Když jsme se před časem potkali poprvé, dlouho jsem pak přemýšlel o tom, jaká byla vaše cesta k úspěchu. Nějak jsem si neuměl představit, že se svou povahou umíte na jednání bouchnout pěstí do stolu. A že to občas je potřeba…

A vidíte, kolují o mně historické vzpomínky, které vesměs říkají, že to se mnou nebylo zas tak snadné. Já jen mám rád lidi. A nemyslím, že autoritu nebo respekt si vynutím tvrdostí. Mám takové střípky poznání, jeden z nich je někdy v sedmnácti, když jsem byl jako praktikant na táboře. Tehdy jsem si myslel, že můžu velet, protože mám funkci a moc.

Po poledním klidu jsem se postavil mezi stany, zařval „Nástup!“ a kluci na mne začali pískat. Přišel za mnou hlavní vedoucí a říká: „Frajere, to, že jsi praktikant, ještě neznamená, že tě někdo bude respektovat.“ Postavil se, řekl „Nástup!“ a kluci se mu seřadili do dvojic. To byla velká škola. Ale abych se vrátil k té skryté otázce: Umím i bouchnout pěstí do stolu. Ale nedělám to rád a nedělám to často.

Kde jsou počátky vašeho podnikání?

Nejspíš někde v deváté třída, pořád jsem něco pájel, obvody, tranzistory… Tehdy jsem chtěl být opravářem televizorů. To dnes nevypadá jako nějaké terno, ale mně bude letos šedesát, v devítce jsem byl někdy v roce 1980 a to byli opraváři televizorů šlechta mezi opraváři. Tam brali jen s vyznamenáním.

Tak jsem se vyučil jako elektromechanik a nastoupil v Karlíně, v závodě Mechaniky Praha, kde jsme opravovali elektromotory. To byla dost špinavá práce, kdo někdy zažil vypalování elektromotoru, ví, o čem mluvím.

Z Karlína do Modletic to už byla krátká cesta?

Ani krátká, ani přímá. Peripetií bylo několik, dělal jsem mistra, vedl jsem učňák… ale u rodičů v garáži v Modleticích, kde jsme se ženou bydleli, jsem si zkraje devadesátých let otevřel při tom učňáku ještě opravnu elektromotorů. V Modleticích bylo druhé největší jézetdé na okrese a ti pořád potřebovali něco opravovat. Přes den jsem učil, po večerech a víkendech jsme se ženou opravovali elektromotory.

A zase jsem u toho vypalování. Ona to fakt není práce, kterou by někdo chtěl mít doma, protože jestli se to něčím vyznačuje, tak opravdu velkým smradem. Slovo zápach nestačí, s tehdejšími materiály to byl fakt smrad.

Tehdy mi obecní úřad nabídl prostory po bývalé mateřské školce. Nebyly děti, tak jsme tam přesunuli tu opravu elektromotorů. Ale místa bylo hodně, tak jsme tam ještě otevřeli takový malý supermarket – drogerie, ledničky, elektrospotřebiče… Vůbec jsme to neuměli, nadělali jsme strašné sekery, takže postupně obchod chřadl a zůstaly elektromotory.

Kde je přechod od oprav k výrobě? Byl to ten hlavní milník?

Byl to asi jeden z milníků, ale ne ten zásadní, ten přišel až později. My jsme totiž původně chtěli vyrábět transformátory. Na tom jsem se dohodl s bývalým šéfem výroby transformátorů v Mechanice. Všechno bylo nachystáno, nakoupili jsme technologie, vytiskli vizitky… a on to nakonec vzdal. Prostě nepřišel.

Tak nám nezbylo nic jiného, než se vrátit k rotorům a statorům. A vzali jsme to z gruntu, obeslali jsme pět německých firem, že něco umíme a že bychom jim rádi nabídli svoje služby. Byli jsme fakt drzí, jedna z těch firem byla Bosch a jen od nich přiletělo ze Stuttgartu pět manažerů. Nevím, na kolik je ta cesta vyšla, ale málo to nebylo. Prošli jsme firmičku, však to netrvalo dlouho. Pánové zachovali stoický klid, poděkovali a odjeli.

Jen jejich šéf mi před odjezdem v plné zasedačce řekl větu, na kterou nikdy nezapomenu: „V Německu existuje jedno přísloví – když chcete jezdit na motorce, tak se nejdřív musíte naučit jezdit na kole.“ Odletěli a já v emocích roztrhal jeho vizitku, čehož dodnes lituju. Ani nevím, jak se jmenoval, ale byl to frajer. Absolvoval zbytečnou cestu, přitom nehnul ani brvou a popřál mi hodně štěstí. To jsou ty střípky, které člověka formují.

