Změny ve firmách naráží na odpor. Nezlomíte jej mluvením, ale postupným plněním menších kroků

Se změnami dnes pomáhá jak firmám, které jsou v současnosti pod stále silnějším tlakem, tak rovněž jednotlivcům, kteří po životní změně touží, ale neví, jak na to. Povídali jsme si třeba i o tom, co mu dala zkušenost s psychedeliky nebo pobyt ve tmě, proč se dnes pravidelně dostává do stavu změněného vědomí nebo proč se rozhodl připravit na mimořádně náročný závod Ironman.

Obsah videa

Odkaz se otevře v novém okně na příslušném místě.

• 01:05 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Principy, podle kterých lze proměnit a úspěšně řídit jakoukoli firmu
• 10:49 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Drobné změny. Ale neustále.
• 14:36 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Jak probíhala záchrana Kosteleckých uzenin
• 23:39 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Odolnost a klid jako klíčové principy změny. Na workshopu a karimatce je ale nevybudujete
• 27:32 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Trojčlenka: kontinuální radost ze sebepřekonávání, odstup od sebe a odstup od situace
• 38:45 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Jak úspěšně provést změnu v osobní rovině
• 44:18 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Příprava na závod Ironman jako důkaz, že změnit jde všechno

Zpět na začátek

To nejdůležitější, co v rozhovoru zaznělo

Jan Hanuš se zabývá krizovým managementem startupů, malých i velkých firem. Během své praxe si ověřil, že existují obecné procesy a zákonitosti change managementu, které jsou aplikovatelné napříč různými odvětvími a nezávisí ani na velikostmi firem. Nejzásadnější však je, aby firma byla přesvědčena o tom, že změnu provést chce a byla ochotna podniknout důkladnou přípravu.

„Nejlepší rozhodnutí vznikají z klidu. Abychom v klidu měli před sebou scénáře, kde jeden každý chceme a pak si na základě nějakých parametrů rozhodli, kterým směrem se vydáme,“ říká Jan Hanuš a dodává, že nejde jen o plánování výkonu, obratu či počtu zákazníků, ale důležité je nezapomenout na plánování zdrojů: „V tom firemním životě jsou to nejčastěji peníze a lidé. V tom osobním nejčastěji čas, který změně chci a musím věnovat a pak se nedívat moc daleko, moc optimisticky dopředu. Myslet si, že naplánuji všechno všude, tak to skutečně nefunguje,“ uvádí.

Podle Jana Hanuše je na začátku důležitější mít vizi a znát důvod, proč si za svým rozhodnutím jdu, než mít skutečně definovaný cíl. Pak je možné plánovat jednotlivé kroky, které k němu vedou. To jde ruku v ruce také s tím, dát požadovanou změnu do pohybu, protože každá změna podle něj začíná přirozenou rezistencí. Tu radí překonat právě soustředěním se na kratší kroky, menší vítězství, která pomáhají k následnému úspěchu.

Podotýká ale, že nikdy nejdou věci přesně podle plánu. Je třeba umět s tím pracovat a probít se zónou chaosu. Když tím firma úspěšně projde, pochopí, jak změny docílit, dokáže se rozhodovat v klidu a jít si za svým důvodem, tak uspěje.

Jan Hanuš v rozhovoru dále na příkladu Kosteleckých uzenin, které obrátil na růstovou trajektorii, popisuje, jak je potřeba dělat drobné změny neustále a adaptovat se na proměňující se podmínky, zejména s nástupem dnešních technologií a umělé inteligence. Velký přínos vidí v digitalizaci, kterou lze nahrazovat zaměstnance, kteří se mohou dále vzdělávat a vykonávat jinou pozici, kterou technologie zatím sama nezvládne.

Uspěl v oboru, který neznal

V případě Kosteleckých uzenin měl Jan Hanuš výhodu, která se zprvu zdála být nevýhodou, a sice, že obor vůbec neznal. Díky tomu se ale na zažité procesy dokázal podívat jinak než ti, kteří v něm pracovali celý život.

„Příklad: máte prase, a to musíte rozbourat a všechno nějak zužitkovat. Všechny části. A oni to tak brali, že to je prostě tak, a nedá se s tím nic dělat, ale samozřejmě to neplatí. Můžete koupit kus prasete, nemusíte kupovat celé. A dá se to vytěžit úplně jinak,“ popisuje. Nebylo to zprvu snadné, ale následně se podařilo i díky personálním změnám a zaměření se na konkrétní priority procesy optimalizovat.

Nejlepší radikální změna je ta, na kterou vůbec nedojde

Podle Jana Hanuše změnu nejde udělat ze dne na den, ale podstata je v průběžném zlepšování. „Většina firem, které přicházejí s poptávkou na nějakou transformaci nebo radikální změnu, tak je to proto, že se nedržela principu permanentního zlepšování, když bylo dobře a když na to byl ten komfort,“ říká Jan Hanuš. Tyto firmy se pak dostávají do situací, které potřebují rychle vyřešit, přestože jim mohly předejít.

Důležité také je vhodně plánovat zdroje. Podle Jana Hanuše je ale normální, že každému někdy dojdou peníze. Je ale potřeba si uvědomit, že výkon nepřijde sám a je k němu potřeba víc energie nebo zdrojů, ať už jsou to peníze, lidé, dovednosti nebo čas.

Jak budovat odolnost

V podnikání platí dvojnásob, že nejde vše dobře naplánovat a nejde se spoléhat na to, že svět kolem se bude vyvíjet podle našich představ. Stejně tak nelze spoléhat na to, že naši spolupracovníci s námi zůstanou nebo že budeme mít dostatek peněz. Pokud se ale zaměříme na naši vnitřní stabilitu, je podle Jana Hanuše snazší negativní situaci ustát.

„Je potřeba skutečně umět zaměřit pozornost a rozvoj dovnitř, aby, když přijde vlna, která se převalí přes palubu, tak aby mě nesmetla, protože ta vlna stoprocentně dřív nebo později přijde. Plavu přes oceán, tak nemůžu počítat s tím, že bude klidný. To se nestane. Důležité je být na tyto chvíle připravený,“ popisuje Jan Hanuš.

