Vědí jaký plat má kolega a mohou stopnout zakázku. Tyrkysový Applifting má otevřené prostředí

Filip Kirschner v rozhovoru pro portál BusinessInfo vysvětluje, proč společně s druhým spoluzakladatelem Vratislavem Kalendou, od začátku sází na principy tzv. tyrkysové podnikání, co přesně to znamená a také co to firmě, která dnes zaměstnává přes 150 lidí, má pobočku ve Velké Británii a zakázky v dalších zemích, přináší.

Obsah videa

Odkaz se otevře v novém okně na příslušném místě.

• 00:52 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Jak v Appliftingu fungují principy tyrkysové firmy
• 12:36 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Zisk není smyslem, ale nástrojem pro „vyšší cíle”
• 21:19 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Hlavní přínosy otevřeného firemního systému
• 27:57 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Co všechno Applifting dělá
• 34:21 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Příběh firmy Applifting
• 39:19 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Jak uspět ve Velké Británii a dalších zemích
• 42:05 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ České startupové prostředí očima Filipa Kirschnera

Zpět na začátek

To nejdůležitější, co v rozhovoru zaznělo

Firma Applifting působí na trhu již deset let. Svým klientům z řad startupů pomáhá s jejich nápady již ve chvíli, kdy se teprve rodí. Nápad v Appliftingu zvalidují, vytvoří prototyp řešení, otestují jej u zákazníků a zjistí, jestli má smysl do něj investovat peníze. Pokud nápad těmito procesy projde, pomohou firmě najít investory a řešení jí následně předají tak, aby jej uměla spravovat sama.  

Vedle startupů se na Applifting obracejí také větší firmy, které chtějí posunout již existující produkt nebo své výrobky. Těm pomáhají zejména inovovat digitální část jejich byznysu. Vytvářejí mobilní i webové aplikace, ale také velké backendové služby, které šetří lidem čas, jako například Bankovní identita. 

Základem Appliftingu je naprostá otevřenost 

Firmu její zakladatelé postavili na hodnotách jako jsou transparentnost a upřímnost. Jak popisuje Filip Kirschner v počátcích firmy bylo tyto hodnoty snadné udržet, protože přímo vycházely z jejích zakladatelů. 

V průběhu let se však z malé firmy stala firma se 160 zaměstnanci a aby tyto hodnoty byli schopni udržet a předávat dál, sepsali je do příručky „Hej kámo: Jak být správný Applifter“, která je veřejně dostupná. Tato příručka také slouží jako prvotní síto při přijímání nových zaměstnanců. Pokud totiž tyto hodnoty nemají pod kůží, ve firmě pro ně místo není. 

V praktické rovině se otevřenost v Appliftingu projevuje například tím, že si zaměstnanci navzájem naslouchají a informace o firmě jsou všem dostupné. Pokud někdo není s něčím spokojený, je firemní prostředí nakloněno k tomu, tento problém prodiskutovat a vyřešit. Podle Filipa Kirschnera je ale potřeba najít přiměřenou míru, aby zaměstnanci nebyli ani zahlceni informacemi, ani aby jich neměli málo. Čím více se firma rozrůstá, tím je třeba na toto myslet a klást důraz na správnou komunikaci. 

Navzájem zaměstnanci znají také výši svého ohodnocení, respektive hodinovou sazbu. Jak říká jeden ze zakladatelů firmy, chtěli se tak vyhnout tomu, že bude téma odměňování tabu. V jiných firmách se totiž podle něj „o tom nesmí mluvit a když se o tom mluví, tak se o tom šeptá. Lidé jsou nespokojení, ale nikdo na to nepřijde. Když na to nikdo nepřijde, tak s tím nikdo nic nedělá, a když s tím nikdo nic nedělá, tak ti lidé vyhoří a odejdou.“ 

I z toho důvodu v Appliftingu aplikují tzv. Kompetenční model. Každý má ve firmě svého mentora, se kterým konzultuje své působení a možnosti, kam se do budoucna posunout. Společně se tak například mohou dohodnout, že k tomu, aby si daný člověk vydělal více peněz, je potřeba zlepšit se v některých oblastech. To je podle Filipa Kirschnera záruka férovosti toho, že si zaměstnanci nebudou stěžovat, že někdo vydělává víc.  

Ve firmě také chtějí každému umožnit odpracovat tolik, kolik chce. Podstatné ale je, aby byly splněny závazky vůči týmu i zákazníkovi. 

Ve spolupráci s mentory se zaměstnanci posouvají i ve svých softskills. Applifting vyvinul svou vlastní interní akademii, kde se lidé učí, jak být správný lídr. „Snažíme se, aby každý Applifter mohl být lídrem a aby mohl vést ostatní Appliftery, ať už je na nějaké vedoucí pozici nebo není,“ vysvětluje Filip Kirschner. 

Tyrkysová organizace je živý organismus 

Výše zmíněné aspekty bývají označovány jako kultura tyrkysové organizace. Podle Filipa Kirschnera je ale těžké ji přesně definovat: „Pro mě například je to hodně o integritě a o tom, že taková firma by měla integrovat všechny ostatní přístupy toho přístupu k řízení firmy. Mám pocit, že jsme poměrně daleko, ale samozřejmě je ještě spousta firem, které jsou o dost tyrkysovější než to, co děláme my.“ 

Přestože je firma v zásadě zisková organizace, pro zakladatele Appliftingu je důležité část zisku vložit zpět do wellbeingu firmy a vylepšovat tím kvalitu života zaměstnanců, zákazníků i dodavatelů. Změnili ale strategii. Místo vkládání předem stanoveného objemu přebytků zpět do firmy nejprve detekují citlivé místo, kterému je potřeba věnovat větší péči. Podle toho pak pohybují se ziskem tak, aby si to mohli dovolit. „S tímhle nám pomáhá naše CFO Veronika, která je v tomhle strašně kompetentní a je vždycky schopná říct, že tohle si můžeme dovolit, až budeme mít na účtu tolik a tolik peněz.“ 

Dalším specifikem Appliftingu také je, že nemá víceúrovňový management, ale má volenou tzv. Radu starších. Do ní může jednou za půl roku kandidovat kdokoliv na období dlouhé rok a půl. Filip Kirschner popisuje, že každý má ve firmě právo udělat jakékoliv rozhodnutí. Čím více ale stojí peněz a čím větší má dopad na celou firmu, tím s více lidmi se o tom musí poradit. Rada starších je tak poslední instancí, která návrh posuzuje a hledá společné řešení. 

Etickým semaforem neprojede nic na červenou 

Otevřenost ve firmě se projevuje také ve výběru a schvalování zakázek, které firma přijímá. V systému mají u každé zakázky semafor, kde se může každý zaměstnanec vyjádřit k jednotlivým projektům. 

