáme proces, nemáme na to technologii atd. Ta firma si to musí v ten moment uvědomit. 

MZ: A vy, když se tedy dohodnete, že to pro tu firmu budete dělat, tak vím, že na začátku děláte poměrně podrobnou analýzu toho stavu. 

PO: Ještě předtím, než uděláme tu analýzu, máme nějakou mobilizační část, to znamená, že v té firmě ještě před tou analýzou musíme vydefinovat klíčové lidi. Musíme tam stanovit nějaký transformační tým, protože můžeme měnit, ať už jenom, dejme tomu, proces společnosti, můžeme měnit celý chod konkrétního oddělení, anebo můžeme měnit, dejme tomu, celou společnost. I když měníme jenom proces nebo oddělení, musíme v té společnosti mít nějakého zástupce. On musí tu transformaci řídit, ať už jsme to my, nebo je to ta společnost.

Záleží také na tom, jak se domluvíme nebo je to následovně, celá ta společnost, my tam musíme mít člověka, který za to bude zodpovědný, ať jsme to my, ať je to někdo od nich. Pokud je to celá společnost, dbáme na to, aby to byl nějaký transformation officer a ten musí mít mandát. Musí být začleněný do organizační struktury, musí být nezávislý. Nemůže být součástí obchodu, financí, IT. V té organizační struktuře musí být přímo pod tím CEO nebo pod tím boardem. Je to vcelku jedno, všechno záleží na dohodě, ale musí mít ten mandát, abychom mohli nebo on mohl jít za tím konkrétním oddělením a udělat tu podrobnou analýzu. 

MZ: Jasně. Pak tedy přichází ta analýza? 

PO: Ano. V rámci té analýzy je hrozně důležité, pokud tu transformaci chceme provést a ty procesy změnit, udělat podrobnou analýzu všech páteřních procesů. To znamená, jak jsme se bavili od toho začátku, já potřebuji vědět, jakým způsobem funguje obchod, následovně na to potřebuji vědět, jak obchod předává informace do výroby, jak jsou na výrobu napojené finance, jak je na výrobu napojené HR.

Pokud zrychlím a expanduji někam do regionu, počítám, že zrychluji výrobu, že potřebuji nabrat, dejme tomu, desítky zaměstnanců, tak ten proces musí být potom postavený tak, aby tohle umožnil. Co my děláme je, že si do detailů zmapujeme veškeré core procesy celého chodu firmy, ty procesy rozkreslíme do diagramů, popíšeme to a zanalyzujeme to z pohledu toho procesu, dat, rizik a problémů a na základě této analýzy těchto tří elementů vydáme doporučení.

Těch doporučení můžou být desítky, stovky, záleží doopravdy, jak velký balík té transformace v té společnosti děláme a my ta doporučení nějakým způsobem klasifikujeme nějakou stupnicí: tohle jsou kritické věci, co musíte změnit, ať už v té vizi chcete expandovat, tak to znamená, posilme tedy obchodní tým, obchodní procesy, CRM a tak dále. 

Pak jsou tam, dejme tomu, menší procesy, které můžou být, ať už jsme se bavili, HR, výrobní, marketingové a tak dále. My všechna ta doporučení klasifikujeme, počítáme na ně ROI (Return of investment), protože samozřejmě nebudu transformovat věci, které nedávají smysl a které té firmě moc toho nepřinesou, tak asi je nebudu dělat jako velice nějaké urgentní nebo kritické věci, které bych měl automaticky změnit.

Po tomhle kroku přecházíme do další fáze, kdy seskládáme nějakou road mapu, ale ještě, pardon, jsem opomněl v té analýze, my uděláme assessment, jak ta firma je digitalizovaná. To znamená, úroveň, klasifikace toho oddělení té firmy a my jdeme po každém páteřním procesu té společnosti.

Když se vrátíme k tomu obchodu, my se podíváme, jakým způsobem se dělá nabídka, jak se generují leady, oportunity, jakým způsobem se následně dělá smlouva a podíváme se na to, jakým procentem v tom procesu je to digitalizované. Jestli už je nastavený nějaký proces v CRM, jestli se to dělá poloautomaticky, automaticky a každé tohle oddělení od nás dostane nějaké procento automatizace, které na základě potom naší metodiky zprůměrujeme a ta firma dostane nějaký finální skóring, což je úroveň digitalizace té společnosti v ten moment, co my jsme dokončili tu analýzu. 

