Startup prodává vizi a budoucnost, říká advokát Jakub Císař

Jak obecně hodnotíte zájem zahraničních firem o české startupy, jsou vidět srovnatelně se startupy z Estonska, Maďarska a podobně?
Estonsko je evropský zázrak, země s 1,3 milionů obyvatel, která se může chlubit čtyřmi jednorožci (unicorns – startupy s valuací vyšší než 1 miliarda dolarů). Jen loni získali tamní startupy investice ve výši přes 300 milionů eur. Z tohoto makroekonomického pohledu nás poráží také Polsko nebo Litva, před Slovenskem nebo Maďarskem si však stále držíme náskok. Je nutné si však uvědomit, že jde o jednotlivé projekty, které tyto statistiky tvoří, ať už jde o firmy jako WiseTransfer či Pipedrive v Estonsku nebo naše domácí Kiwi.com, jehož aktuální částečný prodej určitě pomůže českým statistikám. Hodně teď fandíme i Productboardu a jsme hrdí na to, že oba tyhle významné projekty s českou stopou jsou našimi klienty.

Loni jste se podíleli na dvou ze třech největších exitů českých startupů. Byly tyto prodeje v českém prostředí výjimečné?
Loni jsme zastupovali datový startup Stories při prodeji Workday a Sapho při prodeji Citrixu. Oba dealy byly výjimečné, Stories kvůli rychlému exitu, od založení firmy po její prodej neuběhly ani tři roky, Sapho zase vzhledem k tomu, že se jedná primárně o americkou firmu. A musíme si přiznat, že v Česku jsou prodeje startupů za zajímavé valuace (nebavíme se teď o průběžném financování) stále vyjímečné. O to víc bychom si u nás přáli vidět další podobné úspěchy.

Co je při převodu mladé tuzemské firmy na zahraničního vlastníka nejsložitější?
Domlouvání podmínek, samotné vyjednávání. Zatímco zahraniční kupující má většinou mnoho zkušeností s akvizicemi, vlastní proces a armádu zaměstnanců, kteří podobných dealů udělají až desítky ročně, pro český startup je to často jedno z nejdůležitější rozhodování jejich byznysového života. To je podle mě také hlavní důvod, proč se startupy obracejí na naši advokátní kancelář. Zatímco v samotné právní oblasti je v textu jednotlivých smluv mnoho věcí již standardizovaných, je k nezaplacení mít během tohoto procesu po boku advokáta, který má zkušenost s vyjednáváním o stovkách milionů dolarů. Také je to pořád trochu střet kultur a proto jsme rádi, že máme v týmu Billa, amerického advokáta.

Čím se nejvíce liší prodej startupu a zavedené firmy?
V mnoha ohledech jsou si podobné, probíhá due dilligence, kdy kupující zjišťuje, jak pro něj zajímavá firma vypadá vevnitř, jak funguje, co v ní má opravdovou hodnotu. Při prodeji startupu je však složitější vyvážit současnou situaci firmy, status quo, a její ambici do budoucna. Startup prodává vizi a budoucnost, zároveň však musí odkrýt reálná čísla a současnost. U startupů je navíc obvyklé, že se počítá s dalším působením zakladatele a je na to často vázaná část platby za jeho podíl.

Jak obtížné je stanovit cenu, promítá se do ní spíše budoucí potenciál technologie nebo aktuální ekonomická situace firmy?
Je to naprosto individuální pro každý deal, záleží na motivaci kupujícího. Můžeme to rozdělit do dvou kategorií – investice a akvizice. U rizikových investic jde většinou o zhodnocení v čase, sázku na to, že se firmě bude v klíčových metrikách, jako jsou například obrat, počet uživatelů, jejich loajalita k produktu nebo tržní podíl, dařit a že se v několika příštích letech najdou větší investoři, kteří odkoupí podíl současných investorů s vysokým zhodnocením. U akvizic je to složitější, jde o hodnotu pro konkrétního hráče. Může jít o vstup na lokální trh a snahu o konsolidaci globálního trhu, jako tomu bylo u nákupu projektů jako DámeJídlo, Slevomatu nebo Lunchtime.

V českém prostředí jde často o technologii, respektive technologii a tým, tedy acquihire, příklady můžou být Cognitive Security koupené Ciscem nebo právě námi zastupovaný startup Stories. Objektivně musím přiznat, že na cenotvorbě se zpravidla nepodílíme, strany za námi často přicházejí, až když mají základní dohodu, tedy minimálně “co a za kolik”.

Jakých pravidel by se měl při vstupu investora do startupu držet zakladatel a jakých investor?
Jedná se o byznysový ekvivalent manželství, musí to oboustranně fungovat, musí si rozumět, umět řešit neshody a problémy, být připraveni na deštivé dny. Jednotlivá pravidla by vydala na několik knih, obecně však jde o to umět vyvážit pohled a zájmy obou stran a umět si sundat růžové brýle. 

Jsou nějaké časté chyby zakladatelů/investorů, kterých se při prodeji/koupi startupu často dopouštějí?
Celkově je naše prostředí už hodně kultivované, takže hledat chyby není jednoduché. Pro zakladatele je špatně, když se dostane pod tlak, tedy když na transakci příliš spoléhá, i když ještě není vše finální. V tom se je snažíme korigovat. V českém prostředí pak někdy investoři chtějí příliš mnoho kontroly a pojistek nad fungováním projektu. Konkrétně nemáme dobré zkušenosti s příliš rozfázovázovným posíláním peněz. I když je takový požadavek investora na první pohled snadno pochopitelný, ve finále na něm mohou všichni prodělat, protože zakladatel si hraje s tabulkami a reportuje, místo aby rozvíjel business. Tím nechci říct, že má investor slepě poslat peníze a nic neřešit, ale opět je nutné hledat rovnovážný stav. Třeba měsíční posílání peněz považujeme za zbytečně náročné.

V Česku jsou obecně horší podmínky pro startupy z hlediska vstupu domácích investorů (ti preferují nemovitosti a další konzervativnější investice, u investic do firem upřednostňují rychlé výnosy a rychlou ziskovost). Zhoršuje toto „investiční vakuum“ pozici českých startupů při jednání se zahraničními investory, protože vědí, že na domácím trhu není o startupy poptávka, tedy není tlak na cenu?
Je pravda, že na českém trhu je poměrně málo andělských investorů a celkově mají startupy v úplném začátku těžší podmínky než ty americké nebo i německé, ale situace se hodně zlepšuje. Obecně je teď ale na trhu dost peněz a pokud má startup už kvalitní, trhem ověřený produkt, silný tým a dobrou vizi, je pravděpodobné, že se o investici do něj bude ucházet hned více fondů. Zahraniční investoři vstupují do hry právě až později, proto si nemyslím, že by byly české startupy podhodnocené. Nešvarem je spíš fakt, že jako Češi se neumíme tak dobře prodávat, máme skvělé technology, ale v marketingu a salesu máme proti západním zemím kulturní handicap. Proto vidíme častěji nákup technologie a týmu, mnohem méně často uživatelské základny a tržního podílu.

Dalibor Dostál