Po rodičích přebírají světově úspěšnou firmu. Jaká úskalí musí řešit?

Jak obtížné je přebírat po rodičích úspěšný podnik, který zaměstnává víc než sto lidí a pyšní se mnoha mezinárodními cenami za design svých výrobků? 

Obsah videa

Odkaz se otevře v novém okně na příslušném místě.

• 03:13 – Úspěšný příběh firmy Halla očima nastupující generace
• 06:20 – Otcové zakladatelé odcházejí z exekutivy
• 09:50 – Nástup nové podnikatelské generace
• 17:53 – Předat firmu dětem není snadné. Na co dát pozor především?
• 20:35 – Mladí akcionáři vytvářejí nové strategie

Zpět na začátek

To nejdůležitější, co v rozhovoru zaznělo

Otcové je nikdy netlačili do toho, že by měly firmu někdy převzít nebo se v ní angažovat. Nejen ony dvě, ale také jejich další sourozenci studovali na základě vlastní volby a pak věnovali určitou část dospělého života aktivitám, které chtěli dělat, nezávisle na firmě svých otců. Až později jisté okolnosti zapříčinily, že se v firmě Halla nakonec všichni potkali. Když se to stalo, otcům nejspíš spadl kámen ze srdce, říkají Tereza s Markétou. A dodávají, jak hodně si váží toho, co všechno jejich rodiče vybudovali. 

„Zažila jsem tenhle ‚wow‘ pocit na jednom z posledních Light&Building, což je v oblasti osvětlení jeden z největších veletrhů vůbec. Vystavovaly tam značky jako Zumtobel, Guzzini nebo Flos, prostě obrovské ikony, a my jsme byli v krásném stánku vedle nich. Říkala jsem si, že tohle je ten americký sen, ale žijeme si ho my. Bylo to hrozně fajn a já byla na naše tatínky opravdu pyšná,“ vzpomíná Tereza Hanzlová, která má dnes v Halle na starosti marketing. 

Pozoruhodné je, že se oba zakladatelé firmy už asi před deseti lety vzdali exekutivních funkcí. Jedním z největších problémů při převádění firem na druhou nástupnickou generaci v ČR je přitom fakt, že se otcové zakladatelé svého životního díla nejsou příliš ochotni vzdát. Monika Květoňová vysvětluje, že předávání exekutivy v Halle započalo v roce 2009, kdy firmu plně zasáhla krize, která vypukla na finančních trzích o rok dříve. 

Tržby výrazně klesaly a bylo jasné, že firmu je třeba restrukturalizovat. „Oba si asi uvědomovali, že bude svým způsobem jednodušší nechat to na někom jiném. Proto se rozhodli postavit poprvé do role CEO jednoho ze zaměstnanců, tehdejšího technického ředitele, který je na pozici dodnes. Firmu značně zeštíhlil, z pěti ředitelů udělal jednoho, nastavil efektivně procesy a řízení,“ vysvětluje Markéta Květoňová, současná provozní ředitelka a šéfka oddělení lidských zdrojů. A dodává, že oba pánové se pak střídavě odpojovali a zase zapojovali podle toho, jak bylo potřeba. 

Když se obě dámy začaly ve firmě angažovat, cítily velkou pokoru. „Naši otcové dnes působí jako určitá opora, kterou máme v zádech. V Halle už figurujeme jako akcionáři zhruba dva roky, rozhodně to nepřišlo zčistajasna. Měly jsme totiž poměrně velkou pokoru v tom, že přicházíme k firmě, která má za sebou třicet let existence a spoustu let, doufejme, ještě před sebou. Nechceme to pokazit,“ říká Tereza Hanzlová.

Popisuje, jak s Markétou postupně zjišťovaly, co a jak funguje, zkoumaly, jak firma dělá to či ono apod. Už proto, že trh s osvětlením je poměrně specifický, a pokud na něm někdo chce uspět, musí jeho zákonitosti dobře znát. Markéta Květoňová k tomu dodává, že to pro ni bylo poprvé v kariéře, kdy si takový „úspěch” nevybudovala sama a tak trochu jí to „spadlo do klína“. Proto cítila obrovské obavy a pokoru, dobře si uvědomovala, že se musí spoustě věcí naučit, aby byla firmě přínosná. 