Filip Kirchner přiblížil význam jednotlivých barev: 

• Zelená: Super projekt, pojďme do toho 
• Oranžová: Na tom projektu pracovat nechci, ale pojďme do toho 
• Červená: Když ten projekt vezmeme, nechci pracovat ve firmě, která na takovém projektu dělá  

V principu se tak každý může vyjádřit a následně s ostatními prodiskutovat, co se mu na projektu nelíbí, nebo proč si myslí, že by jej firma měla odmítnout. I zde si Filip Kirschner chválí otevřenost, která vede k odbourání komplikací, překážek a projevů nespokojenosti. Zároveň to firmu posouvá dál: „Firma je funkční, dynamická a jde tím směrem, kudy to je potřeba, a ne tím směrem, kudy jenom my dva zakladatelé chceme.“ 

Applifting uspěl i v zahraničí 

Své klienty má firma nejen v České republice. O klienty z Německa, Rakouska, Švýcarska, Spojených států i z Japonska se stará pobočka v Česku. V Londýně mají již čtvrtým rokem pobočku, která se stará o klienty z Velké Británie. 

„V Londýně je spousta firem, které mají právě ten větší dopad než české firmy. A i když miluji naše české partnery, tak vždycky je pro mě strašně inspirativní a pokorné být v Londýně. Bavit se tam právě s velkými firmami, které dělají velké věci, které mění život spoustě lidem,“ říká Filip Kirschner. 

Jak uspět v zahraničí a jak rozvíjet českou startupovou komunitu? Podívejte se na celý rozhovor. 

Zpět na začátek

Přepis rozhovoru Martina Ziky s Filipem Kirschnerem

Martin Zika: Filip Kirschner, spoluzakladatel společnosti Applifting, je hostem ve studiu portálu BusinessInfo.cz. Filipe, dobrý den, vítám vás tady. 

Filip Kirschner: Zdravím, děkuji moc za pozvání. 

MZ: Já se na úvod zeptám, v nějakých materiálech o vás, respektive o firmě Applifting jsem četl, a možná to byl výrok vašeho kolegy a spoluzakladatele Vráti Kalendy, že založením Appliftingu jste si splnili sen o dokonalém pracovním prostředí i firemní kultuře, protože jste ho postavili na principu naprosté otevřenosti. To mě hodně zaujalo. Tak vás poprosím, jestli bychom si úvodem mohli vysvětlit, co to znamená, jak tohle vnímáte? 

FK: Applifting je firma, která je celá založená na hodnotách a velká část těch hodnot jsou právě hodnoty jako transparentnost a upřímnost. To je to, co nám je tuhle kulturu schopné doručit. Kdokoliv něco potřebuje říct, tak to říct může a ostatní mu naslouchají, a i v momentě, kdy by někdo chtěl něco vědět, tak se to samozřejmě může dozvědět, protože stačí se zeptat a dostane jakoukoliv informaci o té firmě, kterou by chtěl.

U spousty firem je to běžné, ale u nás je to vyhnané do extrému, kdy máme například transparentní odměňování. To znamená, že každý ví, kolik, kdo bere, anebo například máme nějaká naše zasedání boardu, který je streamovaný do celé firmy a zodpovídáme se vždycky každému v té firmě, že děláme to správné rozhodnutí. 

Možná jenom dodám, škoda, že tady Vráťa není, protože Vráťa je ten, kdo za mnou přišel a povídá: „Hele Filipe, založíme firmu a bude taková maková.“ Já říkal: „Hele Vráťo, tohle nemůže fungovat, myslím si, že v českém podnikatelském prostředí taková firma nemá místo.“ To bylo před deseti lety a teď třeba dva, tři roky zpátky jsem za ním přišel a povídám: „Hele Vráťo, měl jsi pravdu. Ono to funguje.“ 

MZ: Pojďme si to rozebrat podrobněji, protože tam je několik takových aspektů, o kterých jste mluvil. Ale mě by ještě zajímalo to, co jste říkal na začátku, že je to postavené na hodnotách. To znamená, že vy jste si na začátku sepsali nějaké, já nevím, základní body, hodnoty, podle kterých budete podnikat a podle toho jedete? Je to tak nějak? 

FK: My jsme je na začátku sepisovat ani nemuseli. Firmu jsme zakládali ve čtyřech a dokud nás bylo třeba patnáct, dvacet, tak jsme ty hodnoty ani nepotřebovali, protože jsme je prožívali a vycházely z nás samotných. A hledali jsme k sobě lidi, kteří mají ty hodnoty nastavené podobně. Ale jak jsme začali růst, řekněme, nějak okolo těch dvaceti lidí, tak jsme si uvědomili, že ti noví lidé, kteří do té firmy přicházejí, se stále potkávají s menším a menším množstvím lidí, kteří s těmi hodnotami přišli na začátku a tudíž, že je musíme hodit na papír.

Tak jsme sepsali něco, čemu říkáme: „Hej kámo, příručka pro to, jak být správný Applifter“, tu máme i na GitHubu, aby to bylo open source, aby se tím kdokoliv mohl inspirovat. Tam právě popisujeme ty hodnoty a popisujeme nejenom ta slova, ale co ta slova znamenají v běžném životě. To, nám umožňuje potom tu kulturu sdílet s našimi potenciálními uchazeči o práci ještě dříve, než o tu práci zažádají. 

MZ: Jakým způsobem to potom funguje ve chvíli, kdy toho nového člena týmu přijmete? Je tam třeba, a to zní blbě, ale nějaké formální vyhodnocování, jestli skutečně se chová podle těch hodnot, nebo to je zřejmé na první pohled? Jestli se třeba může stát, že tam přijde někdo, kdo „předstírá“, že ty hodnoty jsou pro něj také přirozené a třeba úplně nejsou? Stalo se vám to někdy? Jak tohle funguje? 

FK: Pohovor je vždycky strašně důležitá součást toho života v Appliftingu, protože tam si toho člověka poprvé nějak osaháme. Strašně důležité je, že nejenom, že se ptáme na nějaké otázky, které s těmi hodnotami souvisejí, ale především kdokoliv, kdo na tom pohovoru je, tak potom pohovoru má právo veta a může říct: „Hele, tady ten člověk mi nesedí a myslím si, že by nebyl dobrý fit do firmy, anebo že ta firma není dobrý fit pro toho člověka.“

Kdokoliv tohle může říct, a pak ten člověk se samozřejmě do Appliftingu dostat nemůže. Ale co je potřeba říct, samozřejmě je to rozhovor, vždycky se to dá nějak obejít, vždycky ten člověk nemusí být upřímný. Když ten člověk upřímný není, tak u pohovoru na to nepřijdeme, ale pravděpodobně na to přijdeme během zkušební doby. Myslím si, že zkušební doba je velmi zdravý institut, který umožňuje právě zjišťovat, jestli ta firma je dobrý match a jestli ten člověk je dobrý match pro tu firmu. 

MZ: Stalo se vám tohle někdy? 

FK: Ano, určitě. Myslím si, že jenom za poslední rok se to stalo třeba dvakrát. Myslím si, že to je něco, co je úplně obvyklé. Myslím si, že rozloučit se s někým ve zkušební době a zvlášť, když se to řeší napřímo, upřímně a ten člověk ví, do čeho jde, je něco, co je naprosto přirozenou součástí fungování ve firmě. 

MZ: Já jsem to spíš myslel tak, je jasné, že se může stát, že ten člověk třeba nemá ty potřebné dovednosti a tak dále, ale z hlediska těch hodnot, že se třeba v té zkušební době ukázalo, že opravdu ten člověk je trochu jiný a úplně tam nezapadá. 

