Jihomoravská FOSFA ze subdodavatele výrobcem unikátních produktů

Rozhovor s Ivanem Baťkou o přístupu k podnikní, zákazníkům a produktech s přidanou hodnotou.

Když jste Fosfu v roce 2001 přebíral, byla před bankrotem. Teď je to firma s novými produkty s vysokou přidanou hodnotou. Jaké nejdůležitější kroky k tomu vedly?

Vytvořili jsme si systém, který naši strategii definuje. Je to pět P, z anglického purpose (účel), people, product, process a platform. Pro nás je to jako filtr. Když něco tímto filtrem nepropadne, tak do takové oblasti nejdeme.

Co si lze pod těmi pěti P konkrétně představit?

Purpose to je smysl. Každé podnikání by mělo mít svůj smysl. Rád se inspiruji v přírodě. Tam buď něčemu sloužíte a něčemu pomáháte, nebo zanikáte. Pro mě je klíčová služba zákazníkovi. Pokud u produktu taková služba a přidaná hodnota pro zákazníka není, tak ho opouštíme.

S čím jste to takto udělali?

Změnili jsme celé produktové portfolio. V začátcích jsme byli závislí na třech odběratelích. Obrat jsme dokázali zvednout z necelé půl miliardy v roce 2002 na 1,2 miliardy korun za pár let. A pak jsme to vše zavřeli. Věděli jsme, že pokud budeme pokračovat jen jako subdodavatelé, tak stejně zahyneme.

Přečtěte si také rozhovor s Ivanem Baťkou o ekologii v článku Jak na zelenou továrnu pro třetí tisíciletí? Klíčová je voda i produkce odpadů

Z technických produktů, které umí vyrobit skoro každý, jsme přešli do produktů s vysokou přidanou hodnotou, které umí vyrobit málokdo. Což jsou esenciální směsi pro potravinářství, produkty pro farmacii a do speciálních aplikací.

Ještě před několika lety jste byli velkým výrobcem pracích prášků a čistících produktů. Také neprošly pěti P, že jste je přestali dělat?

Vyráběli jsme je pro privátní značky řetězců, 25 tisíc tun ročně. Ale jednoho dne jsem si uvědomil, že tato služba vůbec neprostupuje našimi pěti P. Jaký smysl má vyrábět pro privátní značky? Nejdřív jsme to dělali pro řetězce. Ale kde máte zákazníka? Kde je ten produkt, který je kvalitní službou pro zákazníka? Řetězce neustále tlačily na nižší kvalitu, na zlevňování. Už jim ani nešlo o zákazníka. A nešlo jim ani o dodavatele. Záleželo jim jen na jejich marži.

Jak významný produkt to pro Fosfu byl z pohledu tržeb?

Okolo 250 milionů korun ročně.

Čím jste tento výpadek nahradili?

Kvůli dceři, která měla atopický ekzém, jsem hledal prací a čistící produkty, které by mohla používat. Žádný takový však na trhu nebyl. Tak jsem našim laboratořím a výzkumným týmům zadal cíl, vyrobit produkt, který je ekologický, ale zároveň stejně účinný jako ten nejlepší na trhu. Nesměl ale dráždit kůži, aby s ním děti s ekzémy neměly problémy. Tak vznikla značka FeelEco.

Už jste výpadek v tržbách novou značkou vyrovnali?

U pracích a čisticích prostředků ještě zdaleka nejsme tam, kde jsme byli s výrobou pro privátní značky. Pohybujeme se v desítkách milionů korun tržeb proti stovkám milionů. Ale dnes máme celkový obrat 3,2 miliardy korun, jedeme na plnou kapacitu.

Pokud u produktu není služba a přidaná hodnota pro zákazníka, tak ho opouštíme.

Investujeme, stavíme, optimalizujeme procesy, vzděláváme spolupracovníky. Díky tomu věřím, že se budeme se stávajícími produkty schopni dostat během několika let ke 4,5 miliardy korun. A to s nižším počtem lidí než dnes.

O optimalizaci procesů se dnes mluví i v souvislosti s digitalizací. Jak k ní přistupujete?