Jako ne příliš efektivní vnímá v dnešní době rozšířené workshopy a online kurzy na téma wellbeingu a hledání vnitřní rovnováhy. Sice se podle něj můžete dostat cvičením jógy a podobnými rutinami do dočasného stavu klidu, ale o tom to podle něj není. „Vy tu stabilitu potřebujete v ten moment, kdy vám šéf dá před vás na stůl výpověď. Vy ji potřebujete v ten moment, kdy vám zaklepe exekutor na dveře.“ Proto je potřeba odolnost budovat dlouhodobě.

Pro svou teorii používá přirovnání k třem stavebním kamenům. Za nejdůležitější a nejfunkčnější bere „kontinuální radost ze sebepřekonávání“. Nejde o trénink jako takový, ale o to, jak si činnost zvědomujete a jak s tím dále pracujete. Uvádí svůj příběh s běháním, které pro něj bylo zpočátku výzvou, ale dokázal ji překonat. V návaznosti na to je pak potřeba se sám sebe zeptat: Co byla překážka a co vedlo k tomu, že se mi jí podařilo překonat?

Existuje několik metod, jak si tyto vnitřní úspěchy zvizualizovat. Jan Hanuš používá metodiku vizualizace vnitřního pokoje, kde si na pomyslné poličky vystavuje poháry nebo diplomy. Někdo si je může psát na papír a mít je stále u sebe nebo je mít elektronicky v mobilu nebo iPadu. Každému může vyhovovat jiná metoda, podstatné je, že je můžete v momentu krize použít, představit si je nebo si je přečíst.

Vedlejším efektem pak totiž je, že když dojde k nějakému otřesu, že se můžete podívat, co jste již dokázali, anebo vás to může motivovat odhodlat se k dlouhodobějším aktivitám jako je třeba zlepšování se v cizím jazyce. Naučíte se ale, že to není krátkodobý úspěch, ale že je za tím dlouhá cesta. Podle Jana Hanuše se totiž lidé nejvíce bojí změn proto, že si nejsou jistí tím, co přijde. Ale když máte poličku úspěchů, tak to, co na ní už máte, nezmizí, ale něco opět časem přibude.

Druhým kamenem je odstup od sebe, od situace, tedy schopnost podívat se na sebe očima „režiséra“ a uvědomit si, jaký scénář se odehrává a co v něm můžeme udělat za změny, aby se situace, kdy jsme třeba nebyli šťastní, neopakovala.

Posledním kamenem je vděk a víra v to, že to dobře dopadne. Zásadní je uvědomění, že všechny obtíže a lekce, nás posouvají dál. „To není proto, aby nás to zabilo. To je proto, abychom prošli, uměli to zpracovat, zařadit si ponaučení a příště hurá ještě do něčeho horšího. Ale je to vlastně dobře, protože kdybychom pořád stagnovali na místě, tak každý den vypadá úplně stejně,“ připomíná.

Aplikace jako průvodce na vaší cestě

Právě na předávání těchto poznatků o životní misi a budování odolnosti se zaměřuje aplikace, kterou Jan Hanuš právě vyvíjí. Dle jeho slov by měla aplikace pomoci těm, kteří se odhodlávají ke změnám a předat jim know-how. Tyto principy jsou podle něj totiž aplikovatelné jak pro firmy, tak individuální život, a tak má aplikace potenciál širokého využití.

Aplikace bude hlídat, jestli se vámi učiněné kroky pohybují po „trati“ a bude uživatele motivovat a dodávat mu energii. „Je velký rozdíl, jestli se člověk vydá tou cestou, anebo jenom jestli ví kudy a nevydal se. Ta aplikace by měla zajistit to, že půjdete.“

„Osmdesát procent z nás nosí v hlavě nějaký sen, touhu po změně, kterou chtějí udělat a nedokážou se rozhoupat, anebo udělají první krok, vyděsí se a vrátí se zase zpátky na zem.“ Vedle strachu z neznámého sleduje Jan Hanuš také faktor lítosti opustit dosavadní stav, protože se často obáváme, že můžeme poškodit naše okolí, pokud sobecky půjdeme za svými plány. Řešení tak vidí v tom, posouvat se pomalu a neustále.

Proč se Jan Hanuš rozhodl běžet závod Ironman a co mu dala zkušenost s pychedeliky? Podívejte se na celý rozhovor.

Zpět na začátek

Přepis rozhovoru Martina Ziky s Janem Hanušem

Martin Zika: Hostem portálu BusinessInfo.cz je dnes Jan Hanuš, bývalý špičkový manažer, ředitel velkých firem, dneska kouč, mentor a člověk, který se vydal na svoji vlastní cestu. Honzo, vítám vás tady. Dobrý den.

Jan Hanuš: Dobrý den. Děkuji za pozvání.

MZ: Já bych se vás na úvod zeptal, když se podívám na vaší profesní historii, na kariéru, na to, co máte za sebou, tak tam je jeden jasně viditelný prvek. To, že se vám povedlo postavit na nohy nebo otočit na růstovou trajektorii firmy, které třeba měly nějaké problémy. Těch firem bylo poměrně hodně a byly to velké nebo i menší firmy, startupy atd. Dalo by se z toho vyvodit, jestli existují nějaké obecné procesy a zákonitosti krizového managementu, které se dají použít kdykoliv a kdekoliv?

JH: Určitě ano. Ještě je nad tím tedy zákon, že mám kliku na lidi, protože to jsem neotáčel já, ale vždycky nějaký tým. Takže zaplaťpánbůh, že jsem měl možnost u toho svítit lampičkou. Za to jsem rád. Ale nikdy to nebyla sólo dráha, to ani zdaleka. Takže to je pojítko.

Určitě existují nějaké společné principy, pravidla, postupy change managementu. Koneckonců já jsem se před pár měsíci až rokem nad tím začal zamýšlet a destilovat, co to bylo. Co spojovalo tyto příběhy, protože to bylo napříč různými odvětvími, velikostmi firem a různými situacemi. A tak mě samotného zajímalo, do jaké míry to je událost a řízení osudu a do jaké míry to jsou opravdu nějaká pravidla, která si člověk postupně zažíval. Aniž by je třeba vědomě aplikoval, ale už si najel nějakou rutinu.