FK: Myslím si, že Applifting je postavený hodně tak, aby byl inkluzivní pro spoustu lidí. Spousta lidí se tam dokáže najít, i když ty hodnoty nejsou stoprocentně namatchované na hodnoty Appliftingu. Ale myslím si, že nějaký stejný základ tam být musí. Pokud ten základ stejný není, tak může se to stát a pak se rozloučíme a nejsou kolem toho špatné emoce, protože jedna z těch důležitých hodnot je upřímnost. 

MZ: Když se podíváme na některé z těch aspektů, říká se tomu kultura tyrkysové organizace, jestli to pod to patří, jestli to takhle můžeme říct? 

FK: Spadá to pod to, on ten pojem tyrkysovost je takový hodně vágně definovaný a každá firma v tom vidí pravděpodobně něco jiného. Pro mě například je to hodně o integritě a o tom, že taková firma by měla integrovat všechny ostatní přístupy toho přístupu k řízení firmy. Ale myslím si, že my z toho používáme poměrně velký subset vlastností. Mám pocit, že jsme poměrně daleko, ale samozřejmě je ještě spousta věcí, které jsou o dost tyrkysovější než to, co děláme my. 

Například, jak jsem zmiňoval to transparentní odměňování, které u nás máme, tak kdybychom to dotáhli ještě dál, tak budeme mít třeba to, že se lidé hodnotí sami navzájem. Navzájem si nastavují, kolik, kdo bude dostávat peněz, to třeba ještě neděláme. U nás má člověk mentora a s tím mentorem společně dojdou k nějakému kompetenčnímu modelu. Spolu s tím mentorem může člověk konzultovat, co má udělat, aby dostal ještě víc peněz. 

MZ: To tedy znamená, vy jste říkal, že je to u vás transparentní čili každý ví, kdo kolik bere? 

FK: Není to úplně tak, že vědí kolik, kdo bere každý měsíc, ale kolik má kdo jakou hodinovku. Ta odměna se může samozřejmě potom lišit podle toho, kolik ten člověk odpracuje. A to je proto, že jedna z dalších našich hodnot je svoboda a snažíme se těm lidem umožnit, aby mohli pracovat kolik, kde a kdy chtějí. Jediné, co je důležité, aby plnili svoje závazky vůči týmu a zákazníkovi. 

MZ: Stalo se vám někdy, že jste s tímhle měli problémy? S tím, že je tam v téhle věci ta otevřenost? Protože je to opravdu hodně atypické pro české prostředí. Nevím, jak to funguje ve světě. 

FK: Co nám nikdy moc dobře nefungovalo, byli například juniorní vývojáři nebo juniorní lidé celkově, kteří by pracovali úplně z domova, protože typicky ti junioři hodně potřebují právě konzultace a pomáhá jim, když pracují v týmu s někým, kdo jim může pomáhat dennodenně. A i když jsme už potkali juniory, kteří byli strašně kompetentní a fungovalo to, tak v drtivé většině případů například tohle není moc kompatibilní s nějakým stoprocentním homeofficem. 

MZ: Já jsem to myslel z hlediska té otevřenosti v tom odměňování, jestli tohle vám někdy přineslo nějaké problémy, jestli se s tím třeba někdo nedokázal sžít. 

FK: Když má člověk otevřené odměňování, tak velmi často se potýká s otázkou: „A proč teda Pepa dostává dvakrát tolik, co já?“ Jenže od toho máme právě ten kompetenční model, který nějakým způsobem určuje, co člověk musí splnit, aby dostával nějakou konkrétní odměnu. 

MZ: Takže to je tedy hodně fixně nastavené, co ten člověk musí umět, aby mohl dostávat tolik a tolik peněz? 

FK: Dalo by se říct, že to je fixně, ale samozřejmě jak se mění technologie, tak se to stále vyvíjí, ale ano. Je to velký nivelizátor, který zajišťuje, že to je férové, protože férovost je jedna z nejdůležitější vlastností odměňování. 

MZ: Chci se zeptat, co v tom vidíte za hlavní výhody, když to máte takhle nastavené, na základě těch deseti let zkušeností? 

FK: Ve spoustě firem, se kterými jsem měl zkušenosti, se kterými vím, že ostatní lidé měli zkušenosti, tak se stává, že je téma odměňování nějaké tabu. Nesmí se o tom mluvit a když se o tom mluví, tak se o tom šeptá. Lidé jsou nespokojení, ale nikdo na to nepřijde a potom, když nikdo na to nepřijde, tak s tím nikdo nic nedělá, a když s tím nikdo nic nedělá, tak ti lidé vyhoří a odejdou. 

Zatímco u nás, když někdo není spokojený s tím, kolik dostává, tak o tom může s kýmkoliv mluvit, může se zároveň podívat na to, kolik dostávají ostatní, jestli dostává stejné ohodnocení jako ostatní. Není problém to kdykoliv začít řešit: „Hele, myslíme si, že to odměňování není nastavené správně a pojďme to odměňování změnit.“ Protože to se u nás stává třeba jednou za dva roky, že se nám trošku pozmění systém odměňování. 

MZ: Takže to jste asi taky už říkal, pokud tedy někdo není spokojený, tak přijde a řekne: „Já bych chtěl třeba brát tolik,“ a jeho mentor mu řekne, nebo možná mu odpoví sám: „Aby to mohlo fungovat, tak musíš umět třeba ještě tohle nebo dělat ještě tohle,“ a tak dále. Víceméně se dá poměrně jednoduše zjistit, jestli skutečně ten člověk toho dosáhl a může ty peníze dostat. Chápu to správně? 

FK: Ano, je to hodně zjednodušené v tom, že takhle fungují hardskills, to znamená, že umím ABC, ale už to nezohledňuje třeba softskills, které je podstatně složitější nabrat a hůř se tomu mentorovi vyhodnocují. Ale na to máme taky nějaké mechanismy a zavedli jsme si pro to nějakou vlastní interní akademii, abychom lidi učili, jak být třeba dobrý lídr. Snažíme se, aby každý Applifter mohl být lídrem a aby mohl vést ostatní Appliftery, ať už je na nějaké vedoucí pozici nebo není. 

MZ: Já, když jsem si hledal informace o tom, co to vůbec je ta tyrkysová organizace nebo ten typ, tak tam byla jedna z věcí nebo nějaké tvrzení, že zisk je pouze nástrojem pro dosahování vyšších cílů, což zní tak trochu idealisticky. Ale jak to vnímáte v Appliftingu a co to pro vás znamená? 

FK: Zisk pro nás byl vždycky nástroj, jak se můžeme podívat na to, v jakém stavu ta firma je. Samozřejmě je to firma, je to zisková organizace, a tudíž by měla produkovat zisk, ale je to potom o tom, na co se ten zisk využívá.

Pro nás, a asi budu mluvit i za spoluzakladatele Vráťu, není důležité, abychom si ten zisk vzali celý domů, ale je pro nás důležité, že když je firma schopná generovat peníze, tak si můžeme dovolit třeba zlepšit kvalitu života těch lidí uvnitř, anebo taky zlepšit kvalitu života třeba našich zákazníků nebo našich dodavatelů.