Podle zahraničních statistik zhruba až 70 procent rodinných firem nezůstává v majetku zakladatelské rodiny. Co je podle Terezy a Markéty na základě jejich dosavadních zkušeností klíčové pro úspěch tohoto procesu? Tereza Hanzlová podotýká, že ještě pořád nemají vyhráno, takže dávat nějaký recept není úplně fér. Považuje nicméně za důležité nejen mít možnost stavět na vlastních znalostech a na tom, co už dokázala, ale také na tom, že celé řízení firmy nestojí jenom na ní a že jsou kolem ní lidé, jimž může důvěřovat. Kromě byznysu prý totiž zároveň budují obrovské přátelství, takže by se dalo i říct, že byznys je ve výsledku vedlejší. 

Markéta Květoňová zdůrazňuje význam toho, že je rodiče do ničeho netlačili. A další důležitý aspekt je podle ní to, že se do vedení firmy zapojovaly postupně. Pořád mohou využít toho, že mají otce v zádech a mohou s nimi počítat. To podle ní proces předávání výrazně usnadnilo. 

Nejnovější firemní vize do příštích let už tedy připravovali reprezentanti nastupující podnikatelské generace. Noví akcionáři se chtějí výrazně zaměřit na růst firmy a plánují ji více otevřít světu. Mimo jiné počítají s tím, že v desetiletém horizontu budou členy jejich týmu i lidé z dalších zemí, tedy že Halla bude mezinárodní společností prakticky se vším všudy. Bezprostředním úkolem pak je práce s managementem, který by měl být zhruba do deseti let „soběstačný“ a Tereze s Markétou a jejich sourozencům tím poskytnout možnost v případě potřeby firmu předat dál. 

Martin Zika

Zpět na začátek

Přepis rozhovoru Martina Ziky s Terezou Hanzlovou a Markétou Květoňovou

Tereza Hanzlová: Byli jsme po boku značek jako Zumtobel, Guzzini, Flos, takových ikon, a my jsme byli vedle nich v tom krásném stánku. Říkala jsem si, že tohle je ten americký sen, jak se říká, ale žijeme si ho my a bylo to hrozně fajn. Byla jsem pyšná na ty naše tatínky.

Markéta Květoňová: Kdykoliv předtím jsem měla nějaké kariérní možnosti, ať už změnu pozice, nebo povýšení atd., věděla jsem, že to je mou zásluhou. A teď to bylo poprvé, kdy mi to trochu „spadlo do klína“.

TH: Pro mě je hrozně osvobozující, že to nestojí jenom na mně, že jsou tam lidé, kterým můžu důvěřovat. Zároveň budujeme obrovské přátelství, a nechci říct, že jsme ho ztratili, ale neměli jsme ho tam, a ten byznys je vlastně ve výsledku vedlejší.

Martin Zika: Ve studiu dnes vítám Terezu Hanzlovou a Markétu Květoňovou. Dámy, dobrý den.

TH a MK: Dobrý den.

MZ: Na úvod ještě uvedu, že nejenom reprezentujete společnost Halla, ale současně jste zástupkyněmi nové generace, která po svých rodičích postupně přebírá vedení firmy. Obě jste akcionářky. Tereza má ve firmě na starosti marketing, Markéta je provozní ředitelkou a zároveň řídí oddělení lidských zdrojů, neboli HR, jak se dnes česky říká. A ještě bych řekl, že tématu nástupnictví a přebírání firmy novou podnikatelskou generací se budeme věnovat hodně, ale na úvod bych vás chtěl poprosit o představení firmy. Co vlastně děláte a čím je podle vás firma unikátní, výjimečná?