Zjistil jsem, že tam skutečně ta logika je, a je poměrně silná. Teď to vidím, jak jsem se vydal na vlastní dráhu, kdy pomáhám se změnami firmám, ale i lidem, jak strašně silné je to propojení firemního světa i toho osobního. Jsou to úplně stejné postupy, pravidla, dneska už si troufnu říct i algoritmy, protože já se to snažím nějak algoritmizovat, aby to bylo škálovatelné. Takže ano, je to tam.

MZ: Můžete třeba zmínit, co konkrétního jste tam našel, když jste se na to zpětně díval?

JH: Ano. Dneska už mám vydestilovaný proces, který se jmenuje Změna, to znamená už skutečně rozsekaný do kroků, podkroků a budování knowledge a skills kolem toho. Ale když to vezmu úplně od začátku, ještě o krok dozadu, tak důležité je, aby ta změna vycházela v první řadě z toho, že ji chceme. Z toho, že jsme zatlačeni do kouta, a to samo o sobě není samozřejmé a je to poměrně veliká písemka si sednout nad scénáři, které máme možnost mít před sebou, tak abychom je naformovali způsobem, že v jednom každém vidíme příležitost a pro tu příležitost si chceme dojít. Aby ta změna měla pozitivní dynamiku. Ne aby to bylo uhýbání, utíkání před nějakým faktorem zvenku. Ta příprava je důležitá, protože nejlepší rozhodnutí vznikají z klidu. Abychom v klidu měli před sebou scénáře, kde jeden každý chci a pak si na základě nějakých parametrů rozhodli, kterým směrem se vydáme. A to je bod -1, ani ne 0. Tím se dostanu do klidu rozhodování a pak jde o to, jak to celé naplánovat a jak realizovat. To znamená, když půjdeme potom dál v té cestě, tak určitě jeden z těch prvních kroků je neplánovat jenom ten výkon jako takový. To znamená, že změna standardně má něco zlepšit, standardně nějaký výkon, a neplánovat jenom výkon. Ať už to je obrat, počet zákazníků, cokoliv, ale nezapomenout na to, že se k němu musí plánovat zdroje.

A to opět jak v tom firemním, tak v tom osobním životě. V tom firemním nejčastěji peníze a lidé. V tom osobním nejčastěji čas, který změně chci a musím věnovat a pak se nedívat moc daleko, moc optimisticky dopředu. Myslet si, že naplánuji všechno všude, tak to skutečně nefunguje. To je akorát dobrý recept na rozesmání toho nad námi, ale mít nějaký dlouhodobý cíl. Ne se ho snažit příliš kvantifikovat.

Já říkám, lepší je vize než skutečně definovaný cíl. To znamená, že vím, proč to dělám, mám za tím nějakou misi. To znamená dobrý důvod, který dokážu každému účastníkovi změny vysvětlit, proč to děláme. A nemusím mu říkat, že budu mít za tři roky milion zákazníků nebo milion pět set. To je úplně irelevantní. Důležité je, proč to dělám a pak se dívat na ten první milník. Ne se skutečně zahltit. První milník a k němu si poctivě naplánovat cestu, kroky, které k tomu vedou.

Proč? Protože u změn je mnohem důležitější než to plánování potom dynamika dodávání. Vůbec dostat tu trakci do firmy, protože na začátku každé změny je rezistence. Je to přirozené chování každého, všech a všude, a to musíme zlomit. To se nezlomí tím, že o tom budeme mluvit a ukazovat vizionářské scénáře. To funguje chvilku, několik minut. Do prvního setkání zaměstnanců v kuchyňce. Pak se to rozsype jako čínský čaj.

Ale co je důležité, je umět dodávat. A proto říkám, soustředit se raději na kratší kroky, menší vítězství a ty pak slouží jako magnet úspěchu. Nabalují lidi okolo, to je ten buy in. Buy in není v tom all hands meetingu, kde se ukazují slidy s tím milionem zákazníků. Buy in skutečně vzniká, až když dodám to, co slíbím. A čím kratší ta iterace je, tím lepší, protože tím rychleji dostanu nějakou základní dynamiku do firmy, se kterou se už dá pracovat.

To jsou takové první scénáře na pochodu a pak to, kde se ta změna láme, kde se láme chleba, tak to je zóna chaosu. To vždycky přijde, protože věci nikdy nefungují tak, jak se naplánují. Nikdy. Prostě nikdy. A s tím je dobré umět pracovat. Tam se vítězí, tam skutečně odpadávají ti, kdo prohrají ve finále a ti, kdo dokáží tou zónou projít.

To znamená primární skill na tuto zónu nebo na toto období, kdy firma nebo ten organismus přijde na chvíli do chaosu, tak je nějaká resilience – odolnost. Nenechat se vyvézt z kontextu. Vědět, že změny nebudou fungovat tak, jak si to naplánují na papíře. Nenechat se zviklat tím, že za mnou budou chodit lidé a říkat, že to nefunguje, všechno je špatně a zpátky na stromy. Vůbec, vůbec, vůbec. Tam se odehrává to vítězství.

Když firma umí projít tímhle tím, držet kormidlo, ale zároveň správně pochopit, kdy změnit fundament změny nebo trošku tím kormidlem otočit, aniž bych to celé zruinoval. To znamená, kdy zůstat v klidu, i když to neběží ještě podle plánu, ale já vím, že jsem na trati versus to, že dobře, trošku uhneme, protože se změnil nějaký set okolností kolem nás, ale pořád víme, že jdeme za tím samým důvodem, za tou misí, za tím proč. Když firma tímhle umí projít, tak tam není důvod být neúspěšný.

Našimi hosty jsou mimořádně zajímavé osobnosti nejen inovačního světa České republiky, jejichž názory a pohledy na různé problémy nepochybně stojí za to poslouchat. Nenechte si ujít rozhovor třeba s poradcem prezidenta Petra Pavla a ekonomem Davidem Markem, se specialistkou na praktické využití umělé inteligence v každodenním životě Annou Bohoněk, šéfkou Startupu Soulmio Simonou Zábržovou, která se zaměřuje na vytváření programů na podporu duševního zdraví, anebo s Jiřím Kůsem, ředitelem Asociace českých nanotechnologických firem, které mají ve světě skvělý zvuk.