Můžeme právě více peněz investovat do toho, čemu říkáme wellbeing, že se lidem žije dobře. V momentě, kdy máme splněné i tohle a víme, že se lidé u nás mají dobře, tak můžeme peníze investovat do toho, abychom pracovali na projektech, které mají třeba větší impact, které udělají více dobra pro společnost. Nemyslím firmu, ale společnost kolem nás. 

MZ: Rozumím. K tomu se určitě také dostaneme, protože děláte i v téhle oblasti zajímavé věci. Zajímá mě, jakým způsobem tohle máte nastavené, kdy si řeknete, tak tuhle část zisku použijeme na vylepšení dovedností našich lidí, vzdělání nebo vůbec nějaké podmínky pro ně a tak dále. Jakým způsobem tohle řešíte? Jak to stanovujete, aby to fungovalo a všichni s tím byli srozuměni a spokojeni? 

FK: Kdysi jsme si mysleli, že nejlepší cesta, jak tohle udělat, je říct si nějaké konkrétní číslo, na jakou ziskovost, jakou marži bychom se chtěli dostat a potom cokoliv, co je nad touhle marží, tak bychom museli investovat zpátky do té firmy, aby se jí dařilo líp. A když máme tu marži větší, tak to znamená, že do té firmy investujeme dost. 

Ale nakonec se ukázalo, že podstatně zdravější přístup je naopak, kdy jsme schopni detekovat třeba to, že se nějaký aspekt života v té firmě lidem uvnitř nelíbí a potřebujeme do toho zainvestovat. Pak jsme schopni si říct, jaké je to kritérium pro to, abychom do toho ty peníze dali a kde se ziskem musíme pohybovat, abychom si to mohli dovolit.

S tímhle nám strašně pomáhá naše CFO Veronika, která je v tomhle strašně kompetentní a je vždycky schopná říct, že tohle si můžeme dovolit, až budeme mít na účtu tolik a tolik peněz. 

MZ: Může se třeba stát, že řeknete: „Tuhle zakázku brát nebudeme, protože je to třeba nějaký projekt, který je v rozporu s těmi hodnotami, které máme?“ Mám pocit, že spousta firem se snaží vytěžit co nejvíce zakázek za jakoukoliv cenu, že to mnohdy je třeba trošku na hraně, teď to malinko přeháním, ale na hraně zdraví těch lidí a tak dále, jestli tohle třeba i nějak řešíte? 

FK: Bohužel tohle se ziskem moc nesouvisí, protože máme něco, čemu říkáme etický proces. Funguje to tak, že kdykoliv když někdo přitáhne nějakou zakázku do Applliftingu, tak o tom musí sepsat příspěvek, který pošle do Slacku, aby to všichni ve firmě viděli. To je nějaký náš komunikační nástroj a tam se kdokoliv může vyjádřit k tomu projektu.

Máme tam takový semafor, kde je buď zelená, což je: super projekt, pojďme do toho, oranžová: hele, na tomhle projektu asi nechci pracovat, ale pojďme do toho, a pak je červená a její význam je: tohle je projekt, který když vezmeme, tak já nechci pracovat ve firmě, která na takovém projektu dělá. Což znamená, že buď ta firma může přijít do toho člověka, anebo že by ta firma měla přijít o ten projekt.

Myslím si, že to, jak jsme ziskoví, jak dobře se máme finančně, jenom ovlivňuje, kolik diskuzí bývá kolem věcí, u kterých jsou třeba oranžové nebo jeden, dva červené semafory. 

MZ: Když se vám tam objeví třeba jedna nebo dvě červené, tak co s tím děláte dál? 

FK: Vždycky se o tom diskutuje. Dost často se třeba stává, že se tam objeví právě oranžová nebo červená a pak stačí vysvětlit ten daný aspekt, který tomu člověku třeba vadí nebo se kterým se neztotožňuje a najednou to už potom nevadí. Ten člověk změní semafor na zelenou a je to super.

Mám pocit, že tohle je možná nejlepší část toho nástroje. Není to jenom o tom schvalovat projekty, ale je to hlavně o tom, dostat od těch lidí zpětnou vazbu na ten projekt a být schopní vysvětlit třeba věci, které nejsou dobře vysvětlené.

To znamená, že kdybychom tenhle proces neměli, tak lidé na těch projektech stejně budou pracovat, ale budou nespokojení, zatímco když tenhle proces máme, tak lidé na těch projektech pracují a víme, že když jim na tom něco překáží, tak se o tom mluví. 

MZ: Já jsem také v materiálech o vás četl, že pokud jde o vaši organizační strukturu, tak nemáte management ani obchodní oddělení. 

FK: To už asi nebude pravda. Máme obchodní oddělení, respektive jsou to lidé, kteří se starají o to, abychom měli dostatek zakázek, ze kterých můžeme právě vybírat. Je pravda, že nemáme management, který by byl několika úrovňový, ale máme nějakou naší, my tomu říkáme rada starších.

Rada starších je něco jako board, ale je volený. To znamená, že kdokoliv z firmy může kandidovat, aby se do té rady dostal. Jednou za půl roku máme volby, kdy se vždycky volí dva členové. Ta rada má šest členů, to znamená, vždycky je v ní člověk rok a půl a musí tam kandidovat úplně všichni, včetně zakladatelů.

Teď máme takový experiment, kdy před půl rokem v březnu byly volby, ve kterých mi skončil mandát a já už jsem nekandidoval. 

MZ: Aha. 

FK: Teď nejsem ani v naší radě starších, což je strašně zajímavý zážitek. Je tam tedy spoluzakladatel Vráťa, a právě jsem slíbil, že pokud by to nefungovalo, tak budu zase kandidovat v září. Ale zatím to vypadá, že to funguje krásně. Lidé jsou spokojení, rada je teď strašně kompetentní v tom složení, ve kterém je, a upřímně si myslím, že tam potřeba nebudu. 

MZ: A jste rád? 

FK: Určitě mi to ukrojilo část mých povinností a můžu teď věnovat ten čas tam, kde to firma potřebuje víc, kde jí více pomůžu. Zároveň si myslím, že lidé ve firmě tudíž mají větší hlas v tom, kterým směrem se ta firma bude ubírat a myslím si, že to je velmi zdravé. 

MZ: A tu radu starších tedy volí všichni členové firmy? 

FK: Ano, je to tak. 

MZ: Co konkrétně má rada starších na starosti? 

FK: Ta rada starších… Přemýšlím, co na starosti nemá. V Appliftingu je to tak, že když chce člověk udělat nějaké rozhodnutí, tak na to má plné právo, ať už je to rozhodnutí jakkoliv velké. Ale čím to rozhodnutí je zásadnější, na čím více lidí má dopad nebo čím více peněz stojí, tak o to s více lidmi se musí poradit o tom, jestli to rozhodnutí má udělat.