MK: My jsme český výrobce osvětlení. Prodáváme převážně designová technická svítidla, která jdou do komerčních prostor, do administrativních budov atd. Abyste si to uměli představit, jsou to třeba nákupní centra. Když budu konkrétní, v Praze je to třeba obchodní centrum Chodov nebo centrum Černý Most. To jsou takové naše asi největší realizace. Pak jsou to školy, jsou to kancelářské budovy, různé obchody. Je to třeba i stadion. Jsou to tato různá veřejná místa.

TH: Přesně tak a letos, respektive už minulý rok, jsme oslavili 30 let na trhu. Takže to je, proč k té generační výměně dochází.

MZ: Já bych ještě možná zdůraznil to, co jsem se u vás dočetl. Kromě toho, že vyrábíte interiérová LED svítidla, a vy jste to ostatně říkala, spolupracujete s předními designéry. Zhruba dvě třetiny produkce prodáváte do zahraničí, je to tak? Pojďme teď k tomu příběhu firmy Halla, který trvá vlastně už 30 let. Mě by zajímalo, jak jste vy jako děti vnímaly podnikání svých rodičů, když tehdy vaši otcové začali firmu provozovat ve sklepě?

TH: My jsme byli první brigádníci, takže ta dětská práce fungovala i v místních poměrech.

MZ: To možná vystřihneme.

TH: Takže, tak jsme nějak koexistovali. Byl to takový náš sourozenec, u kterého jsme, ale třeba já s mým bratrem nějak nepociťovali, že by nám bral. Tatínek se prostě někde realizoval a zároveň nás nikdy netlačil do toho, že bychom měli tu firmu někdy převzít nebo se v ní nějak angažovat. Takže ta situace, co teď nastala, je taková… Myslím si, že tatínkům spadl kámen ze srdce.

Na druhou stranu nikdy se nespoléhali, že to tak musí být. Každý jsme si vystudovali, co jsme chtěli. Věnovali jsme se nějakou část svého dospělého života svým věcem, které jsme chtěli, a pak nějaké okolnosti zapříčinily, že jsme se zase společně potkali tady v té firmě.

MK: Já musím říct, že jsem si vůbec neuvědomovala velikost toho, co vybudovali, jak jsem to sledovala jako dítě zpovzdálí. Nedávno jsem to někde říkala nebo psala do svého medailonku, že pro mě to bylo, že táta prodává lampičky.

Ale vůbec jsem si v tu dobu neuvědomovala, co vlastně za tím je. Že to je obrovská firma, která má svoji výrobní halu, kde to všechno šlape, jak má, a až když jsem tam před pár lety po dlouhé době přišla, tak jsem byla vlastně v úžasu. S hrozným respektem jsem koukala na to, co naši tatínkové vybudovali.

TH: Je pravda, že já jsem ten wow pocit zažila na Light+Building, vlastně předposledním, protože na podzim byl po covidu jeden z největších veletrhů, který je právě v osvětlení. My jsme se ho před třemi lety zúčastnili. Tak, že jsme se po těch x letech, co se ho účastníme, jsme se dostali do haly, kde jsou ti největší výrobci. A byli jsme po boku značek jako Zumtobel, Guzzini, Flos, takových ikon, a my jsme byli vedle nich v tom krásném stánku. Říkala jsem si, že tohle je ten americký sen, jak se říká, ale žijeme si ho my a bylo to hrozně fajn. Byla jsem pyšná na ty naše tatínky.

MZ: Mě svým způsobem hodně překvapilo, když jsem zjistil, že vaši otcové už asi 10 let nejsou v exekutivě. Jestli můžete vy ze svého pohledu popsat nebo vysvětlit, jak k tomu došlo? Vím, že vlastně převádění firem na tu nástupnickou druhou generaci se v ČR hodně řeší. A jeden z největších problémů, který tam je, že ti otcové a zakladatelé se toho svého životního díla nejsou příliš ochotni vzdát. Tohle mi přijde hodně unikátní. Jak si to vy vysvětlujete? Jak k tomu došlo? Takhle to vypadá, že se opravdu jednoduše rozhodli, že tu exekutivu předají na někoho jiného.