Kdysi mi jeden moudrý Japonec řekl, že nejlepší proces je ten, který neexistuje. Moje filosofie je, že se snažím, aby proces zanikl. A pokud se to nepodaří, tak aby byl tak minimalizovaný, že už z něj nelze nic odebrat. Teprve pak ho můžete digitalizovat a robotizovat. Když vezmete špatný proces a zautomatizujete nebo zdigitalizujete ho, tak je výsledek ještě horší než předtím.

Kde se vám povedl proces ideálně zoptimalizovat?

Teď budujeme sklad, který bude jeden z nejmodernějších v Evropě. Bude fungovat 24 hodin, sedm dní v týdnu. Bude mít jednoho zaměstnance, který bude obsluhovat 35 tisíc tun výrobků.

Dalším z vašich pěti P je platforma. Souvisí také s digitalizací?

Už několik let budujeme digitální dvojče závodu, digitální fabriku. V digitálním dvojčeti už máme část výroby-zatím jen offfline.

Fosfa se věnuje také vertikálnímu zemědělství. Více čtěte v článku Vertikální farma: zázrak, nebo bublina?

Co chcete, aby digitální dvojče vašeho závodu umělo?

Umožní nám vracet se v čase, určit kořenovou příčinu problémů a modelovat budoucnost. Pokud do něj budu mít procesy vtažené a budu schopen je měřit on-line, tak tato data může vyhodnocovat umělá inteligence. Ta nás upozorní, že někde se něco přehřívá, že někde se zvyšuje tlak. Potřebujeme to vědět, už když vzniká nějaká malá odchylka od stabilního procesu.

Takže sázíte na analýzu velkých dat?

Velkých dat, ale z dobře a optimálně nastavených procesů. Jinak jsou vám k ničemu. Einstein kdysi řekl, že informace nejsou znalosti. Jako celá společnost tyto dva pojmy zaměňujeme a to je náš největší problém. Máme spoustu informací, ale ztrácíme znalosti. Když se podíváte, co uměl nějaký starý mistr truhlář nebo mistr zedník, tak my to dnes neumíme. Můžete mít spoustu moderních přístrojů, ale ty jsou vám k ničemu, když nevíte, co chcete dělat a proč.

Jak pracujete s lidmi?

Obrovská část naší práce ve Fosfě je v rozvoji lidí. Řídím se Baťovým krédem: Myšlení lidem a práce strojům. Bohužel česká ekonomika je teď postavená spíše opačně – práci lidem a myšlení strojům. Snažíme se, aby postupně zanikly pozice a procesy, kde dáváme práci lidem, a změnili je tak, aby za nás mohly pracovat stroje. Myšlení ale do všeho vnášejí lidé.

Hraje prostředí ve firmě důležitou roli při rozvoji lidí?

Když začnete měnit prostředí, tak se vám začnou měnit lidi a jejich chování. Například lidi se chovají jinak ve fabrice, která je čistá. Změna prostředí a chování pak vede ke změně kultury ve firmě. A to vše je nikdy nekončící proces. Vždy, když ve Fosfě dospějeme do určité fáze, tak znovu změníme prostředí. Lidé se automaticky začnou jinak chovat.

Tak jako když jste začali experimentovat s 3D tiskem, abyste si dnes tiskli sami náhradní díly?

S 3D tiskem jsme začínali na tiskárnách od Průši. Protože lidé si nejdřív museli vyzkoušet, k čemu to je. Po letech jsme si koupili speciální tiskárny na kompozitní materiály a už dnes na nich tiskneme náhradní díly. Najednou začali chodit operátoři a team lídři za našimi konstruktéry a chtěli udělat nějaký díl jinak, protože jim třeba ten původní praskal.

Z operátorů se stali svým způsobem inovátoři a designéři, aniž si to uvědomili. Teď se chystáme na 3D tisk z kovů. Tím, že 3D tisk děláme v praxi, naši lidé se učí, že to jde. To je příklad změny prostředí, která pak mění myšlení a tím i znalosti lidí.

Převzato ze speciální přílohy časopisu Svazu průmyslu a dopravy České republiky Spektrum (4Q/2021). Autor: Jan Stuchlík.