Rada starších je ta poslední instance, pokud je to velké rozhodnutí, které má dopad na celou firmu nebo stojí hodně peněz. Člověk jde za radou starších, tam jim ukáže nějaký návrh toho, co by se mohlo udělat. Rada starších si o tom povídá před celou firmou a vymýšlí, jestli to dává nebo nedává smysl. Dost často ti lidé, kteří jsou v radě starších, sami přicházejí s těmito návrhy, které se potom před firmou probírají. 

MZ: Když bychom se o tom bavili jako o celku a já bych se vás zeptal, co podle vás jsou nějaké výsledky, výstupy toho, že si řeknete: ano, ten koncept je nastavený dobře, funguje to, protože nám to přináší to a to. Napadá mě třeba nějaká fluktuace lidí, členů těch týmů. Je to tak? A případně co dalšího tam je? Jak vy si to pro sebe hodnotíte? 

FK: Řekl bych, že za posledních deset let máme v Appliftingu mimořádně nízkou fluktuaci. To je něco, co mi přináší hodně štěstí, protože jeden z mála příležitostí, kdy lidi Applifting opouštějí, tak je typicky to, že tu firmu přerostou.

Ze začátku, třeba prvních sedm let fungování firmy, mi z toho vždycky bylo smutno, když někdo odcházel. Ale pak jsem přišel na to, že to je de facto důvod k oslavě, protože pokud my v Appliftingu někoho vychováme na tak super člověka, že pak může odejít jinam a dostat tam dvakrát tolik peněz, co dostává u nás, to je za mě úspěch. Je to něco, co má extrémně pozitivní dopad na toho člověka a myslím si, že je to nejlepší, co může firma někomu dát. 

MZ: Jsou tam třeba nějaké ještě další aspekty, které vás utvrzují v tom, že opravdu takhle je ten směr nastavený správně? 

FK: Myslím si, že kdybychom tu firmu vedli jenom já s Vráťou, tak ta firma rozhodně nebude tak daleko, kde je. Myslím, že to, že nám do toho ostatní nejenom můžou „kecat“, ale hlavně „kecají“, tak dělá to, že ta firma je podstatně dál, než by jiná firma byla. Ta firma je funkční, dynamická a jde tím směrem, kudy to je potřeba, a ne tím směrem, kudy jenom my dva chceme. 

MZ: Čili znamená to, že tím, že těm lidem dáte tu „volnost“, tu možnost opravdu se vyjadřovat i k důležitým věcem, tak že skutečně tam začne fungovat takové to, že jim na tom začne záležet a že se to pak projevuje? 

FK: Rád si představuji, že to tak je, ale upřímně těžko říct. Když se na to lidí ptám, tak vždycky je z nich strašně moc cítit, že jim na té firmě záleží a že jim záleží na tom, směrem se ta firma ubírá. Samozřejmě záleží to člověk od člověka.

Každý člověk je v trošku jiné životní situaci a moje zkušenost je taková, že zvlášť, když třeba má člověk svatbu, nebo se mu narodí dítě, tak se mu trochu pomíchají v životě priority. Je naprosto přirozené, že jsou lidé, kterým na té firmě zase tak moc nezáleží, kterým směrem jde, ale to, že se můžou vyjádřit, kdyby to šlo špatným směrem, tak je pro ně strašně cenné. 

MZ: Máte nějakou zpětnou vazbu od klientů? Zajímá je tohle? Je to nějaký faktor, který vám třeba i pomáhá při získávání zakázek? 

FK: Spousta těch hodnot se promítá i do našich vztahů s klientem. Jak jsem říkal, tak jedna z těch základních hodnot je upřímnost. A to je něco, co spousta klientů velmi oceňuje a je to proto, protože nás neberou jako dodavatele, ale jsme jako parťák. Dost často se stává, že za námi přijde klient a řekne nám: „Hele, já bych potřeboval, abyste vyrobili tohle.“

My, i kdybychom za to dostali peníze, tak stejně tomu klientovi řekneme: „Hele, to nedává smysl. Myslím si, že ty peníze můžete lépe utratit tady a tady.“ Je pro nás dost často důležitější být dobrý parťák, než dostat hodně zaplaceno.

Myslím si, že to je něco, co se hodně promítá do toho, co z toho ti klienti mají. Dost často to i slyšíme. Je to vidět na tom, že spousta našich klientů jsou dlouhodobí klienti, některé máme třeba sedm, osm let. Ty vztahy jsou dlouhodobé, dobře fungující a víme, že když třeba potřebujeme někoho udat, tak stačí za těmi zákazníky přijít a oni nám můžou utrhat ruce. 

MZ: Mimochodem mě zajímá, jestli máte třeba trochu povědomí o tom, jak, ne třeba přesně tady ten koncept, který máte vy, ale zhruba, dejme tomu, nějaká ta filozofie ve smyslu těch tyrkysových firem, jestli to je v České republice nějakým způsobem rozšířené? Jsou tady nějaké další podobné firmy, které se o něco takového snaží? 

FK: Samotný koncept tyrkysových organizací je něco, co je přirozené pro společnost jako celek a je to něco, co se začíná přirozeně objevovat, protože je proto to správné podhoubí a správná společenská situace. Objevuje se víc a víc firem, který jsou takové. 

Dost často je protiargumentem: „No jo, ale to je v IT, protože v IT je hodně peněz, tam si to lidé můžou dovolit.“ Ale takové firmy existují i v jiných oborech. Skvělým příkladem je třeba firma, kterou obdivuji za to, jak je organizovaná a jaké tyrkysové aspekty má, jsou to například Lidi z Baru. To je brněnská firma, která provozuje spoustu skvělých barů a hotelů. U nich to také funguje. 

A kdybych měl zabrousit zpátky do softwarového světa, skvělým příkladem je brněnský Iresoft, který má také spoustu podobných zkušeností. U nich je navíc speciální to, že původně fungovali hodně hierarchicky a pak přešli na tyrkysové řízení. To je zážitek, který já nemám – jak se přechází z jednoho stavu do druhého, ale oni si touto změnou prošli. 

MZ: A stalo se vám někdy, že jste se setkali třeba s negativní reakcí? Protože si myslím, že spousta lidí by třeba řekla, že tohle přece není ten správný kapitalismus. 

FK: Neděje se nám to třeba v zahraničí. Zjistili jsme, že když jsme založili pobočku v Londýně, tak tam jsou důležité úplně jiné aspekty než ta kultura. Respektive je tam podstatně méně partnerů, pro které je kultura prioritou.

Dost často se tam stávalo, že jsme někomu vyprávěli o naší firemní kultuře, a on řekl: „No a co? Jaké máte hodinovky?“ Potom jsme to museli celé táhnout přes naši excelenci, přes naše zkušenosti v oboru, přestože odvádíme skutečně dobré řemeslo. 

MZ: Tak to jsme se krásně přesunuli přímo k Appliftingu a k tomu, čím se zabýváte vy. Jak už jsme zmínili, působíte na trhu deset let a letos slavíte desáté výročí, ke kterému samozřejmě gratulujeme. A teď bychom si mohli říct podrobněji, co přesně děláte, na jakých projektech pracujete a co pro své klienty zajišťujete? 

FK: My pracujeme se dvěma typy klientů. Jedni jsou startupy, které za námi přijdou buď s nápadem, nebo už mají něco vyzkoušeného, a vědí, co chtějí. My jim jsme schopni pomoci od úplného začátku, od toho nápadu.