MK: Já si myslím, že to předávání započalo v roce 2009, což byl rok, kdy nás plně zasáhla krize na finančních trzích, která začala na konci roku 2008. Tržby šly strašně dolů. Firmu bylo potřeba restrukturalizovat a oni si asi uvědomovali, že svým způsobem bude jednodušší nechat to na někom jiném.

Proto se rozhodli poprvé do role CEO dát někoho ze zaměstnanců, tehdejšího technického ředitele, který je CEO dodnes. A právě on si vzal na starost restrukturalizaci firmy. To znamená, že ji značně zeštíhlil, z pěti ředitelů udělal jednoho, nastavil efektivně procesy a řízení. A to bylo poprvé, kdy firmu začali dávat do rukou někomu dalšímu.

Pak už postupně to šlo tak, že se odpojovali a zase zapojovali, tak, jak bylo potřeba. Asi s tím souvisela i nějaká vize osobní svobody a asi i to, že oba silně cítí rodinu. Měli nějakou potřebu víc se věnovat svým rodinám. Takže tam těch faktorů bude víc.

MZ: Vaši otcové jsou nicméně stále akcionáři. Jakým způsobem se teď podílejí na chodu firmy?

TH: Teď je máme jako takovou sílu v zádech, bych tak řekla. Protože my už ve firmě figurujeme jako akcionáři zhruba dva roky. Nebyla to rána z čista jasna ani pro firmu a ani pro nás, protože my jsme měli poměrně velkou pokoru v tom, že přicházíme k firmě, která má za sebou 30 let existence. A doufejme spoustu let ještě před sebou a nechceme to pokazit a má nějaké své zvyklosti.

A my nepřicházíme s tím, abychom to přeorganizovali a udělali podle svého jen proto, že teď jsme tady my. My jsme vlastně postupně tak nasávali a zjišťovali, co a jak, co kde jak funguje, protože on přece jen ten trh s osvětlením je takový svůj a člověk se opravdu musí naučit, jak to funguje se vším všudy.

Tatínkové, až když ucítili, a i my jsme začali cítit, že teď si opravdu chceme ty své názory prosazovat, tak jdou do ústraní. Poslední vize, které jsme připravovali, jsme připravovali už my junioři, jak si říkáme, společně se CEO a tatínkům jsme je jen odprezentovali dříve než zbytku firmy a vlastně jsme si už jenom pojistili, že směry, které jsme si stanovili, jsou ty správné a rezonují i s nimi.

MZ: My se k těm vašim plánům dostaneme. Mě by ještě zajímalo… protože vy jste to říkala, že to nebylo automaticky tak, že byste odmalička byly připravovány na to, že jednou převezmete firmu. Ale vy jste si de facto rozjely vlastní kariéru, studovaly jste, působily jste v jiných firmách. Kdy se stalo to, že jste začaly přemýšlet o tom, že vlastně by to mohlo takhle dopadnout, že byste se přesunuly do firmy vašich otců a postupně byste přebíraly jejich dílo?

MK: My jsme, jak říkáte, každá si jela ty své kariéry, vlastně jsme se ani zas tak dobře neznaly. Pamatovaly jsme se na sebe z dětství, ale mezitím jsme se nepotkávaly a pak nás dalo dohromady to, že jsme se vlastně staly společníky v jedné menší firmě, kterou jsem brala primárně jako investici a zároveň i nějakou možnost se na tom něco naučit.

MZ: To byla náhoda?

TH: Náhoda…

MK: To byla firma, která se taky zabývá osvětlením, respektive měřením osvětlení. Tuhle investici nám v podstatě dohodili právě naši tatínkové. To, znamená, to nás spojilo a tam jsme si vyzkoušely to společné podnikání.

TH: Jestli se ty osobnosti setkávají.

MK: Přesně tak.