MZ: Pardon, že ti skočím do řeči, když tady o tom mluvíme, dá se říct, že je nějaká ideální hranice nebo úroveň, na jakou by firma měla být digitalizovaná, nebo je to individuální? 

PO: Velice dobrý dotaz, ono je to individuální, ale z našeho pohledu, jak jsme říkali, my jsme prošli opravdu desítkami společností. Ideální stav je za nás 65 procent.

MZ: Proč zrovna 65 procent? 

PO: Ono 100 nemá smysl.

My jsme měli třeba společnost v Ománu, kde bylo takové hrdé ego a chtělo 100 procent. Byla to obrovská firma, která ale nabírala, dejme tomu, jenom desítky zaměstnanců do roka. Ta samá desítka tu společnost zase opustila. Nemá smysl tady automatizovat HR proces. Ta automatizace mě bude stát miliony a tohle mi zvládne jedna HR, která víceméně stejně v té společnosti bude sedět.

Těch 65 procent, je taková ideální váha, do které jsme došli. U těch 80 a více si my sami myslíme, že vyhazujeme peníze, pod těch 40 procent zase tolik neautomatizuji a ten přínos není zase tak značný. Ale jak jsme se bavili, je to diskutabilní. Je to doopravdy společnost od společnosti a my v rámci potom další fáze té road mapy nastavíme, kam by ta společnost se měla dostat. 

MZ: Co dál tedy, pokud si stanovíte míru, kam by bylo žádoucí se dostat. Co pak následuje? 

PO: Následovně na to všechna ta doporučení v rámci té analýzy, která jsme posbírali, vygenerujeme tu obrovskou transformační road mapu. Ta road mapa zase záleží na velikosti firmy, záleží na tom, co analyzujeme, může být na 3–5 let. Obsahuje od toho všechny doporučené projekty, které jsou klasifikované a my z toho uděláme obrovský takzvaně transformační plán.

Stanovíme si road mapu, která může obsahovat, dejme tomu, 30–50 projektů ročně. Ona je doopravdy velká. Tak jak jsme se bavili, obsahuje 1/3 školení, 1/3 změn procesů a 1/3 technologií. Doopravdy se snažíme ctít poměr lidí, technologií a procesů, aby byl vyvážený, ale teď se snažíme čím dál víc věnovat se těm lidem. To znamená, že to není jenom školení a adaptace. Chceme od nich znát zpětnou vazbu, chceme je nějakým způsobem koučovat, dávat jim know how, že AI vám pomůže při generování salesových nabídek a tak dále. 

To jsou věci, které do té mapy začleníme. Primárně začínáme tím, že se stanovuje nějaká transformační entita, nějaký proces toho projektového a změnového řízení v rámci exekuce té transformační road mapy a stanovují se potom projekty, které budeme exekuovat. Jak jsme se bavili na začátku, může to být 30–50 projektů ročně a pro tu společnost to musíme nastavit tak, aby to nebylo paralyzující a šlo to ruku v ruce a ta transformace se platila z toho, jak my té společnosti přispějeme. 

MZ: Mimochodem, dá se říct, jak dlouho ten proces třeba v průměru může trvat? 

PO: Té analýzy? 

MZ: Celé té digitalizace. 

PO: Záleží to firma od firmy a záleží na tom, co děláme. Jak jsme se bavili na začátku, můžeme digitalizovat jenom konkrétní proces, oddělení, celou společnost. Když si vezmeme českou střední společnost, dejme tomu, se 150 zaměstnanci, tak se bavíme o transformaci ±2 roky. S tím, že ale ty klíčové věci, které už dovedou generovat revenue do té společnosti, se dají už zlepšit, dejme tomu, v prvním půl roce až roce. 

Tyto rozhovory vznikají ve spolupráci portálu BusinessInfo.cz a pražského institutu ELAI. ELAI je inovativní vzdělávací platforma, v jejímž rámci působí jako lektorky a lektoři významné osobnosti českého byznysu a dalších oborů, jako je zakladatelka a ředitelka Zásilkovny Simona Kijonková, filozof a spisovatel Tomáš Sedláček nebo Anna Bohoněk, která nám nedávno poskytla rozhovor o využití umělé inteligence v praxi. ELAI je také organizátorem jedné z největších byznysových událostí v tuzemsku nazvané Týden inovací České republiky. 