Pomůžeme jim ten nápad zvalidovat, uděláme s nimi například tzv. Design Sprint, což je nástroj, který umožní za jeden týden vytvořit prototyp řešení a otestovat ho se zákazníky, abychom zjistili, jestli má smysl do toho investovat více peněz. Poté s nimi projdeme celou cestu startupu: od vývoje řešení, pokud to dává smysl, pomůžeme najít investory, pomůžeme řešení předat do firmy a týmu, aby se o to mohli starat sami.

A tohle je důležité hlavně proto, že startupy potřebují rychle akcelerovat a mít co nejdříve produkt, který jim přinese peníze. Pro ně je totiž nejdůležitější čas, který uběhne, než dostanou první peníze od zákazníka. 

A potom je náš druhý typ klientů tvořen většími firmami, které už mají nějaký existující produkt nebo vyrábějí různé výrobky. Těmto firmám pomáháme s digitální částí jejich byznysu – ať už jde o to, že ještě digitální část nemají a chtějí do ní proniknout, nebo jim pomáháme inovovat něco, co zatím neumí.

Něco, co teď hodně hýbe světem, je AI, s čímž máme deset let zkušeností, a bylo by hloupé, kdybychom to nenabídli našim zákazníkům a abychom jim pomocí AI nedávali nějakou přidanou hodnotu do jejich produktů. 

Tohle jsou dva typy projektů, které děláme. Nejsou to tedy jenom mobilní appky, které jsou asi nejslavnější. Ale typicky jsou to i webové aplikace nebo třeba velké backendové služby, kdy člověk z toho moc nevidí. Příkladem je Bankovní identita, kterou jsme dělali. Z toho člověk vidí jedno tlačítko, ale přitom zatím je kolos, který komunikuje s několika bankami a umožňuje lidem ušetřit několik desítek minut času, kdy nemusí někam chodit fyzicky. 

MZ: Je zajímavé, že když jsem mluvil o tom, co děláte pro startupy, tak to zdaleka není jen ta, v uvozovkách, technická část. Vy jim opravdu pomáháte i s rozvojem samotného produktu, jestli to chápu správně. Říkal jste, že jste schopni ověřit se zákazníky, jestli daná věc bude fungovat nebo ne, což znamená, že poskytujete mnohem širší škálu dovedností a služeb. Není to jen o vývoji. 

FK: My jsme začínali totiž jenom jako vývojáři, ale člověk velmi brzo zjistí, že občas přijde zákazník a má super vizi, dokáže jí strašně dobře prodat nám, ale potom, když to vyvineme, tak o tu aplikaci třeba nikdo nemá zájem. Skončí to v šuplíku, z čehož zákazník nemá radost, protože do toho investoval docela dost peněz a my z toho také nemáme radost, protože jsme na něčem půl roku pracovali a pak to skončilo v šuplíku. 

A proto jsme si právě začali nějakých šest let zpátky budovat produktovou kompetenci. Začali jsme se učit, jak ověřovat produkty a jak zajistit, že projekt bude úspěšný. A pokud nemůže být úspěšný, jak to zákazníkovi říct, a to za zlomek ceny. Jak například už za první dva týdny spolupráce zákazníkovi říct: „Hele, utratil jsi sto tisíc, ale nemusíš utrácet víc, protože ten produkt nemá smysl,“ a tím mu ušetřit několik milionů korun. 

MZ: Vy jste nedávno vydali tiskovou zprávu, kde je mimo jiné napsáno, že vaším mottem je zjednodušovat a zachraňovat lidem životy pomocí digitálních technologií. 

FK: To naráží na to, že velká část toho, co děláme, je Healthcare a Healthtech, což jsou technologické inovace ve zdravotnictví. V této oblasti jsme udělali spoustu zajímavých věcí. Jsou věci, které mají malý pozitivní dopad na strašně moc lidí, ale i takové, které mají obrovský pozitivní dopad na pár lidí. 

Příkladem toho druhého je například platforma, kterou jsme vytvořili pro výměnu orgánů mezi státy Evropské unie. Pokud má někdo orgán, který už nepotřebuje, třeba ve Španělsku, a je kompatibilní příjemce například v Česku, dokážeme facilitovat tuto výměnu během pár vteřin. Dříve se to dělalo papírově a trvalo to déle, než bylo možné, protože orgán má omezenou trvanlivost. 

MZ: Už jsme také zmínili, že jste zakládali firmu ve dvou, ale dneska je vás mnohem víc. To číslo je 160? 

FK: Ano, je nás něco kolem 160. A proč říkám „kolem 160“? Je to proto, že jsme firmu rozdělili na několik menších firem, čímž jsme zajistili, že lidé pracují v menších týmech, kde se mohou soustředit na jednu konkrétní věc, ve které jsou excelentní, a nemusí se rozptylovat jinými věcmi.

Například máme tým DX Heroes, který se stará o tzv. Developer Experience, což znamená, že pokud máte nějaký produkt, který není digitální, ale chcete ho prodávat vývojářům, oni naběhnou a jsou schopni vám najít peníze, kde jste třeba netušili, že jsou. 

Dále máme Applifting Cloud, který se zaměřuje na provoz aplikací v cloudu, a například FEB Ventures, kteří se soustředí na úplný začátek cesty startupu nebo produktu. Pomáhají malým i velkým firmám validovat myšlenky a následně začít stavět. 

MZ: Jaký byl tak rychlý rozvoj firmy? Z týmu 3–4 lidí, se kterými jste začínali, až na bezmála 200 dneska? To asi nebylo úplně jednoduché? 

FK: Jedním slovem: strašidelné.  

MZ: V jakém smyslu?  

FK: My jsme v roce, myslím, že to bylo 2016, vyhráli cenu v Deloitte Technology Fast 50, když jsme byli snad čtvrtá nejrychleji rostoucí firma v Česku. Lidé za mnou přišli a říkali: „Hele, podívej, co jsme dostali, to je cool, ne?“ Já se podívám a řeknu: „Hele, to je spíš strašidelný.“

Ta kultura nemůže stihnout dohnat takhle rychle rostoucí firmu. Tak jsme se na chvilku zastavili a řekli si: „Hele, stabilní tempo růstu by mělo být takové a makové,“ a snažíme se růst právě tímto stabilním tempem. A i když se nám to nedařilo v krizi, protože jsme chtěli být konzervativní a nechtěli jsme příliš růst, abychom z toho pak neměli nějaké problémy, rozhodli jsme se nastavit stabilní tempo růstu a zařídit si vnitřní strukturu tak, aby tomu napomáhala.

Náš byznys totiž funguje tak, že člověk má buď moc projektů, nebo moc lidí, a plynule mezi těmito stavy přebíhá po sinusoidě. Není jiná cesta – když je málo projektů, hledáme projekty, když je málo lidí, hledáme lidi, a pak to nezřízeně roste. 