TH: A role, které v sobě máme přirozeně, jestli se někde nebudou potkávat ve špatném slova smyslu.

MK: A pak jsme jednou seděly na večeři a bavily se o byznysu našich tatínků a došly jsme k tomu, že nás to zajímá. Zároveň jsme cítily nějaké lehké očekávání, že možná by bylo fajn, kdybychom se do toho zapojily. Tak jsme si řekly, že o sobě už toho víme tolik, víme, co od sebe očekávat, že bychom to zkusily. A myslím, že tatínkové to přivítali s nadšením.

MZ: I na to jsem se chtěl zeptat, protože vaši otcové tu firmu zakládali a byli kamarádi, pokud se nepletu.

TH: Oni se poznali na vojně. I proto je to vlastně taková kombinace. Oni by se jinak možná nepotkali. Každý je zaměřený úplně jinak.

MZ: Ale vy jste říkaly, že vy jste v takovém vzájemném vztahu nebyly. Pak jste si v jiné firmě ověřovaly, jestli to může fungovat. Ale jak je tohle podle vás důležité? Máte vymyšlený nějaký postup, kdyby to třeba v budoucnu tak úplně nefungovalo, jak byste potřebovaly? Myslím ty vztahy mezi vámi.

TH: Jsou klíčové, si myslím. Minimálně my tři, já s mým bratrem a Markétou, jsme si už vyzkoušeli, že kolikrát se správně doplňujeme, že když jdeme něco řešit něco nepříjemného nebo složitějšího, i dovnitř firmy nebo i ven, tak si ty role umíme hrozně snadno rozdělit. A je to úplně přirozené.

Teď se k nám přidává ještě Markétin mladší bratr Tomáš a u toho taky nemám sebemenší obavy, že by to neklaplo. Nicméně nikdy neříkej nikdy, může se něco stát. A myslím si, že jsme zároveň rozumní lidé, kteří se vždycky domluví, a vzájemně se vybalancujeme, a to riziko minimalizujeme.

MZ: Možná to není až tak podstatné, ale co za tím rozhodnutím bylo? Protože těch věcí tam asi mohlo být hodně. Jestli to byla především nějaká hrdost na to, co vaši otcové dokázali, a nějaká chuť nebo touha pokračovat dál. Táhnout to dál. Nebo to bylo to, že to pro vás mohla být dobrá příležitost pro podnikání. Dokážete si vybavit, co především za tím vlastně bylo? Jaké pocity jste měly? Co bylo za rozhodnutím nakonec se do toho pustit? Jak to možná vnímáte i dnes?

TH: Já jsem vlastně začala tak, že v Halle se uvolnila pozice pro marketing a nebyl tam nikdo, kdo by se toho ujal. Bylo mi nabídnuto, jestli se toho nechci ujmout. A já: „Ježíš do té firmy našeho táty, to se mi fakt nechce. Teď budu všem muset dokazovat, že fakt tam mám co přinést a nepřišla jsem si tam dát nohy nahoru.“ Samozřejmě i tahle očekávání na nás byla ze začátku. I když jsme se s firmou tu a tam potkali, ať už na výročích nebo nějakých společenských událostech, tak po té pracovní stránce je to něco jiného.

Snad jsem to očekávání naplnila a ve firmě jsem se začala cítit dobře a myslím si, že mě přijali. A pak jsme začali cítit, že pokud s tou firmou chceme udělat něco víc, tak potřebujeme mít i to, na čem budeme stavět i vlastně fakticky. Tatínkové se rozhodli nám dát nějakých pár procent, aby už nás všichni začali brát vážně a nejenom ve firmě, ale i zvenku. Aby s námi zákazníci nebo dodavatelé chtěli jednat nejenom z titulu, že tady nějaká paní si přišla něco prosadit za marketing.

MZ: Jak na to vlastně reagovali, když jste za nimi přišly s tímhle nápadem? Řekli, že to je skvělé, že do toho hned jdete? Nebo po vás třeba něco chtěli? Abyste se něco naučily? Aby si prostě byli jistí, že je to opravdu dobrý krok.