MZ: Opravdu to může fungovat tak, co si teď zmiňoval, že ta digitalizace, celý ten proces se platí z těch přínosů, které ta digitalizace způsobí? 

PO: Ano, máme klienty, kde jsme třeba měnili projektové řízení a řízení změn a dovedli jsme ty procesy změnit tak a urychlit je takovým způsobem, že to skoro celou tu digitalizaci zaplatilo. 

Určitě to musí člověk promyslet a musí se to dělat s takovým uvážením, aby to generovalo peníze. Proč bych dělal transformaci, když mi to nic nepřinese. 

MZ: Nicméně ten proces je nepochybně hodně náročný. Mimo jiné si mluvil o tom, že je potřeba, aby v té firmě byl někdo, nějaký člověk, který to má opravdu na starosti, který se o to opravdu stará. Jak je to třeba v případě menších a malých firem? 

PO: Je vždycky dobré najmout si někoho externího. Snažíme se to lidem vysvětlit, nejde o to, že bychom se snažili prodat naše služby tím, že jsme transformovali desítky a desítky firem v různých segmentech, jako je například oil and gas, letectví, výrobní fabriky nebo e-commerce. Naše zkušenosti jsou mnohem rozsáhlejší než u člověka, který udělal jednu nebo dvě transformace. Tím pádem je dobré najmout si někoho, kdo alespoň částečně vytyčí hranice, vysvětlí proces a provede firmu tím, jak to správně udělat.

Pokud je firma menší, je transformace rychlejší. Pokud je firma v počáteční fázi, je dobré už tehdy myslet na transformaci. Když o tom přemýšlíte od začátku, nemám ještě ten růst a expanzi, tak můžete ty procesy měnit za pochodu a vyhnout se problémům, do kterých se často dostávají velké firmy, což je jeden z důvodů, proč mnoho transformací selhává.

Když transformujete něco, co používá 500 lidí, je to často rigidní, postavené na Excelu nebo manuálních integracích a překladech, což je těžké měnit. Čím dříve nad tím firma začne přemýšlet, ať už ve stadiu startupu, tím lépe. 

Je to jako s adrenalinovými sporty – je mnohem jednodušší si najmout trenéra a nenabít si tu pusu tolikrát. Ten trenér vám vysvětlí, co děláte špatně a kde se zlepšit než se rok trápit, polámat si kosti a záda, a pak se těžce odnaučoval ty chyby. 

Určitě je dobré vzít si někoho na pomoc. U malých firem to není ani tak nákladné – čas konzultanta je většinou pár man-dayů (člověkohodin), během kterých se podívá na firmu a řekne: „Dobře, tenhle proces se dá zvládnout za 2-3 měsíce,“ a nemusíte to pak následovně za tři roky dělat tři, čtyři, pět let. 

MZ: Když se bavíme o nákladech, tak pokud se nepletu, tak z fondů Evropské unie byly vyčleněny prostředky právě na digitalizaci, automatizaci. Je to tak? 

PO: Je to tak. Když se bavíme o nákladech, je důležité, aby si firma nejen vyčlenila prostředky, ale také aby přemýšlela o tom, že si musí odkrojit z vlastního revenue. U malých firem doporučujeme, aby si začaly šetřit 5–10 % ze svého zisku, u větších firem obvykle radíme 10–20 %. Evropská unie sice poskytuje určitou pomoc, ale většina fondů je určena na technologii. Málokterý z těch fondů je na konzultační činnost. Na to tolik těch fondů není, a u menších firem je podpora v tomto směru téměř nulová. 

MZ: Protože ty a tvoje firma máte bohaté zkušenosti, jak bys srovnal, samozřejmě je to značné zobecnění, ale přesto, úroveň digitalizace v českých firmách s tím, co vidíš v zahraničí? 

PO: Primárně působíme v zahraničí, kde máme přibližně dvě třetiny našich projektů, ať už je to na Blízkém východě nebo po Evropě. Poslední třetina se týká České republiky, a rozdíl je opravdu značný. Zbytek světa začal o digitalizaci uvažovat mnohem dříve, což může být dáno lepším IT vzděláním nebo interním marketingem ve firmách.