Zavedli jsme proto něco, čemu říkáme Launchpad, což je vlastně lavička, kde jsou lidé, kteří aktuálně nemají projekt. Mohou pracovat na našich interních nástrojích, samovzdělávat se, nebo pracovat pro neziskovky. Tento čas jim platíme, aniž bychom na ně tlačili, aby měli projekt. Díky tomu máme kapacitu navíc, a když přijde nový projekt, nemusíme rychle nabírat nové lidi – máme je připravené na lavičce. 

MZ: To, co jste říkal před chvílí, ohledně toho příliš rychlého růstu, znamená, že třeba i odmítáte nějaké zakázky? 

FK: To je dobrá otázka. Samozřejmě se nám občas stane, že na nějakou zakázku nemáme zrovna lidi, ale podstatně lepší, než je odmítnout, je buď nabídnout, že zakázka začne později, ale o to třeba propracovanější bude. To znamená, že máme víc času na analýzu a máme víc času na design a podobně.

Anebo když skutečně není tomu vyhnutí a je nutné, aby se na tom začalo pracovat co nejdříve a my na to ty lidi nemáme, tak známe poměrně velké množství firem, které dělají podobné věci jako my a jsme schopni je na tu zakázku doporučit.  

Je to jeden z důvodů, proč jsme zakládali Asociaci softwarových agentur, která teď už má určitě přes 15 členů, a jsou to softwarové agentury, které se snaží dělat věci lépe. 

MZ: Ptal jsem se proto, že jste říkal, že vás ocenění v soutěži Deloitte o nejrychleji rostoucí startup vystrašilo – konkrétně to tempo růstu. Tak proto jsem se ptal, jestli jste přijali nějaká konkrétní opatření, aby to tempo bylo stabilní a růst byl udržitelný, abyste se nepřehřívali, pokud to tak můžu říct. 

FK: Vždycky máme nastavené, jak rychle bychom chtěli růst a pak se snažíme toho co nejvíc držet. Ale zároveň vždycky, když rosteme, tak si musíme být jisti, že ta kultura je škálovatelná a že ten růst není na úkor kultury, protože jakmile by to bylo na úkor kultury, tak neděláme dobře svoji práci jako tyrkysová firma. 

MZ: Jasně. Jenom ještě k tomu rozvoji – dostat se do stavu, ve kterém jste dneska, asi bylo jednodušší se strukturou, kterou jste nastavili, a ten systém provozovat s menším počtem lidí. Přinesl růst do téměř dvou stovek lidí nějaké problémy, nebo to fungovalo samovolně? 

FK: Největší výzva, které čelíme, je komunikace. Mám pocit, že s kýmkoliv se o tom bavím, s jakoukoliv firmou, která má třeba nad 150 lidí, kam si jdu pro rady, tak slyším, že také hodně zápasí s komunikací.

Hlavní problém je v tom, že jak se snažíme být hodně otevření a transparentní, musíme najít delikátní rovnováhu mezi tím, kolik informací lidem dáváme a o kolik informací si musí sami říct, když je chtějí. Je totiž velmi jednoduché lidi zahltit a dávat jim příliš mnoho informací. Většina firem má opačný problém, že jsou lidé spíše neinformovaní. Upřímně, stav, kdy jsou zahlceni informacemi, není o moc lepší. 

MZ: Rozumím. Už jste zmiňoval, že máte klienty i v zahraničí. Jak to vypadá s působením Appliftingu mimo Českou republiku? 

FK: Jednak máme londýnskou pobočku, která se stará právě hlavně o klienty z Velké Británie a ta už funguje, myslím, že čtvrtým rokem. O všechny ostatní klienty se stará česká pobočka. Ta má klienty nejenom z Česka, ale i například z Německa, Rakouska, Švýcarska, Spojených států anebo z exotických zemí, jako je Japonsko. 

MZ: Proč jste si vybrali pro založení pobočky zrovna Velkou Británii? 

FK: Protože to bylo před brexitem. Teď si dělám tak napůl legraci, on už brexit byl na stole, ale líbila se nám ta myšlenka, že bychom dělali zase věci s větším dopadem. V Londýně je spousta firem, které mají právě ten větší dopad než české firmy. A i když miluji naše české partnery, tak vždycky je pro mě strašně inspirativní a pokorné být v Londýně. Bavit se tam právě s velkými firmami, které dělají velké věci, které mění život spoustě lidem. 

MZ: Mimochodem, změnilo se něco pro vás po brexitu? Dopadlo to na vás nějak? 

FK: Změnilo se hodně papírování a určitě mají naše účetní více práce, než měly předtím. Myslím si, že jinak se tam toho zase tolik nezměnilo. Potřebujeme pas, už nestačí tam být na občanku. 

MZ: Jasné. Myslel jsem z hlediska byznysu? 

FK: Myslím si, že z hlediska byznysu se toho tolik nezměnilo. Měnily se zákony, to znamená, že tam je hodně procesních věcí, které fungují jinak, ale byznys samotný se dělá stále stejným způsobem. Je důležité být dobrým partnerem a dělat věci dobře. Na tom se nezmění nic. 

MZ: To se chci zeptat, co jsou pro vás základní faktory úspěchu? Protože nepochybuji, že ta konkurence je obrovská. 

FK: Řekl bych, že v zahraničí je to skutečně o excelenci, o zkušenostech. Když někdo přijde a řekne: „Mám nějaký problém, který řeším,“ jde o to, abychom nejen řekli: „Jasně, víme, jak to vyřešit,“ ale také: „Víme, jak to vyřešit, protože jsme už podobnou věc dělali tady, tady a tady.“ To je něco, co nám dává velkou kredibilitu a umožňuje nám ukázat, že nejen říkáme, že na to máme, ale že na to opravdu máme. 

MZ: Já jsem se vás chtěl také zeptat, protože mluvíte i o tom, že se snažíte pomáhat rozvíjet českou startupovou komunitu. Jak jí vnímáte? Hlavně, pokud jde o nějaká slabá místa. Co si myslíte, že by bylo dobré zlepšit? Ať už z hlediska, dejme tomu, infrastruktury, anebo třeba i přístupu samotných startupů. 

FK: Co já vnímám jako hodně nedostatečné v české startupové scéně je, že i když je tady hodně nadějných startupistů a lidí, kteří mají super nápady, tak se nepracuje s těmi úplně Early Stage Startupy. Existuje minimum startupových fondů nebo vůbec komunit, které jsou pro startupisty dostupné, kde by mohli nastartovat. Pár jich existuje. 

MZ: Čí role tohle podle vás je? Kdo by se v tom měl víc angažovat, aby se to zlepšilo? 

FK: To je velmi dobrá otázka. Určitě si myslím, že ten, kdo může pomoci, je jednak CzechInvest, který se snaží pomoct, a jednak startupové fondy, které se o to také snaží. Skvělou práci například odvádějí Czech Founders, kteří mají nejen VC (venture capital), tedy investory, ale i organizaci, která je komunitní a slouží k tomu, aby se lidé něco naučili.

My hodně spolupracujeme se Startupboxem, což je podobná platforma, která pomáhá lidem učit se, jak dělat startupy dobře už od nápadu, a ne až když to chcete začít dělat. To znamená, že to pomáhá s tím úplným začátkem. 