MK: To jsme chtěly spíš my. Myslím, že byli hlavně nadšení, že to chceme zkusit. Samozřejmě předpokládám, že za tím byly i nějaké nejistoty. Ale pro mě to bylo vlastně poprvé, když to vezmu v nějaké mojí profesní kariéře, kdy jsem si to nevybudovala sama. Kdykoliv předtím jsem měla nějaké kariérní možnosti, ať už změnu pozice, nebo povýšení atd., věděla jsem, že to je mou zásluhou, že jsem se k tomu vypracovala a že to je proto, že mám na čem stavět.

A teď to bylo poprvé, kdy mi to trochu „spadlo do klína“. A proto byla na mojí straně obrovská obava a pokora, jak říkala Terka, že mám pocit, že je strašně moc věcí, které se musím naučit proto, abych té firmě byla přínosná. Mnohem větší obavy byly u nás. Nebo to oni nedali najevo. Těžko říct.

TH: To je pravda. Spoustu věcí jsme nevěděly.

MZ: Vy jste mi, Terezo, říkala ještě před rozhovorem, že jste se občas dostávala, nebo možná obě dostávaly, do takového tlaku těch dvou pozic zaměstnanec versus akcionář. Co tam třeba probíhalo, co jste řešily?

TH: Myslím, že Markéta to teď má nejvíc nasnadě, takže to možná nejlépe pojmenuje.

MK: Je to tak, že v podstatě jakožto provozní ředitelka de facto dostávám zadání od akcionářů a dostávám se do takového rozporu, kdy sedíme na ředitelské poradě a říkáme: „Akcionáři po nás chtějí tohle, jak to uděláme?“ A já teď musím odhlédnout od toho, že jsem akcionář, a začít řešit, jak to uděláme, a pak obráceně, když jako akcionáři něco chceme po management týmu, tak mám pak přirozenou tendenci trochu víc kopat za management tým. Vidím ty věci, které jdou odspodu, vidím víc ty důvody, proč to tak je. Ale zároveň můžu občas ztrácet nadhled. Takže je složitější nějak to vybalancovat.

MZ: Může to být výhoda, ale záleží, jak to člověk vyváží, jak se k tomu postaví.

MK: Ale určitě pro mě výhoda to, že tu firmu můžu poznat taky odspodu a vědět, jak funguje. A třeba i do budoucna, protože v rámci nějakého desetiletého horizontu jsme si řekli, že z firmy chceme víc vystoupit nebo respektive chceme, aby byla schopná fungovat bez zásahu akcionářů, tak si myslím, že mi pomůže to, že ji znám.

MZ: Podle zahraničních statistik to vychází tak, že zhruba až 70 % rodinných firem nezůstává v majetku zakladatelské rodiny. Kdybyste vy po té zkušenosti, kterou zatím máte, měly doporučit jiným firmám, které se k tomu procesu chystají… Co podle vás je, nevím, jestli se dá říct klíčové, ale na co se prostě nesmí zapomenout? Na co by si měly dát pozor v tom procesu? Co byste jim hlavně doporučily?

TH: Já myslím, že ještě pořád nemáme vyhráno, takže dávat nějaký recept není úplně fér. Ještě jsme nezvítězily. Nicméně já za sebe cítím to, že můžu stavět na svých znalostech a na tom, co už jsem dokázala, nebo co jsem se kde naučila, a že mě doplní někdo jiný, s kterým můžu společně ty věci posouvat dál.

Ale zároveň to souznění v tom, že to chceme stejně nebo minimálně ten cíl máme stejný, tak je to pro mě osvobozující, že to nestojí jenom na mně, že jsou tam lidé, kterým můžu důvěřovat. Přece jen rodině se dá o trošku víc důvěřovat než komukoliv jinému. Myslím si, že zároveň budujeme obrovské přátelství, a nechci říct, že jsme ho ztratily, ale neměly jsme ho tam, a ten byznys je vlastně ve výsledku vedlejší. Když se nad to člověk povznese, tak ten kámen spadne.