Nicméně dvě z těch pěti německých firem se potom ozvaly a postupně jsme pro ně začali pracovat. Jezdil jsem jednou týdně favoritem do Německa pro díly, ze kterých jsme pak dělali komutátory. A zase jednou týdně jsem je hotové vozil zpátky do Německa. Časem favorita nahradil pick‑up, později přívěs. A protože oni komutátory dodávali například do Miele, dostali jsme se k Miele a k elektromotorům.

To je SOPO – všechno rostlo postupně, organicky, nikdy jsme nic a nikoho nekoupili, nikdy jsme nezískali zakázku, že bychom přetáhli někoho, kdo by ji přinesl. My jsme nové zakázky nabalovali na reference těch stávajících.

To jsme v kterém roce?

Někdy 1994, 1995. Tehdy jsme koupili naši první vyvažovačku. Byl jsem šťastný, když se mi podařilo usmlouvat cenu z třiadvaceti tisíc na dvacet. Jen jsem žil v domnění, že je to cena v korunách a že jsem udělal skvělý obchod. Byla v markách. Strašný. Ale byla to doba, kdy česká práce měla v Německu skvělý poměr cena/výkon, a tak jsme rostli.

Prostory nám byly malé, obsadili jsme v Modleticích všechno, co bylo volné, otevřeli jsme pobočku v Kutné Hoře. A šli jsme až k Brnu, to jsme dostali zakázku na motory do větrných elektráren.

Vladimíre, přiznám se, že když se řekne elektromotor, tak je to pro mě drát na cívce… Co je na elektromotorech to zajímavé, složité? Co je na nich ta výzva, že to nemůže dělat každý?

Principem je to jednoduchá věc. A ano, motory, které existovaly, když jsem se učil, ty byly jednoduché. Dnešní elektromotory ale vůbec nejsou jednoduché. A jen pro pořádek, my neděláme elektromotory, ale hlavně vinutí. Jen ten drát na cívce… Jsme dodavatelé pro velké množství významných výrobců elektromotorů. V určitém smyslu slova, v rozsahu práce a zaměření, které děláme, jsme jediní v Evropě. A před pár dny jsem zjistil, že jsme asi i jediní v USA.

Kdo vyrábí elektromotory, ten si nedělá vinutí?

Dělá. Ale většina velkých výrobců má i řady, které jsou doplňkové, a pro ty se mu nevyplatí zavádět vlastní výrobu, protože tu mají normálně nastavenou na milionové série. Naše výhoda je v tom, že to umíme v rozsahu, velikosti a sortimentu jako nikdo jiný. A pak jsou výrobci elektromotorů, kteří dělají malé a střední série, a těm se nevyplatí mít vlastní navíjení. Nebo je neumějí tak dobře jako my.

Recept na úspěch ve světě? Změna myšlení, radí Vladimír Olmr

A vás nelákalo dělat rovnou celé motory?

Asi by nás to tenkrát i lákalo, ale ona to zas není taková legrace. Stojí to dost peněz. Vyrobit není problém, to bychom uměli. Ale není jednoduché vyvinout a prodat kompletní elektromotor, včetně řízení a služeb zákazníkovi s tím spojených. Takže ano, přiznávám, vinutí byla tenkrát taková naše z nouze ctnost, ale z nechtěného se stala přednost…

S níž jste došli až tak daleko, že děláte i pro F1

I tak se to dá říct. Já hrdě říkám, že jsme Evropu naučili, že navíjení rotorů a statorů může být samostatná expertní disciplína. Že my jsme ti experti a pro ostatní bude nejlepší nakupovat od nás. Když bych vás provedl fabrikou, viděl byste, jak rozmanitá práce to je. Jediné, co mají vinutí společné, je asi měděný drát. Ale jinak? Navíjejí se dráty různé síly, různými technologiemi, na různých strojích, v mnoha případech i s dost vysokým podílem ruční práce.

Ten skutečný zlom u nás nastal ve chvíli, kdy za námi začaly firmy chodit s otázkou, jestli bychom dokázali vymyslet vinutí pro jejich nový motor. Že chtějí to a to, ale nevědí jak. Z výroby jsme přešli k vývoji. A stali jsme se ne dodavatelem, ale parťákem. To bylo v celé historii SOPO to nejdůležitější. Začínali jsme jako levná montovna, ale dneska jsme nepostradatelný partner, který vymyslí a vyrobí vinutí tak, jak výrobci motorů potřebují. Když jsme byli na začátku a jezdili za námi zákazníci, měli dvě otázky. Ta první byla, proč by to měli dělat u nás, předávat nám svoje know‑how a riskovat, že ho použijeme pro konkurenci.