Organizujeme různé soutěže a akcelerátory. Máme interní akcelerátor, který se jmenuje Fintech Booster, zaměřený na fintechové nápady a startupy. Tam poskytujeme startupistům mentora, který se o ně stará několik týdnů až měsíců.

V prosinci pak máme den, kdy se startupy prezentují a ukazují nejen nám, ale hlavně našim investorským kamarádům. Tímto způsobem si startupy mohou najít investora, ale také se naučí pitchovat a ukazovat, co umějí. 

MZ: A z hlediska samotných řešení, máte pocit, že nápadů nebo nadějných projektů, je v uvozovkách v České republice dost? 

FK: Myslím si, že jich je víc, než kolik se ukazuje. Myslím si, že díra je v informovanosti lidí o tom, jak to dělat. Češi jsou strašně šikovní a strašně přemýšliví a dost často mají nápady, ale většinou to skončí u toho nápadu.

Většinou, když lidé mají nápad, řeknou si: „Jo, to by asi někdo mohl udělat,“ a pak jdou do práce, zapomenou na to a už to neřeší. Chybí tam ale ten krok: „Super, tak já si o tom něco zjistím, naučím se, jak to udělat, a pak se na to vrhnu a založím si startup.“ 

MZ: Jasně. Také se hodně mluvilo o tom, že velká bolest českých startupů je schopnost se prezentovat a prodat se. A jak to vnímáte? 

FK: Je to tak. A není to jenom o startupech, je to všeobecně o Češích. Ta sebeprezentace není součástí české kultury. Je to strašně dobře vidět například v Americe, kde když se člověk snaží něco prodávat, je to jenom o tom být nejlepší: „Nic není problém, všechno je super, udělali jsme spoustu práce, tady je faktura, bude to dobrý, bude to nejlepší.“

Zatímco tady v Česku je to takové, že to neumíme odprezentovat. Když se někoho zeptáte, co dělal tenhle týden, odpoví: „No, udělal jsem tohle,“ a tím to končí. V Americe by řekli: „Udělal jsem tohle, a to je to nejlepší, protože zákazník z toho bude mít tohle, koncový uživatel tohle, a firma z toho má tamto.“ 

Není to o tom, že by Češi přemýšleli méně, je to spíš o tom, že pro ně není důležité se odprezentovat, ale spíše odvést dobrou práci. Applifting těží z toho, že lidé jsou kompetentní a mají dobrou řemeslnost (skill), ale také jim pomáháme s prezentací jejich práce a s tím, jak prezentovat výsledky jako firma. 

MZ: Co by tomu podle vašeho názoru mohlo pomoct? Mělo by něco takového třeba být už na úrovni škol? Učit se prezentovat svoje projekty, sám sebe a tak dál. 

FK: Mám v živé paměti, když jsem studoval na Českém vysokém učení technickém. Měli jsme jeden předmět jménem Prezentační dovednosti, který ale nebyl o prezentačních dovednostech, ale o tom, jak dělat prezentace v PowerPointu. Bylo by skvělé, kdyby to bylo součástí školství, už třeba na středních školách. Myslím si, že by to prospělo Česku jako společnosti. 

MZ: Chtěl jsem se vás ještě zeptat, protože jsme tady před časem měli jako hosta pana Davida Marka, ekonoma, a bavili jsme se o české ekonomice a o nějakých perspektivách. On mluvil o tom, že si myslí, že by jeden obor mohl být velmi konkurenceschopný, protože se často mluví o tom, co by Česká republika měla udělat, aby se dostala do další fáze a dokázala vytvářet projekty s vysokou přidanou hodnotou atd. Říkal, že jeden z nadějných oborů je právě vývoj softwaru.

Zajímá mě, jak to vidíte vy. Myslíte si, že by něco takového mohlo být v České republice úspěšné a že by to mohlo pomoci zemi? Je tady podle vás dostatek technicky kompetentních lidí? Jak to vnímáte? 

FK: O šikovné lidi je vždycky nouze, ale z mé zkušenosti s naším náborem, je strašně moc vidět, že z českých univerzit vycházejí lidé, kteří jsou velmi kompetentní, velmi šikovní a dost často k tomu ani nepotřebují univerzitu. Dost často jsou to lidé, kteří třeba před tím dělali něco úplně jiného.

Skvělým příkladem je třeba jedna naše testerka, která předtím dělala řidičku kamionů. Teď dělá testerku a je to jedna z nejlepších testerek, které máme. Je super vidět, jak ti lidé jsou kompetentní a jak dokážou přemýšlet nad věcmi, které třeba ani neměli ve škole. Nebo šéf našich testerů také není vystudovaný ajťák, ale studoval chemii a pak dělal provozního ředitele ve Starbucksu.  

A u nás se teď stará o to, aby ty největší aplikace, které děláme, byly robustní, aby byly funkční. A jediné, co mu k tomu stačilo, je šest let zkušeností u nás, učit se, jak se to řemeslo dělá dobře a přemýšlet za roh. 

MZ: Takže nějaké to technické myšlení zřejmě v našem DNA je, byť to může znít jako fráze, ale mluví se o tom hodně, takže na tom asi opravdu něco bude. Zeptám se vás ještě, jaké máte další plány? Zmiňovali jsme, že letos slavíte desáté výročí. Chystáte nějakou oslavu, a potom, jaké máte další plány do budoucna? 

FK: My tu desetiletou oslavu máme takovou rozloženou do celého roku, děláme různé malé akce. Třeba jsme dělali šifrovací procházku po Karlíně, protože jsme karlínská firma, tak jsme dělali šifrovací procházku po Karlíně pro kohokoliv, kdo se jí chtěl zúčastnit. 

MZ: Co znamená šifrovací procházka? 

FK: Je to deset lokací po Karlíně, kdy znáte jenom tu první a s každou lokací je spojená nějaká část naší historie a potom nějaká otázka nebo šifra, kterou když vyluštíte, tak zjistíte, kde je další místo. Když dojdete až na konec, tak tam byl formulář, který když jste vyplnili, tak jste mohli vyhrát nějakou společenskou hru nebo velké Lego, anebo snad Nintendo Switch nebo jinou herní konzoli.

A to bylo strašně super. Strašně moc lidí si to chválilo a potom, co jsme vyhlásili výsledky, tak jsme se rozhodli, že to ještě necháme venku. Kdybyste chtěl, tak si to můžete třeba také projít. 

MZ: Dobře. Děkuji. 

FK: Každopádně připravujeme zase další hry a chceme se trošku více starat o tu komunitu, zvlášť ve spojení s těmi deseti lety. Co se týče nějakých dalších plánů, tak teď hodně pracujeme na zahraničních zakázkách. Pracujeme hodně právě na německých, rakouských.

A to, co se nám letos ověřilo jako velmi dobrý krok v cestě firmy za nějakým digitálním produktem, jsou design sprinty, kdy za týden člověk může dostat velmi přesný obrázek o tom, jak ten produkt bude vypadat, jak bude fungovat, a hlavně jak na to budou reagovat zákazníci. 

MZ: Filipe, moc děkuji za příjemný rozhovor a přeji, ať se daří. 

FK: Já strašně moc děkuji za pozvání. Bylo to moc příjemné. 

MZ: Děkuji. 

Zpět na začátek