MZ: Takže máte pocit, že by měly v první řadě fungovat hlavně vztahy, a pak může fungovat ten byznys?

TH: A zároveň pokora k tomu, kdo v čem je dobrý, a v tom mu dát ten prostor. Jsou věci, do kterých já zasahovat nechci nebo si z nich ráda klidně uleju, protože vím, že někdo jiný se v tomto lépe prosadí a posune to směrem, kam všichni ve výsledku potřebujeme.

MZ: A jak to vidíte vy?

MK: Já tam vnímám asi dvě další důležité věci. Jedna věc je, že nás rodiče do něčeho netlačili, to si myslím, že je důležité. A další věc je to, že to bylo postupně, že jsme sice byli hození do vody, do něčeho trochu neznámého, ale pořád víme, že je máme v zádech a pořád se jich můžeme ptát. A postupně se učíme. To si myslím, že strašně moc procesu předávání napomohlo a usnadnilo ho, že se v tom díky tomu cítíme mnohem komfortněji.

TH: Je pravda, že tatínkové nám už na začátku řekli, že je to pětiletý horizont, v kterém by se chtěli z firmy exekutivně vyvázat naprosto. Nevím, jestli je to dost času, ale minimálně jsme věděli, s čím můžeme kalkulovat, a čím víc se to blíží… tím víc jsme nervóznější.

MZ: Vy jste to už zmiňovaly. Vy jste připravovali strategie na tři budoucí roky a i strategii dlouhodobější na 10 let. Můžete říct, jaká ta práce byla? A na co jste kladli důraz hlavně v těch strategiích, Co pro vás je to podstatné z hlediska budoucnosti firmy? Jak vy vidíte tu budoucnost?

MK: Určitě je pro nás důležitý růst, protože vidíme potenciál ve firmě. Takže v desetiletém horizontu chceme vyrůst čtyřnásobně, v tříletém dvojnásobně. Od toho se potom odvíjí i další věci, což je mimo jiné to, že chceme, aby firma byla progresivní. Chceme, aby byla světová.

Teď jsme v podstatě čeští zaměstnanci plus pobočka v Británii, ale vnímáme tam to, že v desetiletém horizontu pravděpodobně mezi sebou budeme mít i lidi z dalších zemí. To znamená, že budeme mezinárodní. A chceme být „love brandem“, jak říkáme, jak pro naše zaměstnance, tak i pro naše zákazníky.

TH: Což v sobě nese i klauzulky udržitelnosti a toho, co se teď razí a je tak trochu trendy, ale zároveň fér k naší planetě. I tohle to musíme řešit, ty produktové aspekty a výrobní aspekty, které opravdu nemůžeme opomenout.

MZ: Jsou součástí té strategie i konkrétní kroky, jak toho dosáhnout, nebo na tom budete teprve pracovat?

TH: To je vždycky věc… my vlastně ty vize dáváme dohromady. Nejdřív si je nějak nasměřujeme, pak si bereme ten vyšší management, ředitele k nějaké diskuzi o tématech, která jim přísluší, protože my přece jen nejsme v tak úzkém kontaktu s trhem nebo se zákazníkem, i s konkurencí. Oni nám pak zase nastaví zrcadlo z jiné strany, z jiného úhlu. A pak my si to rozpracováváme dál.

Teď jsme v situaci, že jsme odprezentovali vize našim zaměstnancům a opět je zase rozpadáme do tzv. strategických úkolů a cílů, které se zase rozpadají na ty nižší pracovníky, opravdu i níž pod ty ředitele, protože oni by to ani nebyli schopni ve své každodenní činnosti obsáhnout. A zároveň potřebujeme, aby tomu firma zaprvé rozuměla a za druhé věřila, takže potřebujeme, aby se to dostávalo níž a níž, aby nám s tím pomohli.