MZ: Téma, o kterém teď mluvíte, se tak trošku prolíná, krizový management s něčím, čemu říkáte change management. Je to asi jako podobné téma, určitě se k tomu dostaneme. Mě by ještě ale zajímalo, když jsme mluvili o firmách, kdyby náhodou někdo třeba nevěděl, tak vy jste vedl kromě jiného Kostelecké uzeniny, které jste dostal zpátky na růstovou dráhu. Vedl jste Telenor Hungary, tady mám poznámku, že tam došlo k úspěšnému obratu z tříletého poklesu a vy jste z toho udělal nejrychleji rostoucí telco projekt v regionu. Také jste do zisku dostal třeba Mall Group.

Tak když se dostaneme třeba k těm Kosteleckým uzeninám, jaké to tam bylo? Protože ty firmy jsou hodně různé a tam to asi ještě navíc muselo být specifické z jiných důvodů.

JH: Počkejte, já si asi najdu kapesník. Tam to celé začalo. To byly první zásadní kroky k něčemu, můžeme říkat buď change management nebo krizový management. To se tam začalo odehrávat, a to z toho důvodu, že firma opravdu měla svůj poločas rozpadu, si myslím, za sebou. Kostelky dlouhodobě, opravdu roky, ztrácely pozici, kvalitu, reputaci, Market Share, ztráty a tak dál. Tam to opravdu bylo údolí, takový trošku Mordor a vlastně jste musel otočit úplně všechno. Jenomže všechno najednou otočit nejde.

Takže tam první velké ponaučení bylo, pojďme se soustředit na fundamenty, co je skutečně zásadní pro to, abychom otočili kormidlo. Díky tomu, že jich tam byla skutečně velká hromada, tak bylo těžké vydestilovat prvních tři pět věcí, které jsou prioritní pro nadcházející týdny, ale podařilo se. Mimochodem jedno z toho byla kvalita a transparentnost, protože když nemáte signál pro ten trh, že s reputací a s kvalitou jdete něco dělat, tak do toho můžete investovat kolik chcete, ale řetězce vám nedovolí do toho vstoupit.

A druhá byla nějaká základní marže na výrobcích a optimalizace portfolia, protože tam jste prodával levněji, než jste nakupoval, což bylo zhůvěřilé. Postupně se prokousáváte přes priority. A ještě tedy zajímavost. Mně trošku zabrnkalo na uši, jak jste zmínil ty dva pojmy: krizové řízení a change management a do jaké míry spolu souvisí. Myslím, že to druhé velké ponaučení je: nejlepší radikální změna je ta, ke které vůbec nedojde. To znamená skutečně pořád zlepšovat, abych nenarazil do zdi tím, že mě svět okolo utekl, všichni se zlepšovali a já ne. Já jsem zůstal stabilní, na místě a pak najednou je potřeba zrychlit na tři sta z místa. Radikální změna je vždycky špatně.

MZ: To znamená, že možná zvlášť v dnešní době, jestli to dobře chápu, je potřeba dělat nějaké změny neustále. Mluvíte o těch drobných změnách. Co třeba z vašeho pohledu by to typicky mělo ve firmách být?

JH: Určitě v dnešní době. Koneckonců Darwin už o tom napsal docela zajímavé dílo, že je potřeba pořád se adaptovat. Tak to je ono. Akorát dneska ve zrychleném tempu, protože díky technologiím a tím, jak funguje společnost, tak se všechno zkracuje a reakční doba musí být extrémně rychlá. To jsou opravdu týdny.

Díky nástupu nových technologií a umělé inteligence jsou to skutečně týdny, kdy se dá zaspat a těžko se ten vlak potom chytá. A co se týká zlepšování standardně, tak už jsem zmínil technologie. Takže digitalizace je téma doby. Ať už se podíváte na jakékoliv odvětví, obor, tak digitalizace se tam vždycky propisuje. To znamená nahrazovat lidskou činnost technologiemi nejen z titulu úspor, ne vždycky to tak musí být, ale i třeba z titulu kvality.

Máte tým lidí a je jedno, jestli jich je pět, sto nebo tisíc, a ne všichni dělají svoji práci stejně. To znamená z pohledu třeba kvality výstupu. Jeden je nejlepší, jeden je nejhorší a mezitím je nějaká křivka, ale nevíte, jaký výstup od jednoho konkrétního máte šanci dostat. Když to nahradíte technologií, tak vždycky víte, že to je standard, který třeba není 100 procent, ale je 90–95 procent, a je to super.

MZ: Takže je potřeba neustále sledovat, co se dá dalšího digitalizovat?

JH: Ano. Vyndávat lidi z procesu. To neznamená je propouštět. Můžou dělat jiné věci, kde technologie zatím nedokážou ten zástup obstarat. To je jedna věc. Druhá je pořád vzdělávat lidi. Fungování firem je bytostně spojené se správným rozhodováním, které logicky souvisí s tím, co o tom víte. To vám implikuje, že se musíte jako organizace pořád vzdělávat a neustále se zlepšovat.

Co se týká procesů, vždycky si po cestě nabalujete nějaký balast. Vždycky se chytáte příležitostí takových nice-to-have a čím víc se vám daří, tím víc se jich snažíte pochytat, protože máte komfort to dělat. Jenomže to je špatně, protože pak přijde nějaké úzké období, kdy se potřebujete soustředit na core a musíte sekat.

To znamená, když budete sekat průběžně, je to mnohem lepší. Ať už je to portfolio, máte tisíc výrobků, 80:20 platí skoro všude, tak z nich vám dvě stě výrobků zajistí 80 procent obratu a z toho zbylého dlouhého ocasu výrobků se dá skutečně průběžně optimalizovat. Měla by se jednou za kvartál určitě udělat optimalizace portfolia. Velmi zdravé cvičení. Stejně tak s lidmi v obchodním týmu.