Když se podíváme na naše data a skórujeme klienty podle úrovně automatizace, vidíme, že zahraniční firmy jsou podle našeho skóringu někde mezi 20–40 % na úvodním assesmentu. Zatímco u českých firem máme někdy i společnosti, která dostane 3 %. A těch 3 % často vychází jen z toho, že mají velmi jednoduchý účetní systém, který zpracovává faktury, zatímco zbytek společnosti stále operuje v Excelu. České firmy jsou na tom výrazně hůř. 

Ten rozdíl je pravděpodobně způsoben tím, že know-how o IT technologiích není v České republice tak rozšířené a zažité, jak je tomu v západních státech. 

MZ: Jakou roli v tomhle procesu z tvého pohledu hraje kyberbezpečnost nebo důraz na ni? Protože to je také téma, o kterém se hodně mluví. Čím dál víc samozřejmě s rozvojem technologií. 

PO: Ano, bohužel hodně malou. Každý vlastně, kdo investuje do kybertechnologie, tak vlastně do ní neinvestuje. Všichni čekají, až se něco stane. Až budou mít ten oheň na střeše nebo v datacentru nebo jak to nazveme a bohužel nikdo nedělá žádnou prevenci. Co my se snažíme firmy učit je, že každý projekt, který začleníte do té transformační road mapy, tak je strašně důležité, aby byl zauditovaný člověkem, který tu security má na starost, ať už interně nebo externě, a aby prošel ten audit už v rámci mobilizace, popřípadě toho scopeování road mapy. To je za nás strašně důležité. Všechny společnosti to „cutují“ (snižují náklady). Každá společnost nebo dejme tomu 99 procent společností to „cutuje“, a to z toho důvodu, jak jsem říkal. Pokud mi to data centrum nehoří a nikdo se do něj nedostal, tak proč do toho budu investovat? 

MZ: Přitom těch alarmujících příkladů, myslím, že i v médiích už se, popsalo hodně. 

PO: Ano, je toho hodně a vše je často spojeno s tím, že se při úvodním scoupingu neprovedl bezpečnostní audit. Je to složité i z toho důvodu, že ve firmách často existuje to, čemu říkáme „Company Inner Trust,“ kde vedení společnosti, finance a obchod tvoří jednu velkou rodinu, zatímco IT je vždycky bokem. My se snažíme, aby IT bylo integrální součástí tohoto Company Inner Circlu, protože ta hrozba je veliká. 

MZ: To si vzpomínám, že ty na to máš taky někde takový slide, jak ta jednotlivá oddělení spolu chodí, na pivo, na golf, a to IT je prostě mimo. A je to znát. 

PO: Ano, bohužel IT je často vnímáno jako vyvrhel. Snažíme se to změnit, ale je to náročné. Společnosti si to často neuvědomují. Byli jsme u klientů, kde jsme byli přizváni k transformaci poté, co je někdo hacknul. Tehdy si uvědomili, že nejenže nemají nastavenou bezpečnostní politiku, ale také že svou transformaci zaměřili na automatizaci méně důležitých věcí, jako je digitální podpis, místo toho, aby se soustředili na důležitějšího, co by generovalo peníze. Navíc tímto postupem automatizovali věci, které jim dělali díry v tom jejich security profilu, které vedly k dalším problémům. 

MZ: Já se tě chci také zeptat, protože partner tohoto podcastu, BusinessInfo.cz, se hodně zaměřuje na firmy, které se snaží exportovat, ty si někde řekl, a mám dojem, že si dokonce i na tohle téma vystoupil na akci CzechTradu Future of Export Summit, že digitalizace hraje větší roli při exportu. Tak jestli to můžeš vysvětlit? 

PO: Pokud chci jako firma expandovat do nového regionu nebo země, musím mít jasnou vizi, jasně nastavené cíle a politiku, a také musím přesně vědět, kdy se mi daří a kdy ne. Abych toho dosáhl, musí být všechny procesy automatizované a nastavené tak, abych co nejdříve získal data z těchto procesů. Když například expanduji na Blízký východ, potřebuji vědět, že do roka musím otevřít kancelář, do dvou let mít první projekty a do tří let chci mít takový a takový zisk. Procesy musí být nastavené tak, abych denně nebo týdně dostával informace o tom, zda se mi daří, a mohl podle toho měnit strategii. 