MZ: Už probíhalo to, co jste zmiňovala? To znamená konzultace s šéfy jednotlivých oddělení, jestli ty strategie jsou reálné a půjde je naplnit?

TH: U těch stávajících to děláme nyní. Nicméně u těch minulých vizí už jsme si ta kolečka zažili, takže trošku víme, co nás čeká, jenom s novým obsahem.

MZ: Vy jste taky někde buď říkaly, nebo píšete na webu, že součástí strategií by měla být určitá proměna firemní kultury. Co to například znamená?

MK: Když bych vzala ten stávající stav, tak jsme malá až střední firma, máme nějakých 117 zaměstnanců. To znamená, že reálně se skoro všichni lidi znají. Je vybudována na přátelských vazbách, což je něco, co určitě chceme zachovat, ale zároveň, jak jsem říkala, teď působíme v Čechách, nebo respektive zaměstnance máme české, ale v tom desetiletém horizontu si myslíme, že budeme mezinárodní, takže to určitě firemní kulturu změní, ať z hlediska jazyka, tak i z hlediska fungování jako takového.

Vnímáme, že pokud chceme být progresivní, tak musíme být i důslednější, víc dotahovat některé věci, víc si zavlastňovat úkoly. Takže chceme stavět na tom, co máme, a chceme to posouvat dál.

Možná ještě jedno téma, co mě napadá. Teď firma, co se týče obchodu, spoléhá na obchodní oddělení. Vnímá, že obchodní oddělení je ten, kdo nám zajišťuje tržby. A tohle paradigma bychom chtěli taky trochu změnit. Chtěli bychom, aby vlastně všichni v sobě měli to, že přispívají tomu obchodu.

MZ: Jaký vlastně je nebo měl by být další postup té generační obměny? Pokud jde o vaše role a také role dalších nových akcionářů. Jestli to máte už vymyšlené. Mluvily jste o tom, že vaši otcové by se během pěti let chtěli vyvázat z těch exekutivních funkcí, takže co by pak vlastně mělo následovat?

TH: My před námi máme teďka velký úkol pracovat na našich manažerech, abychom měli obecně nejen manažery, ale kolegy na všech úrovních takové, jaké potřebujeme. A mohly jsme se z firmy za těch deset let ideálně také vyvázat. Naše úsilí teď směřuje k tomu vytvářet buďto z našich lidí dobré manažery, anebo se obklopovat novými schopnými lidmi, na které to pak budeme moci předat.

MZ: Takže, jestli správně chápu, vaším plánem je zhruba do těch deseti let taky předat exekutivu dál.

TH: Minimálně mít možnost ji předat. Uvidíme, jakou kdo bude mít situaci, protože někdo… třeba Tomáš, pracuje na plný úvazek v nějaké firmě, takže nikdy, nebo minimálně v nějakém krátkodobém horizontu, se zatím nebude zapojovat aktivně. Uvidíme, pak si to třeba rozmyslí a bude cítit, že naší firmě přinese hodně. Víc, než kolik by si třeba vnitřně užil ve svém současném zaměstnání.

Každý máme nějakou životní etapu, ať už jinou, více rodinně laděnou. Můj bratr má svoji firmu, která dělá grafický design celosvětově, pro zákazníky třeba i z Ameriky, a dělá to odsud. Každý máme nějaké své příběhy, které bychom chtěli nějak společně protnout a zároveň nechceme, aby byl někdo ustrkován s tím, co by si přál a chtěl dělat. Vlastně proto tu firmu chceme dát do kondice, a to takové, abychom si mohli dělat, co chceme.

MK: A pokud budeme mít pocit, že zrovna jsme firmě přínosem, tak v ní rádi budeme, ale věřím, že za pár let bude jiná provozní ředitelka nebo ředitel, který bude daleko schopnější než já. Já se na to budu ráda dívat zpovzdálí.

MZ: Tak ať se to podaří. Děkuju za rozhovor.

TH: Moc děkujeme za pozvání.

MK: Díky moc.

Zpět na začátek