V poslední firmě, kde jsem pracoval, to byla standardní rutinní kvartální záležitost. Prostě cut the tail, to znamená, že je nějaký ocas nejméně úspěšných, kterým dáváte leedy, zákazníky, kteří chtějí tu instalaci a když to obchodník neumí zobchodovat, tak jste ztratili příležitost. Takže je logické, že se snažíte dávat příležitosti těm úspěšnějším a logicky je to systém, který sám sebe víc roztáčí do obrátek. Ty úspěšnější dělá ještě úspěšnějšími a ty méně úspěšné naopak polarizuje na druhou stranu a logicky odpadávají. I to je údržba a permanentní zlepšování.

Tyto rozhovory vznikají ve spolupráci portálu BusinessInfo.cz a pražského Institutu ELAI. ELAI je inovativní vzdělávací platforma, v jejímž rámci působí jako lektorky a lektoři, významné osobnosti českého byznysu a dalších oborů, jako je zakladatelka a ředitelka Zásilkovny Simona Kionková, filozof a spisovatel Tomáš Sedláček nebo Anna Bohoněk, která nám nedávno poskytla rozhovor o využití umělé inteligence v praxi. ELAI je také organizátorem jedné z největších byznysových událostí v tuzemsku nazvané Týden inovací České republiky.

MZ: Já bych se rád ještě vrátil k těm Kosteleckým uzeninám, protože jsme se spolu bavili před rozhovorem a vy jste říkal, že jste ten obor neznal. Co vám pomohlo v tom, se tam zorientovat a opravdu najít cestu, jak ty procesy zefektivnit a otočit to?

JH: To je zajímavá otázka. Já si myslím, že mi nejvíc pomohlo, že jsem ten obor neznal, protože jsem si na ty věci najednou uměl podívat úplně jinak než řezníci, kteří to měli tak, že některé věci pro ně byly vytesané do kamene a neexistovalo, že by se změnily. Příklad: máte prase, a to musíte rozbourat a všechno nějak zužitkovat. Všechny části. A oni to tak brali, že to je prostě tak a nedá se s tím nic dělat, ale samozřejmě to neplatí. Můžete koupit kus prasete, nemusíte kupovat celé. A dá se to vytěžit úplně jinak.

To je třeba jedna věc. Druhá, tato optika jim bránila optimalizovat portfolio, protože říkali, že i ty čučky, které na konci jsou opravdu, skoro bych řekl, odpadní produkty z toho prasete, musíte mít, protože vám zbydou a když z nich děláte třeba uzeniny, které holt se neprodávají nejvíc, tak jsou alespoň dobré na zužitkování té masy. Jejich optika byla, že když cokoliv z toho uřízneme, tak přijdeme o obrat. Což je mimochodem takový standardní toxický pohled v rámci FMCG (Fast Moving Consumer Goods neboli rychloobrátkové spotřební zboží), možná ještě jinde, ale já jsem měl možnost ho nejvíc potkat v FMCG.

Myslíte si, že když uříznete výrobek, tak o obrat, který ten výrobek reprezentuje, přijdete. Ono to paradoxně funguje přesně obráceně. Uříznete výrobek s malým obratem, abyste vygeneroval větší obrat na lepším výrobku. Výsledkem toho cvičení je vyšší obrat, nikoliv nižší. Tohle vysvětlit, byla docela písemka v Kosteleckém dolíčku, ale nakonec se to povedlo a pomohlo mi právě to, že jsem neakceptoval logiku řeznického stavu.

MZ: Jasně.

JH: Díval jsem se na to jinak a naštěstí jsem měl v ruce mandát, který mně dovolil to protlačit, takže pak už se to začalo nabalovat.

MZ: Takže je to taková ta klasika. Umět se podívat na věci jinak a umět si připustit, že procesy, které fungovaly doteď, možná nejsou optimální.

JH: Ano a selská logika. Prostě 20:80 funguje všude na celém světě. Proč by zrovna v Kostelci nemělo fungovat? To nesedí. Takže nesnažit se zpochybňovat pravidla, která jsou už léty osvědčená napříč světem.

MZ: Tady je ještě jedna pro mě zajímavá věc, na kterou se chci zeptat. Hodně zdůrazňujete roli nebo význam klidu při jakémkoliv rozhodování, při jakýchkoliv změnách atd. Vím, že vaše zkušenost v Kosteleckých uzeninách pro vás v tomto byla důležitá a zásadní. Zmiňoval jste to.

JH: Tam jsem byl nucený pobrat nejvíc toho klidu, protože jednak je to dynamické prostředí samo o sobě. Když jsem do Kostelce nastoupil, tak firma byla po dvou čerstvých akvizicích. To znamená koupeno, a ještě nezpracováno dohromady. Tedy dvě poměrně velké výroby, které se musí nějak zfúzovat a po rozhodnutí zavést SAP (systémové aplikace a produkty), takže to už horší být nemohlo. Plus ten kontext, který jsem říkal předtím, Kostelce jako takového, roky ztrát, pokles tržního podílu a tak.

Aby se z toho člověk nezbláznil, tak si musel najít cestu, jak zůstat v klidu a bylo to z donucení. Já jsem takový nebyl, když jsem tam přišel. To byla jediná cesta, jak to celé zvládnout, protože zpanikařit šlo jednoduše každou hodinu, v každý moment, úplně kdekoliv a viděl jsem to kolem sebe. Lidé skutečně byli v panice.

Přišel jsem s nápadem, že jeden konkrétní člověk, kterého jsem si identifikoval jako žábu na prameni, u něj se sbíhala strašná spousta procesů a všechny se tam zasekly, tak že ho vyndám. A tím, že se u něj sbíhala strašná spousta procesů, tak firma propukla v totální paniku, že když ho vyndám, tak firma skončí, což se nestalo.

Druhý den vyšlo Slunce. Země se pořád točila a kupodivu firma začala fungovat mnohem jednodušeji. A to i mně dalo osobně takový náboj, sílu a odvahu dělat věci dál a soustředit se na méně, jenom na ty fundamenty, které hýbou byznysem, reputací a kvalitou. Nesnažit se pochytat všechno a všude. To opravdu nešlo. Takže umět lidem vysvětlit, že teď tyhle věci, desítky věcí, dělat nebudeme, abychom udělali dobře to, co je důležité. Musíme tomu věnovat pozornost. Je to o soustředěném toku energie nějakým směrem. Nemůže se to jako vektory rozsypat po stole a čekat, že se to celé začne někam hýbat, když každý míří někam jinam. Musíte zaměřit pozornost na konkrétní priority. Priorita zase neznamená říkat, co budeme dělat. Prioritizace znamená říkat, co dělat nebudeme.