Ať už čelím hrozbě války, výpadku obchodů kvůli covidu, nebo cokoliv jiného. Musím mít taková data, abych mohl svou strategii expanze měnit ze dne na den. To je klíčem k úspěchu. V zahraničí si někdy myslíme, že nás čekají s otevřenou náručí, protože máme skvělý produkt, ale ve skutečnosti jde hlavně o to, jak ten produkt prodat a zda jsem schopen doručit slíbené výsledky. K tomu je nezbytné mít perfektně zvládnutý chod firmy lokálně, abych následně na to mohl expandovat. 

MZ: Chtěl bych se ještě zeptat, jestli jsme v rámci toho procesu nezapomněli zmínit něco důležitého, nebo jestli jsme už probrali všechno a můžeme jít dál? 

PO: Je důležité v té realizaci, že musíme počítat s tím, že transformace není proces, co nakreslíme a tři roky se podle toho firma bude řídit. V procesu realizace je strašně důležité mít změnové řízení. Tak jak jsme se bavili, jsou tady různé elementy, výkyvy trhu atd. a tu transformační road mapu musím neustále řídit. Teď je boom AI, přijde mi do toho nová technologie, vím, že mi to ulehčí práci, tak určitě prioritizuji méně kritické projekty než třeba implementaci AI. Takže v rámci realizace je dobré, aby to transformační oddělení dovedlo přijímat podněty, dovedlo projekty vyhodnocovat, dovedlo monitorovat stávající projekty a dovedlo do toho vnášet nové technologie a poznatky, aby firma prosperovala. 

MZ: Další téma, které jsem s tebou chtělo probrat, je poměrně bolavé. Je to stav digitalizace české veřejné správy, která je nesmírně důležitá pro další oblasti, včetně podnikání atd. Poměrně pravidelně vychází index DESI (index digitální ekonomiky a společnosti). Ale mě by zajímalo, jak to vidíš? Jak si to interpretuješ, hodnotíš? 

PO: V rámci DESI jsme z pohledu vzdělanosti lidí a komunikací jsme vyšší průměr v Evropské unii. Kde však velice pokulháváme, je digitalizace české správy. Jak jsme se bavili v kontextu evoluce, stále jsme v té fázi, kde technologie částečně mění procesy, ale nezajímáme se o lidi. Když se podívám z mého pohledu, máme třeba pět různých způsobů, jak se přihlásit do datové schránky, ale funguje mi spolehlivě jen jeden z pěti, a to možná jednou za týden. Není to tak, že se tam naloguji pokaždé. Systémy nejsou integrované, uživatelské rozhraní je špatné, a hlavně kde pokulháváme, jsou lidé. Nemáme ten lidský faktor, který by nám vysvětlil, k čemu tohle všechno je, co to přinese České republice a co my to přinese jako občanovi. 

Myslím, že v tomto ohledu hodně pokulháváme, což reflektuje evoluci naší společnosti. Druhým faktorem, který všichni známe, je otázka bezpečnosti. Opět je to něco, co není dostatečně součástí mobilizační části. Nezaměřujeme se na to, zda jsou aplikace bezpečné, máme úniky dat, a data jsou často uložena v zahraničí, třeba v datových centrech v Holandsku. 

MZ: Čím si to vysvětluješ? Často se říká, že to je tím, že ve veřejné správě prostě nejsou takové prostředky, aby bylo možné zaplatit ty nejlepší odborníky. Čím to podle tebe je? Přitom jsou země, kde to evidentně jde. 

PO: Ano, je to částečně tím, že veřejná správa nemá dostatečné platy, aby mohla přilákat odborníky. Ale máme tady neziskové organizace, které by tohle mohly posoudit. Sami jsme schopni pomoci i formou bezplatné konzultace, ale problém je, že si o to nikdo u nás nedovede požádat. Přitom je tu relativně hodně spolků.

My například v rámci našeho CSR (Corporate Social Responsibility) pomáháme firmám s konzultacemi ve veřejné správě zdarma, a to funguje. Nic za to nepožadujeme, pro nás je to víceméně marketing. Víme, že existují neziskové organizace, které tohle dělají, ale… 

MZ: Čili je tam absence nějakého strategického řízení, která by tyto všechny věci dokázala zakomponovat a viděla trochu dál? 

PO: Ano. 

MZ: Pojďme teď k tobě a k tvojí firmě Strategix. Ty jsi říkal, že kromě České republiky působíte i v zahraničí, a to v oblasti Blízkého východu, v Ománu. Můžeš přiblížit, co tam děláte? Předpokládám, že poskytujete konzultantskou činnost, provádíte digitalizaci. Jak to v těchto zemích třeba vypadá? Jaké to tam je při kontaktu s těmi firmami? Jaký je přístup firem? Jaké to prostě je? 

