Módní trend pro manažery zvyšuje zisk podniků, metoda 5S se prosazuje ve firmách



Zvyšování produktivity a tím také zisku rozhoduje často o úspěšnosti firem v konkurenčním prostředí. Mezi manažery výrobních podniků se přitom v poslední době prosazuje nová metoda, která dokáže zvýšit zisk až o desítky procent.

Metoda 5S, jak se nový postup nazývá, se přitom zaměřuje na pracoviště. „Cílem je mít pracoviště organizované, přehledné a bezpečné, a to vše s ohledem na efektivitu a kvalitu výroby,“ vysvětlil procesní manažer strojírenského koncernu ZKL Stanislav Červený. Společnost s obratem zhruba 1,5 miliardy je největším výrobcem velkorozměrových soudečkových, speciálních a dělených ložisek ve střední Evropě.

Přístup 5S je založený na zvýšení samostatnosti zaměstnanců, na týmové práci a vedení lidí. Největší předností je jednoduchost a srozumitelnost metody založené de facto na zdravém selském rozumu a disciplíně.

Podle odborníků metodu 5S používá 80 procent nadnárodních společností. „U českých firem je rostoucí procento u dodavatelů automobilového průmyslu, nyní odhadem 50 procent. Tam, kde není tlak od zákazníků na kvalitu a efektivitu, lze odhadovat 10 až 20 procent,“ uvedl Vilém Patloka, ředitel společnosti SC&C Partner, která se zabývá poradenstvím v oblasti inovací, vývoje, zlepšování procesů a strategického rozvoje společnosti.

Výhodou metody 5S je aktivní zapojování zaměstnanců všech úrovní do neustálého zlepšování, dále jde o přehledné pracoviště, výrazně menší pravděpodobnost úrazu, úsporu místa, eliminaci drobných krádeží. Ve výrobě pomáhá tento systém ke zvýšení produktivity při dobře provedeném zavedení odhadem o pětinu. Tahounem inovací je v tomto směru automobilový průmysl, přidávají se ale i další strojírenské firmy a elektrotechnici.

Zisk roste až na dvojnásobek

„Při zavedení systému v Klášterci nad Ohří jsme si stanovili za cíl mít bezpečné a uklizené pracoviště a jednotnou, srozumitelnou, přehlednou dokumentaci ve výrobě. V pilotním projektu jsme zkoušeli dvě pracoviště, a to kalírnu a lisovnu,“ upřesnil Stanislav Červený s tím, že ZKL chce svůj záměr nově rozšířit i na další pracoviště.

„Další plánované kroky 5S již souvisejí s dlouhodobými úkoly ZKL Klášterec, jako jsou kupříkladu dosledovatelnost výroby, snižování koroze, které na nás kladou zákazníci, nebo například snížení rozpracovanosti výroby, zkrácení dodacích lhůt, které na nás klade naopak vedení firmy,“ dodal Stanislav Červený.

Zatímco ZKL přínos nové metody v tržbách či zisku ještě nevyčíslila, v jiných podnicích už mají přínosy zmapované. Podle Jiřího Jemelky, výkonného ředitele poradenské společnosti J.I.P., existují v praxi případy, kdy dochází k navýšení tržeb i na dvojnásobek. „Běžně klientům garantujeme minimálně deseti až dvacetiprocentní posun v tržbách. A to nehovořím o efektu produktivity. Nedávno jsme měli případ, kdy u klienta došlo k poklesu tržeb, ale ke zdvojnásobení ziskovosti,“ zmiňuje Jiří Jemelka.

„Je to zvláštní paradox, ale velice příjemný. Neboť v době, kdy se neustále zvyšuje pracnost a kdy se nadřete na každou korunu zisku rok od roku více, tento klient zažíval snížení pracnosti. Jinými slovy s menším úsilím dosáhl vyšší ziskovost,“ popsal Jiří Jemelka. Podle něj se o nástroje na zvýšení výkonu v Česku zajímá stále více firem. „Zájem je značný a stále dle mého názoru nenaplnil možnosti trhu. Tento obor není tolik známý jako například klasické vzdělávání zaměstnanců či obecně vzato podnikové poradenství,“ podotýká Jiří Jemelka.

Metoda 5S není jediný typ organizace práce, který se ve firmách v minulosti používal. K tradičním patří například Toyota Production System, pocházející už z 50. let minulého století. Zejména směrem do výroby se historicky ujaly ve větší či menší míře se až dodneška používají i metody jako Kroužky kvality (Quality Circles), Lean, Six Sigma, Total Quality Management (TQM) či TOC (teorie úzkých míst).

Zatímco pro některé manažery mohou působit metody organizace práce na první pohled abstraktně, podobně jako organizace pracovního stolu v podání Zdeňka Svěráka ve filmu Jak básníci přicházejí o iluze, stále více vedoucích pracovníků se pokouší osvědčené postupy zařadit do výroby.

„Vždy záleží na kontextu. Pokud má daná firma větší problémy, například horší cash-flow, zpožďování termínů ve výrobě, zhoršující se kvalita výrobků a podobně, není tak složité manažery či majitele firem přesvědčit,“ zmiňuje Jiří Jemelka.

České firmy využívají poradenství méně

„Pokud je firma dobře organizovaná a disciplinovaná, je samozřejmě těžší manažery přesvědčit – nicméně ve funkčních firmách zbytečně nezavádíme něco jen proto, že je to ‚moderní metoda‘ řízení. Důležitá je funkčnost a výsledky. Pokud tedy firma funguje, není důvod zásadně měnit metody, které fungují…“ doplňuje šéf společnosti J.I.P.

České firmy podle něj mají největší rezervy v komunikaci s lidmi, především zaměstnanci, ve strategickém myšlení a v implementaci strategie do praxe. „Mezi jejich další slabiny patří slabá disciplína – neuškodilo by víc onoho pověstného ‚německého buldočího přístupu‘. Samostatná kapitola je finanční řízení firmy,“ konstatuje Jiří Jemelka. V mnoha malých a středních firmách je pak slabinou podniku obchod, marketing a „public relations“. „Jinými slovy: firmy se neumí prodat, neumí prodat své výrobky a služby,“ zdůrazňuje Jiří Jemelka.

V Česku přitom není vyhledávání odborné pomoci pro zlepšování kondice firem zdaleka tak rozšířené, jako ve vyspělých zemích. „Například srovnejme množství subjektů, které poskytují odbornou pomoc pro zvyšování výkonnosti firem. V České republice se jedná řádově o zhruba 2500 subjektů, v Německu je více než 15 000 subjektů, nemluvě o jiných západních zemí. Tato služba pro firmy a možnost nechat si ‚z venku‘ externě pomoci je v ČR silně poddimenzovaná a jsem přesvědčen, že toto odvětví do budoucna čeká ještě silný růst,“ uzavírá Jiří Jemelka.

Dalibor Dostál