To bylo docela těžké cvičení. Myslím, že už Steve Jobs říkal, že nejtěžší je říkat ne. Jeho redukce portfolia byla pověstná. To bylo tenkrát 1000+ na čtyři produkty nebo něco takového.

To samé se muselo stát v těch Kostelkách. Já už si tedy pamatuji málo. Myslím, že tenkrát jsem to často dával za příklad, jak se redukuje portfolio a stejně tak se redukoval počet aktivit, které jsme dělali. Nešlo dělat všechno všude.

MZ: Říkal jste, že jste do té doby takový nebyl, že situace vás, dejme tomu, donutila, když se bavíme o tom klidu, o té resilienci. Jak jste na to šel? To přece nemohl být jen tak samovolný přerod.

JH: Já jsem od mládí takový sólo bojovník, takže asi mám dar poměrně dobře ty věci zvědomovat a nevadilo mi být pod tlakem. Akorát jsem tam přišel na to, jak důležitý je ten klid i pro okolí. Že je pro mě přirozený a důležitý, to jsem tušil, že s ním asi umím pracovat lépe než ostatní, jsem také tušil, ale tam jsem přišel na to, jak je důležité umět ten klid rozdávat kolem. Protože tam za mnou poprvé začali chodit lidé ve větším počtu a říkat: „Hele, to je prostě všechno úplně špatně. Vůbec nevíme, co budeme dělat. Ty teďka tady toho kluka vyndáš a co budeme dělat druhý den?“

Tam jsem došel k jednoduché pravdě, že když jdete někam na výlet a před vámi je mlha, tak to neznamená, že tam není cesta. Jenom ji nevidíte a neznamená to, že jdete špatně. Pořád malé kroky, držet směr a nedívat se, nenechat se jitřit tím, že není vidět o x kroků dál. A to jsem tam začal komunikovat a lidé tím, že viděli, že se malé kroky daří, což je jedna z esencí velkých změn, ta malá vítězství, malé kroky odškrtnout, tím kupujete důvěru, tak přestali panikařit.

To bylo důležité, aby se celá organizace zklidnila, aby se uklidnili kverulanti, kteří chodili a říkali: „Tohle je špatně, tohle je špatně.“ Firma o 1000+ lidech a 1000+ položkách, tak to je jasné, že někde je něco špatně. Kdo je překvapený? Ale nemá smysl nad tím ztrácet energii. Důležité je držet fokus a směr na to, co je důležité a pak se dostat k věcem, které následují.

MZ: Tohle je také zajímavé. Bavili jsme se spolu o tom, že se velmi často mluví o důležitosti komunikace, jak vysvětlovat, přesvědčovat o pravdě, o správně nastavené cestě. A vy to tady trošičku zpochybňujete.

JH: Ano, to je jedna z věcí, které opravdu nedělám podle knížek. Když jsem třeba přišel do Kostelce, a už i předtím, jsem si samozřejmě také četl spoustu věcí o change managementu. Jedna z těch pouček je: komunikujte, abyste získal buy in stakeholderů a těch zapojených lidí. Jenomže ten buy in se nezískává komunikací. Naopak. Čím víc toho vysíláte, všechno funguje na základě akce-reakce, vysíláte nějaký signál, tak stejná intenzita přijde naproti a drtivá většina signálů se odehrává a rodí v kuchyňkách, a to není to, co chcete slyšet. Takže říkám: komunikujte střízlivě na začátku, když tu změnu jdete dělat, vysvětlete lidem proč. Takhle to vypadá, takhle si myslím, že by to mělo vypadat za nějaké období a tohle pro to jdeme dělat. Tohle je důvod a that´s it. Tři slidy a čau.

Pak se ale o to víc soustřeďme na to, co děláme po cestě. Na ty malé kroky a že se skutečně staly, že se podařilo, že jsme řekli, tohle se stane během příštích dvou týdnů a stalo se. A to prodat. Tam vzniká ten buy in, protože tam už to není k diskusi, prostě se to stalo. Je to prokázané, takže co v té kuchyňce můžete rozebírat? Nic.

Tohle se mi opravdu za ty roky víc a víc utvrzovalo. Zejména, když jdete dělat radikální změny typu digitalizace tradičních odvětví. Woltair: jdete prodat tepelné čerpadlo online. Úplný nesmysl pro topenáře, kteří desítky let byli zvyklí na to, že přijdou do baráku, musí to změřit, a to zaměření není jednoduché. Je nepředstavitelné, že byste ten barák neviděl předtím, než to tepelné čerpadlo prodáte. Dobrý den, rok 2024 a prodáte jich desítky za měsíc.

MZ: Téma Change managementu je pro vás hodně důležité. Stavíte na tom asi svoji prezentaci. To, čím se hlavně zabýváte. Mimochodem spolupracujete i s institutem ELAI, pro který děláte workshop na téma změny, change managementu. Už jste tady řadu těch principů zmínil. Je tam třeba ještě něco z vašeho pohledu z takových těch opravdu core principů, které by bylo dobré, aby tady zazněly? Když se tady ještě bavíme.

JH: První je, nevím, jestli jsem to už říkal, nebo ne, že nejlepší radikální změna je ta, na kterou vůbec nedojde.

Bavili jsme se o tom průběžném zlepšování, aby to nebyla rána do zdi. Vidím to dnes v tom, co dělám. Většina firem, které přicházejí s poptávkou na nějakou transformaci nebo radikální změnu, tak je to proto, že se nedržela principu permanentního zlepšování, když bylo dobře a když na to byl ten komfort.

No, a potom nezapomenout na plánování zdrojů, protože to je opravdu nejčastější příčina krachu nebo neúspěchu startupů. Ono je normální, že každému dojdou někdy peníze. Dokonce jsem slyšel relativně nedávno od nějakého investora: „Co by to byl za startup, kdyby ti nedošly peníze? To by bylo divné, nejedeš na hranu.“

To je jeden mantinel toho koridoru a ten druhý je s těmi zdroji opravdu umět plánovat a myslet na to, že výkon nepřijde sám o sobě, že je potřeba k němu víc energie. Ať už je to radikální změna, nebo rychlý růst, tak je k tomu potřeba víc energie nebo víc zdrojů. Energie je tím prvním zdrojem. Ale ať už to jsou peníze, lidi, skills nebo čas, tak je potřeba to reflektovat.