Dneska k nám chodí proto, že vědí, že děláme pro čtyřicet top firem světa a k jejich know‑how přidáme těch devětatřicet dalších. Protože dnes šedesát procent naší práce začíná v našem vývoji, kdy si zákazník vymyslí úplně novou generaci elektromotoru a přijde s tím, jak by to chtěl vinout, a naši kluci a holky mu to vlastně navrhují a vyvíjejí. A pak se to leckdy i převádí do jejich sériové výroby, takže my už v mnoha případech pro zákazníka děláme jenom ten vývoj.

A ta druhá otázka?

Já se tedy přiznám. My jsme na začátku strašně lhali, Protože ta druhá otázka byla, jestli máme kvalifikovaný personál. Kvalifikovaní jsme tu byli dva, já a můj kamarád, technický ředitel Martin Šťastný. Ostatní byli drůbežářky, švadleny, truhláři, traktoristi. Dnes jsou všichni mistry svého oboru, ale kvalifikovali se u nás, svojí prací a pílí. A tím, že léta pracují s know‑how machrů vývojářů z celého světa.

To už jsme u té F1?

V podstatě ano. Někdy před sedmi lety před Vánoci zazvonil telefon, a že přiletí hlavní vývojář z nejmenované světoznámé automobilky a že potřebují spolupracovat na vývoji a výrobě nové generace elektromotorů. „Dobrý fór…“ říkali jsme si. Bylo to hlavní téma vánočního večírku a ráno nás bolely dost hlavy…

A vidíte, ta spolupráce trvá už sedm let, díky ní jsme začali spoluvyvíjet a vyrábět elektromotory i pro e‑formuli. Takže nejen vyvíjíme a dodáváme vinutí pro rekuperační motory monopostů pro seriál F1, ale taky vinutí pro hlavní motory e‑formulí dvou předních týmů. Jedno takové vinutí trvá i sto hodin.

Kolik takový motor stojí?

Motor netuším, ale jen vinutí jsou statisíce za kus, i proto, že se používají takřka kosmické materiály. Například když prototypujeme, tak na kašírce, protože jen plechy vyjdou na dvě stě tisíc.

Šance pro ekonomiku? Podnikatelé podporují vyšší výdaje na obranu, ukázal průzkum

Kde vlastně je argument, kterým jste přesvědčili, že je lepší, aby to světové firmy vyvinuly a vyrobily u vás, než aby si to dělaly samy?

Ten argument se jmenuje doba. Dnes už by to nešlo. Tenkrát jsme byli levná pracovní síla. Tady šlo o manuální práci, při které ale je potřeba hlava a fortel. To jsme měli. Dobrý zedník postaví barák z čehokoliv. U elektromotorů je to dost podobné, navíjení je obrovské řemeslo. Nejde to dělat počítačem, člověk musí umět držet drát, musí ho cítit v prstech, vědět, co udělá.

A my Češi jsme vždycky byli fachmani, takoví, kteří už v tom Německu nebyli. A k tomu jsme byli levní. Proto outsourcing mohl fungovat. A protože jsme nebyli líní se učit, časem to bylo tak, že naši lidi už uměli i víc než vývojáři zákazníků. Nebo minimálně stejně. Takže když vyvíjeli novou generaci elektromotorů, přišli se radit a rovnou plánovali, že ji budou vyrábět u nás.

To je téma, o kterém se často mluví. Krok k tomu, jak se z montovny, levného dodavatele, stát vývojovým centrem, partnerem. Dokážete si představit, že by ten krok k vývoji nepřišel a vy byste pořád byli jen tou levnou pracovní silou?

To bychom dnes neexistovali. My jsme opravdu začínali z garáže. A tam je jediná cesta k budoucnosti: Buď chceš vnímat, co ti někdo říká, a učit se, nebo nechceš. A kde jinde to vnímat, než u top světových firem? My jsme měli to štěstí, že se s námi o svoje zkušenosti chtěli dělit, protože viděli, že jim to něco přináší.

Mimochodem, děláte už dnes pro Bosch?

Neděláme, ale chystáme se tam. O to víc mě mrzí, že nemám schovanou tu vizitku. Že bych mohl přijít za tím manažerem, pokud tam ještě je, a hrdě mu říct, že dneska už jezdíme i na té motorce.

Vnímáte německé trable?

Ano, je to asi největší problém. A moje největší manažerská chyba. Vždycky jsem totiž říkal, že nechci diverzifikovat. Respektive, že to nepotřebujeme, protože diverzifikuje samo Německo. Některé věci se mi v byznysovém životě povedly, tahle zrovna ne. Nabyl jsem přesvědčení, že nám německý trh stačí. On nám v podstatě pořád stačí, ale v dnešní době se s tím nechci spokojit.

A řešení?

Severské státy. Anglie… Jsme malá firma a i Německo v krizi je pro nás pořád dobrý zákazník. Ale současná situace nám otevřela oči. A také obzory. Před pár dny jsme podepsali založení firmy v USA.