PO: My jsme začínali v Dubaji. Já ve Spojených arabských emirátech působím od roku 2008, takže pro mě být v České republice je spíš obrácená strana mince. Pro mě bylo normální v tomhle prostředí vyrůstat. My jsme dříve působili jako firma, která automatizovala workflow, byli jsme čistě IT firma, která je na Microsoft technologii implementovala, ale bohužel jsme se dostali do situace, že jsme nedovedli konkurovat indickým cenám. Tím pádem jsme hledali způsob, co té firmě přineseme navíc kromě toho, že budeme zlevňovat naše služby a naši man-day rate.

Začali jsme přemýšlet o tom, že ta firma vlastně neví, co chce. Firma si myslí, ať už je to z Blízkého východu, nebo z Čech, že chce digitalizovat. Teď tam přijde IT firma a řekne, že potřebujete nový CRM, potřebujete mít ERP, potřebujete mít digitální podpis, potřebujete AI, potřebujete tohle, tohle, tohle, ale ta firma sama neví, jestli je to to, co potřebuje. Ona implementace ERP tu firmu může paralyzovat na dva tři roky. Nedej bože ta firma může zaniknout.

My jsme se začali zaměřovat na to, že je strašně důležitá ta strategie. Tím, že jsme si to těžce odpracovali na Blízkém východě, což bylo enormně náročné, přesvědčit společnost, která funguje jinak než jakákoliv evropská, má jiné platební podmínky a jiný způsob přesvědčování. Bylo to pro nás strašně těžké. Neustále jsme bojovali s tím, jak se do té firmy vůbec dostat. 

Byly situace, kdy nám salesový cyklus trval třeba rok, ale pak se třeba u jednoho našeho klienta stala věc, že tam došlo k úmrtí při nějakém BOZP incidentu. Předplatili všechny projekty, na kterých jsme pracovali, byli jsme tam druhý den. Na každém z těchto projektů si začali uvědomovat, že ta firma absolutně neví, co chce.

Tím, že jsme si prošli pekelně těžkými a turbulentními podmínkami, protože krize, která byla na Blízkém východě před pěti lety, nás zasáhla i v Ománu, kde zemřel sultán Kábús a veškerá veřejná správa si dala pauzu. Neustále jsme se potýkali s nějakým turbulentním prostředím, například ve Spojených arabských emirátech, kde jsme měli projekt s dubajským letištěm. Když přišla válka v Jemenu, zastavilo nám to projekty, a my jsme museli znovu přemýšlet a dělat nový salesový cyklus. Spadlo euro, snížila se návštěvnost Dubaje, a ztratili jsme klienty v hospitality. Měli jsme třeba klienta v Kataru, ale pak přišlo embargo mezi Katarem a Dubají, takže jsme museli složitě létat přes Omán.

Neustále jsme tam řešili krizový management. Teď, když působíme v České republice, je to pro nás mnohem jednodušší a nemusíme se takovými problémy zabývat. Ale co nás to na Blízkém východě naučilo, je rychle měnit strategii společnosti a adaptovat se na to, co společnost právě potřebuje. 

MZ: Byla to nutnost. … Mluvil si o těch odlišnostech, ať už z hlediska toho obchodu atd. Na co třeba jste tam narazili? Co tam je opravdu hodně jiné ve vztahu třeba k České republice? Dalo by se něco takového uvést? Vybaví se ti to teď? 

PO: V České republice všichni čekáme, že nám věci tak nějak spadnou samy do rukou, a často kritizujeme změny. V zahraničí ale musí být člověk strašně průbojný. Kolikrát jsme měli salesové dealy, které byly na spadnutí, a nakonec nevyšly. Někdy nám trvalo roky dostat se do vládních institucí, a pak přišlo třeba úmrtí sultána Kábúse v Ománu, které nám zastavilo všechno, co jsme měli rozjeté. To nás naučilo pokoře a schopnosti adaptovat se na změny. Bylo to absolutně to nejhorší, ale zároveň to nejlepší, co nám to dalo. 

MZ: Jak to teď máte z hlediska objemu? Jak velkou částí působíte mimo Českou republiku? 