No, pak z těch zásadních, a právě proto mě to přivádí na téma klidu. Jak jsem víc a víc jsem destiloval tu metodiku, tak se mně mnohem častěji propisovala do všech různých úhlů pohledu a domén v rámci metodiky resilience, ta odolnost a klid. A proto to je opravdu core of the knowledge.

Tam se to odehrává, protože nemůžu mít všechno dobře naplánováno. Nemůžu spoléhat na to, že svět kolem mě bude fungovat tak, jak jsem si namaloval na papír. Nemůžu spoléhat na to, že ti lidé se mnou zůstanou. Nemůžu spoléhat na to, že nevyschne tok peněz, ale kde buduji tu stabilitu, tak je uvnitř. Skutečně umět zaměřit pozornost a rozvoj dovnitř, abych, když přijde vlna, která se převalí přes palubu, tak aby mě nesmetla, protože ta vlna stoprocentně dřív nebo později přijde. Plavu přes oceán, tak nemůžu počítat s tím, že bude klidný. To se nestane. Důležité je být na tyto chvíle připravený.

Ve finále z toho change managementu jsem vykrystalizoval ještě separátní stream v rámci toho, co se snažím nějak šířit do světa. A to je ta odolnost a vnitřní stabilita pro momenty, kdy je skutečně potřeba, protože máte milion různých workshopů, aplikací, online obsahu kurzů, tréninku, já nevím, čeho všeho na téma wellbeing a hledání vnitřní rovnováhy a tak dál. Tam se dozvíte, že je super cvičit jógu, ráno se válet na matračce, něco tam dělat, jít si zaběhat, otužovat se. O tom to není. Vy tu stabilitu potřebujete v ten moment, kdy vám šéf dá před vás na stůl výpověď. Vy ji potřebujete v ten moment, kdy vám zaklepe exekutor na dveře nebo najdete dopis od manželky, že čau a s dětma jsem pryč.

MZ: A není to, že právě těmi jednotlivými věcmi, jak říkáte tím válením ráno na žíněnce atd., že se postupně buduje odolnost? A co to teda je?

JH: Ne? Znám spoustu lidí ve svém bezprostředním okolí, kteří dělají tyto rutiny, jenomže pak, když přijde ten hit, tak tam ta karimatka, na kterou si můžete lehnout a cvičit tu jógu, není a najednou se jim to rozsype. Oni najdou skvělý klid v ten moment, kdy to cvičení, ten rituál dělají, ale vy potřebujete vybudovat něco, co máte v kapse.

MZ: Co to tedy je? Co za tím je?

JH: Já na to používám trojčlenku principů nebo takových stavebních kamenů nebo nohou, to je jedno, jak tomu budeme říkat. Ten zdaleka nejdůležitější a nejfunkčnější, je kontinuální radost ze sebepřekonávání. Zní to trochu krkolomně, ale je to opravdu ten nejúčinnější nástroj. Nejenom v osobním rozvoji, ale i ve vrcholném výkonu.

Díky tomu, že mám možnost se teď potkávat s vrcholovými sportovci, mistry světa i Evropy, tak si to s nimi zrcadlím a vždycky to tam je. To je o tom, že si najdete nějakou doménu, nějaký svůj stream, kde se dlouhodobě, postupně zlepšujete. Důležité není to zlepšování jako takové, to je přirozené, že trénink dělá mistra, to je normální, ale to, jak si to zvědomujete. To, jak s tím pracujete a co si z toho ukládáte.

To znamená, dám příklad na běhu, což je pro mě osobní, tak se mi o tom bude dobře mluvit. Začal jsem běhat, teď už to asi budou tři měsíce dozadu. První běh byl hrozný, 4 km denně zafuněný, strašné. Pak to dlouho bylo pořád stejné, 10 dnů, a pak to nějak nabíralo nějaký výkon a už jsem třeba uběhl půlmaraton, teď se chystám na třicítku tenhle měsíc, tak uvidíme.

Ta pointa je v tom, když přijde posun a uběhnete toho buď víc, nebo rychleji nebo vstanete dřív, což byla třetí výzva, protože já nesnáším ranní vstávání, tak si vždycky říct, díky čemu nebo co byl ten složitý moment v tom a díky čemu jste ho překonali. Co na tom byla ta překážka a co vedlo k tomu, že jste ji překročil. A tohle si umět zvizualizovat a zařadit. Je x způsobů, jak to udělat a důležité je, aby to v té hlavě zůstalo někde v pohotovosti.

To znamená, já třeba na to používám nějakou metodiku vizualizace vnitřního pokoje, rozumějte místnosti. Nějaké poličky a jedna z nich je polička úspěchu. Tam si to vždycky dám. Opravdu si na chvíli zavřu oči, na pár sekund, to nezabere moc. Představím si, jak si tam dávám pohárek nebo diplomek s tím konkrétním výkonem. Na začátku tam je jeden, pak dva, tři. Jenomže po měsíci je ta polička plná. Musím přistavět, vezmu vrtačku, dělám další a tak dál. A je to taková soft vizualizace.

Mám známé nebo lidi, se kterými pracuji, a ti si vizualizaci dělají tak, že to malují opravdu na papír a nosí si to s sebou. I kdyby ne poličky, tak si tam píšou. Lidé, kteří si to píšou do diáře. Píšou si diář a vždycky, když tam mají nějaký úspěch, tak si ho zakroužkují nebo podtrhnou. Mám člověka, který to má na iPadu. To znamená, vždycky, když je nějaká chvíle, kdy potřebuje dobít baterku, tak jenom otevře iPad a má to jako první soubor. Prostě otevře ho a vidí, jak se mu ta polička plní.

MZ: Takže ve chvíli, kdy přijde ta vichřice, tak se podíváte na to, čeho jste dosáhl, a to vám pomůže se o to opřít.

