English version
Vyplývá to z nedávného průzkumu Asociace malých a středních podniků a živnostníků (AMSP ČR). Za krachem přitom často stojí špatná rozhodnutí majitelů a managementu firem. Jak ideálně řešit nástupnictví si přečtěte v následujícím textu na BusinessInfo.cz.
Pro české rodinné firmy, které vznikaly během podnikatelské „zlaté horečky“ v 90. letech, je problém nástupnictví nanejvýš aktuální.
„Majitelé jsou ale často bezradní. Věci neřeší moc do hloubky, spíše jako střelci na poslední chvíli. Teprve když se předání blíží, začnou se rozhlížet kolem a zjišťovat, co s tím. Najednou si uvědomí, že nemají firmu nebo její vedení komu předat, případně nevědí jak,“ upozorňuje Jiří Jemelka ze společnosti JPF Czech, jež se zabývá mezigenerační výměnou v rámci služeb executive interim managementu, ve Studiu České manažerské asociace (ČMA).
Jak se krachu rodinného byznysu vyhnout a problém nástupnictví elegantně řešit se dozvíte v pořadu Studio ČMA
Rodinné podniky páteří ekonomiky
Rodinné podniky představují více než 80 procent všech soukromých firem v Evropské unii. Zároveň zaměstnávají asi tři čtvrtiny všech zaměstnanců v soukromém sektoru.
V České republice přesné statistiky chybějí. Podle zakladatele platformy na podporu rodinných firem Family Business Week Davida Krajíčka je to tím, že zde chybí potřebný legislativní rámec.
„Existuje ale studie univerzitní platformy, na níž spolupracovaly čtyři univerzity, která sledovala zastoupení rodinných firem mezi malými a středními podniky, kde toto číslo šplhá až k 85 procentům. Můžeme mluvit také o kvalifikovaném odhadu podílu rodinných podniků na tvorbě hrubého domácího produktu. U nás je to zhruba 55 až 60 procent,“ říká David Krajíček.
Lovci hlav už nehledají jen top manažery, ale celé vedení. Zájem mají rodinné podniky
Zakladatel Family Business Week zároveň připomíná, že v rozvinutých západních ekonomikách, kde neměli v minulém století nucenou čtyřicetiletou pauzu, se tato čísla v současnosti pohybují kolem 80 procent.
A jaká je odpověď na otázku, kolika lidem aktuálně rodinné firmy v tuzemsku zajišťují živobytí? „Na základě dalšího kvalifikovaného odhadu, který vychází z výsledků zmíněné studie, se můžeme bavit až o dvou milionech pracovních míst,“ doplňuje David Krajíček.
Klíčové vztahy v rodině
Typický příběh majitele českého rodinného podniku je podle Jiřího Jemelky z JPF Czech následující: Celý život se intenzivně věnuje budování firmy – mnohdy ale na úkor vztahů v rodině, které jsou přitom pro úspěšný rozvoj rodinného byznysu klíčové.
„Zažili jsme nejednu situaci, kdy byl potomek majitelů na firmu doslova alergický, protože to vnímal tak, že to, co mu ‚vzalo‘ rodiče, byl právě rodinný podnik,“ říká Jemelka. V takovém případě je předání další generaci mnohem složitější. Naprosto kontraproduktivní je také snaha do převzetí vlastní potomky nutit, pokud sami nemají zájem.
„Až v momentě, kdy se majitelé rozhodnou firmu předat, začínají si všímat vztahů s dcerou či synem a pak už může být pozdě cokoli zachraňovat. Naše zkušenost je taková, že je v takovém případě lepší jít cestou zprofesionalizování managementu, což má ovšem také svá úskalí. Když si vezmete manažera zvenčí, jsou tu velká rizika,“ přiznává Jemelka.