Naučili jste outsourcovat vinutí Evropu, teď to budete učit Ameriku?

Tak nějak. Je to krok k budoucnosti a už první jednání se zákazníky ukazují, že máme šanci a velký prostor. Dostali jsme se k jednání se CEO významné německé motorářské firmy, pro kterou je trh v USA naprosto zásadní. Pokud to dotáhneme ke spolupráci a výrobě, v což pevně věřím a dělám pro to všechno, pak nás to paradoxně posílí i v Evropě. Protože každý v Evropě dnes přemýšlí o tom, jak začít vyrábět v Americe. A vždycky jsou takové začátky lehčí, když máte na cizím trhu svého partnera.

My tam dnes jsme a můžeme začít vyrábět vlastně takřka okamžitě díky partnerům, s nimiž jsme do toho šli a kteří už tam výrobní kapacity mají a jsou schopni se o ně v začátku podělit. A samozřejmě, v Americe platí, že firma, která vyrábí elektromotory, si rovnou sama i navíjí. Ale chybí jim právě ta variabilita, kterou umíme my.

Oni umějí velké série, ale trh je obrovský a potřebuje i doplňkové produkty, specifické motory v řádech deseti, dvaceti, třiceti tisíc kusů, kde se nevyplatí kupovat zařízení, a navíc těm výrobcům chybí i know‑how a lidé. Nám nahrává ještě jedna věc. Právě z důvodu masovosti se motory dělaly dost univerzální, tedy zbytečně složité. Teď je trend zjednodušovat a všechno vyrábět na lince, ale tak pětadvacet, možná třicet procent je fakt složitých a ty jdou stranou. A umí je málokdo. SOPO je umí.

Vladimíre, nechci vás rozhodně posílat na penzi, ale přece jen – téma předání firmy je u třicetiletých firem aktuální…

U nás už pár let. Někdy před sedmi, osmi lety jsem začal vnímat, že aby firma mohla být výborná a produktivní, potřebuje manažerské vedení. A že já mohu být tím, kdo může bránit rozvoji. Měl jsem ze svého úhlu pohledu jen dvě možnosti – předat firmu dětem, nebo najít pokračovatele, manažera, někde venku. Mám dvě úžasné dcery, ale on je rozdíl mezi majitelem a manažerem.

Modletická firma Sopo vyrábí komponenty nejen pro formule 1

Proč venku?

Mám ve firmě řadu skvělých lidí, ale nikdo z nich neprošel nějakým vývojem, byli limitovaní a utváření mnou. Všichni tam jsou vlastně od začátku. Řeknu to naplno, byli mnou zkažení. Angažoval jsem proto skvělého generálního ředitele Radka Sabelu. Byl to největší risk, který jsem v životě udělal. Největší, jaký vůbec v byznysu může být. Ale povedlo se to.

Já mám čtyři stupně předání řízení firmy. První věc, o níž si člověk myslí, že je nejhorší, je uvědomit si vůbec nutnost předání. To není legrace. Pak přichází druhý krok, říct to rodině. To je ještě těžší. Pak je třetí krok, říct to ve firmě. Tam byly i slzy a fakt jsem myslel, že nic horšího už není a že tím to mám všechno za sebou.

Je něco horšího?

Je. Čtvrtý krok, nejtěžší a nekonečný. Ustát to a zvládnout to. Dva, tři roky jsem nedělal nic jiného, než že jsem Radkovi Sabelovi vysvětloval, jak to vidí zaměstnanci, jak fungujeme, jací jsou lidé a jak přemýšlejí. A jim jsem vysvětloval, proč on po nich chce to, co chce, že to vůbec nemyslí tak špatně, že ten e‑mail nebyl tak vážně míněn… Když tohle majitel zvládne a zůstanou mu i lidé, na kterých firma stojí, může si říct, že to má úspěšně za sebou.

Radek doplnil firmu o nové manažery a zachoval všechno, co bylo. A ještě stačil vychovat svého nástupce. Dnes už je předsedou správní rady holdingu, ale generálním ředitelem je Honza Ondráček. Kluk, který u nás začínal jako svačinář a dlouhá léta byl obchodním ředitelem. Tři roky byl řízený Radkem a vyrostl vedle něj tak, že dnes zvládá řídit celou firmu a řídí ji skvěle, rozhodně lépe, než bych to dělal sám. Protože on dokázal fantasticky skloubit dvě věci – můj i Radkův přístup a přitom zůstal svůj.

Na začátku jste zmínil úspěch. Ano, děláme pro top firmy světa, pro F1. Ale to jsou jen třešničky na dortu. Ten skutečný úspěch je v našich lidech. Ta firma, naše SOPO, to jsou provázané celé rodiny, skvělí lidé, kteří dělají skvělou práci.

Převzato z časopisu Komora. Autor článku: Petr Karban