PO: V rámci Covidu jsme z regionu odešli, protože například Omán relativně stagnuje. Dostali jsme se zpět do České republiky, když nás jeden z našich klientů přetáhl sem. Působíme teď tady a můžeme říct, že asi 80 procent našich projektů pochází z České republiky, zatímco zbytek je ze světa. Před pěti lety by to bylo naopak – 100 procent projektů by bylo ze světa a 0 procent z České republiky. Vidíme zde velký potenciál, protože je tady hodně expandujících firem a mnoho z nich se daří, takže relativně často potřebují naše služby. 

MZ: Pojďme zmínit i tvojí spolupráci s Týdnem inovací. Pokud vím, tak už jsi v rámci uplynulých ročníků měl nějaké semináře. Letos budeš mít taky seminář. Můžeš přiblížit tu spolupráci a na co se budeš zaměřovat, pokud jde o ten seminář? 

PO: Co se týče našeho zapojení, měli bychom být součástí jednoho workshopu a také hlavního panelu. Na workshopu bychom chtěli lidem osvětlit, jak transformace probíhá a co to vlastně obnáší, podobně jako jsme dnes mluvili o tom, proč je to tak náročné. Následně jim představíme naši metodiku, kterou probereme do většího detailu. Hlavně se pokusíme vysvětlit, jak zaujmout vedení nebo společnost pro tuto transformaci a jak ji úspěšně prosadit. Také poskytneme nějaké rady, jak postupovat, pokud už transformace probíhá nebo už proběhla, a jak v ní dále působit. 

MZ: Ty jsi zmiňoval i před rozhovorem, že se do budoucna plánujete zaměřovat na téma transformační kanceláře nebo toho týmu, který by to měl mít celé na starosti. 

PO: Chtěli bychom v rámci Týdne inovací na tom dál spolupracovat. Rádi bychom firmám vysvětlili, proč je důležité mít transformační oddělení, ať už vlastně CTO roli, kterou neberme jako technology office roli, ale jako transformační officera. Chceme ukázat, proč je důležité tuto roli adaptovat do společnosti. Společnost by měla podporovat nějaké inovativní oddělení nebo těleso, které se zaměří na transformaci. V rámci těchto seminářů bychom rádi osvětlili, co tato role obnáší, jak by měla fungovat atd. 

MZ: A ještě nám prosím řekni, co zajímavého plánuješ v letošním roce, ať už jde o tebe, nebo o Strategix. Na co se třeba těšíš? 

PO: Rádi bychom sami expandovali. Momentálně pracujeme na vstupu na německý trh a případně i do Rakouska, kde bychom se chtěli spojit s partnerem a tam expandovat. Zároveň si připravujeme vlastní software, který by nám umožnil rychleji nasadit procesy u klientů. Tento software by měl urychlit sběr a vyhodnocování požadavků, sestavování roadmapy a usnadnit řízení změn. To je to, co bychom chtěli zvládnout do konce roku, plus tedy ta expanze. 

MZ: Když teď trochu odhlédneme od byznysu, tak jsi zmiňoval, že se zabýváš adrenalinovými sporty. Tak řekni, co děláš a co třeba zajímavého tě tady z toho pohledu čeká. 

PO: Já vlastně celý život dělám adrenalinové sporty, poslední dobou… 

MZ: Počítáš do toho byznys, předpokládám. 

PO: … počítám do toho i byznys, dá se říct. A vlastně se etabluji podle toho, v jakém regionu se nacházím, což je asi stejně bizarní jako ten byznys. Když jsem byl na Blízkém východě, hodně jsem se věnoval motokrosu, kde jsem jezdil přes 10 let v poušti. Hodně jsem jezdil na motorkách, dělal jsem wakeboarding na vodě a věnoval se kitesurfingu. Teď, v České republice, jsem tyhle sporty zkoušel také, ale jsou tu relativně limitované, takže se více věnuji downhillu na kole a na Lago di Garda ještě dělám kiteboarding. 

MZ: Čeká tě teď v blízké budoucnosti něco wow? 

PO: Mám malou dcerku, která má teď rok a půl a koncem října by se měl narodit syn, takže primárně se teď budu věnovat rodině, aby rodina byla šťastná, abych předal kus svých zkušeností a života těmhle dvěma malým dětem. 

MZ: Tak budeme držet palce, ať všechno dobře dopadne a moc děkuji za rozhovor. 

PO: Také děkuji. 

Zpět na začátek