Majitelé rodinných podniků navíc ve firmě obvykle zastávají ne jednu, ale více pozic. Bývají v roli majitelů, ale zároveň ředitelů nebo specialistů na určitou oblast. „Mnohdy počítají s tím, že všechny tyto role a pozice převezme jejich potomek a ten to ne vždy zvládá nebo to odmítá, když vidí, jak těžké je to řemeslo,“ popisuje zástupce JPF Czech.
S tím souhlasí i David Krajíček: „Majitelé firem skutečně často očekávají od potomka, že převezme vedení podniku se zmíněnou kumulací rolí. Těch klobouků, co nosí na hlavě, je víc. Proto se často zaseknou v úvahách o předání – očekávají totiž, že i jejich potomci musejí ty klobouky, a to minimálně dva (vlastnický a řídící) nosit.“
Efektivnější bývá například stav, kdy nástupce převezme firmu jako majitel, ale není aktivně zapojen do exekutivního řízení podniku. „Jen je pro to potřeba připravit strukturu a podmínky. Bohužel ale od majitelů slýcháme: nikdy jsem si to neuvědomil a neřešil,“ dodává Krajíček.
Ten mentální proces majitelů při předání firmy přirovnávám k rozhodování při jízdě na kruhovém objezdu, který má několik výjezdů – kompletní předání firmy dětem, předání řízení, prodej firmy nebo její části, vstup investora, vyplacení společníka atd. Každý z těch výjezdů má ale svá minová pole.
David Krajíček, JPF Czech
Majitel a ředitel v jedné osobě?
Je-li vlastník a ředitel jednou osobou může to firmě přinést i pozitiva?
„Já v tom vidím spíše spoustu rizik. Podle naší ankety bylo výhradně v roli majitele podniku pouze dvacet procent dotazovaných, další čtvrtina fungovala ve dvojroli majitel/ředitel a dalších 30 procent bylo dokonce vlastníkem, ředitelem a ještě zastávalo další pozici,“ prozrazuje Jiří Jemelka. Podle jeho slov není kumulace pozic problémem u malých podniků, ale už u firem střední velikosti to nedává z hlediska efektivity žádný smysl.
Porota vybrala vítěze soutěže Rodinná firma roku 2023
„My se snažíme vést zakladatele podniků především k tomu, aby snižovali absolutní závislost společnosti na své osobě, protože pokud je víc vitálních funkcí navázaných na jednoho člověka, nastává při jakémkoli výpadku zásadní problém. A nemusí jít nutně o fatální událost. Chybou je, pokud ve firmě chybí brzdný mechanismus nebo neexistuje rozhodovací proces, který by podnik ochránil od impulzivních rozhodnutí majitele,“ doplňuje David Krajíček.
Důležitá je udržitelnost firmy a v té souvislosti klíčová zastupitelnost lidí na vedoucích pozicích. Vlastníci musejí tedy myslet především na to, aby byli nahraditelní – podle Krajíčka je ostatně povinností manažera v každé společnosti (včetně korporátu) vychovávat si své nástupce. A u rodinných firem to platí dvojnásob.
Danajský dar
„Otec svého syna tlačil k převzetí firmy od malička, ten to bral jako morální závazek. Tři měsíce poté, co otec zemřel a syn podnik převzal, oslovil nás jako náš klient s tím, že naprosto nezvládá vést 150 lidí a řídit rodinný byznys. Chtěl ale za každou cenu otci vyhovět. Dostal se psychicky na dno a chtěl dokonce spáchat sebevraždu,“ popisuje extrémní příklad Jiří Jemelka.
Případů, kdy následníci nechtějí zklamat své rodiče, kteří firmu založili, ale reálně nemají schopnosti ani chuť v rodinném byznysu pokračovat, stále přibývá.
„Dá se to samozřejmě nastavit tak, aby to neničilo život potomkům. Ale za ten vývoj musí samozřejmě převzít odpovědnost majitel, a to dlouho před předáním. Důležité je umění odejít, příprava na předání ovšem může trvat pět až deset let,“ doplňuje zástupce JPF Czech.
Jak se připravit na odchod z čela firmy podle Jiřího Jemelky
- Reflektujte, nakolik je firma součástí vašeho životního stylu a nakolik utváří vaše pojetí osobnosti. Postavte proti tomu další aspekty života, které byste si přáli rozvíjet a na nich začněte systematicky pracovat.
- Pozorujte své potomstvo. Má zájem a předpoklady převzít otěže rodinného byznysu? Připravte si detailní scénář pro řešení situace, pokud by se v podniku angažovat nechtělo. Takto uděláte to nejlepší, abyste svůj odkaz uchovali.
- Buďte připraveni na změnu a osobitost, kterou do řízení budou chtít vaše děti vnést. Naučte se akceptovat, že se tohoto poslání mohou úspěšně ujmout svým vlastním způsobem.
Jak ideálně připravit potomky na převzetí?
Podle Davida Krajíčka se paradoxně vyplácí přemýšlet o firmě už v momentě, kdy ji budujete, tak, jako byste ji chtěli jednou prodat.
„Když si nastavím mindset tak, že buduju něco, co jednou prodám, tak dělám všechno pro to, aby ta firma mohla fungovat beze mne, ladím ty procesy tak, aby podnik nebyl závislý jen na mně,“ říká Krajíček.
Ve výsledku je nepodstatné, zda bude vlastník firmu reálně prodávat nebo předávat svým potomkům. Pokud má výše zmíněné procesy nastavené, tak to zvyšuje hodnotu podniku, prodej je bezpečnější a v případě předání přechod na nové majitele či ředitele podstatně hladší.
Poradenské firmy nebo platformy jako Family Business Week se zaměřují také na motivaci nástupců rodinného byznysu. Podle Krajíčka jsou v zásadě jsou tři typy stimulů.
„První označujeme jako Bezpečný přístav – tj., že chce nástupce k rodičům do firmy, protože se necítí natolik silný, aby se pustil do vlastního byznysu, srovnával svoje síly s trhem a snažil se sám prosadit a budovat si svou pozici. Logicky si řekne, že z tatínkovy firmy ho nikdo nevyhodí. Druhá je motivace Zlý sen, kdy to potomek bere jen jako morální závazek: Očekává se to od mne a zklamal bych, kdybych podnik nepřevzal,“ popisuje zakladatel Family Business Week.
Třetí motivační faktor je podle něj značka ideál. „To jest, že je mladý člověk naprosto v souladu s očekáváním zakladatelů, byznys ho láká a baví, o firmu má přirozený zájem a chce se realizovat v daném oboru,“ dodává Krajíček.
Také podle Jiřího Jemelky je motivace důležitá a podstatné je i to, zda se na převzetí firem následovníci sami cítí, přestože to ne vždy – jak ukazují příklady z praxe – musí znamenat, že k tomu mají předpoklady. Pak je lepší zůstat na pozici majitele a vedení svěřit zkušenému výkonnému řediteli zvenčí.
Vhodné je připravovat potomky na práci ve firmě postupnými kroky. Začít mohou například na brigádách, později si projít různými pozicemi na nižších úrovních, nebo nasbírat zkušenosti v branži jinde než přímo v rodinné firmě.
Jak si vybírat manažera zvenčí, jaké by měl mít výkonný ředitel vztahy s majitelem a jak ideálně komunikovat s potenciálními nástupci v rodinných firmách? Více na stránkách ČMA.
Jak na generační obměnu u rodinných firem podle Davida Krajíčka (v bodech)
1) dlouhodobě komunikovat nejen s potomky, ale s celou rodinou – se všemi, kterých se zásadní rozhodnutí týkají
2) nikdy není brzy začít připravovat další generaci na to, co jednou musí přijít
3) myslet na to, že je umění včas odejít a na odchod se dlouhodobě připravovat
Jakub Procházka