JH: Má to spoustu vedlejších efektů, které jsou skvělé. První je, že si budujete nějaký myšlenkový vzorec v mozku, který pak snadno aplikujete někde jinde. To znamená, že tu svoji sebedůvěru, tu zdravou sebejistotu jste schopný najednou přehodit na jinou kolej a začít si ji budovat v práci, ve vztahu, učit se angličtinu, protože víte, že ten progres je dlouhodobý.

Druhý je, a to je asi to nejzásadnější, že to snižuje nejistotu do budoucna, protože když to budete brát, že si v sobě stavíte nějaký barák, nějaký hrad z cihel, tak když jich postavíte sto, tak víte, kam dáte tu sto první a že ji asi dáte. Není to random, není to, že vyhrajete ve sportce nebo že vám nečekaně zkrachuje konkurent nebo nějaká rychlá instantní výhra, kterých jsou zdánlivě plné sociální sítě, což je dnes jeden z největších problémů, že lidé začali věřit na rychlé instantní úspěchy.

Ono to tak není, není vidět ta dlouhá cesta zatím. Tohle vám limitujete největší strach, který máte, a to je strach z nejistoty. Lidé, když se nepouštějí do změn, tak se do nich z drtivé většiny nepouštějí proto, že si jsou nejistí, co přijde. Když máte najeto takový trh, který je x měsíců nebo let, tak asi víte, že jste schopný dlouhodobě budovat, ale také víte, že když jeden den ten progres nepřijde, tak se stane jenom ta věc, že na tu poličku ten den nic nedáte. Ale ono z ní nic nezmizí, ona pořád jenom roste. Ta se nikdy nemůže zmenšit. Nikdy z ní nic nespadne dolů, prostě to je něco, co stále jenom roste a je to stále silnější.

No, a třetí krása toho cvičení je, že ho máte v kapse. Když tu vizualizaci máte, zavřete oči a jste tam, otevřete iPad, vytáhnete papír a je to tam. Dostanete výpověď před sebe od toho šéfa, tak OK, čau, odejdu do vedlejší místnosti, jen si ten iPad otevřu a so what. Já vím, že umím růst dlouhodobě. Teď jsem tady poskládal tisíc cihel na sebe. Proč bych zítra nemohl dát tisíc první? Není důvod.

To je to nejsilnější cvičení. Pak jsou dvě další domény. Ta druhá je odstup. Odstup od sebe, od situace. To je strašně zajímavé cvičení, které je srandovní. Odstup od sebe, to je opravdu umět se na sebe podívat očima divadelního režiséra. Co jsem to zahrál za hru, proč jsem tady najednou byl drama queen. Situaci, kterou jste si prošel a nejste z ní třeba šťastný, tak si umět takhle popsat, pojmenovat a říct si, co bude v tom scénáři příště a co tam změníte za věty.

A tím, že to dostanete do hlavy jako agendu… a třeba příklad: Máte konfliktního toxického kolegu, se kterým stále na něco narážíte a ruinuje vám to, já nevím, štěstí v práci, pracovní postup, cokoliv. Potřebujete to nějak řešit, protože on nezmizí. Vy tím, že to dostanete jako agendu, dokážete od toho odstoupit, dokážete si pojmenovat v tom scénáři, kde se ty věci lámou, kde je dokážete ovlivnit, tak se začnete za chvíli těšit na příští konflikt, protože už víte, že si tam jdete něco svého hrát, že ty nitky loutek držíte v ruce vy a že i když to třeba zase nedopadne úplně dobře, tak ale už víte, na co jste nachystaní a čekáte, až on to zase vypálí, až ty vidle hodí do toho stolu. „Ty jo, pojď a už vím, co dneska zase zahraji“ a ráno si jenom říct, že dneska budu drama queen, dneska budu komedie, dneska budu tragédie.

Odstup od sebe má ještě tu srandovní část, a to mě baví hodně. Když si klienti, se kterými dělám, stěžují na to, že jim někdo třeba hází vidle do jejich reputace během porad nebo že je dehonestuje, tak to udělej první, tak ten fór řekni první ty, sám ze sebe si udělej srandu. Vymýšlíme, jak si sám ze sebe udělat srandu, jak to tam prostě střelit a seberete tomu člověku prach z pistole, což je taková zábavná část toho cvičení.

Ta třetí doména, abych to rychle dokončil, tak je vděk a víra. Víru nemyslím v náboženském slova smyslu, ale víra v to, že to dobře dopadne. Vděk za všechno. Počínaje opravdu kravinkami, které denně přehlížíme, ale jsou docela důležité, když si člověk uvědomí, jak funguje zbytek světa. Ale i vděk za těžké situace, to je esence. Pochopit, že když to je fakt bolavé a těžké, že to je dobře. Prostě skutečně je někdo a je jedno, jak mu budeme říkat, nad námi, kdo nám ty lekce servíruje proto, aby nás posouval.

To není proto, aby nás to zabilo. To je proto, abychom prošli, uměli to zpracovat, zařadit si ponaučení a příště hurá ještě do něčeho horšího. Ale je to vlastně dobře, protože kdybychom pořád stagnovali na místě, tak každý den vypadá úplně stejně. Prostě ráno vstát, jdu dělat do nějakého šíleného džobu něco přesouvat z jednoho místa na druhé, jedu domů, zastavím se cestou v supermarketu, koupím si sixpack a pizzu a večer už jsem u televize. K čemu je takový život? To lepší opravdu přichází jenom s lekcemi a je dobré se postupně propracovat, přes nějaké stupně vášně. Na to je také metodika, jak být za to vděčný, jak se na to těšit, jak se těšit na další bolavý bod.

Třeba tím běháním, já už se těším na to, kdy mě to začne bolet, protože do té doby už jsem se naučil to nepočítat. Už vím, že progres, to, kdy mě to zase posune, je až od té bolesti. Je to trošku schizofrenní cvičení. Když se dostanete do toho, že máte z tohohle momentu radost namísto strasti, která tam byla doteď, tak to je hodně osvobozující a posouvá vás to mnohem rychleji.

MZ: Zní to hodně zajímavě. Nepochybně to vyžaduje spoustu práce, vědomé práce. Jak to ale převést na firemní úroveň? Členové vrcholového managementu samozřejmě takhle můžou na sobě pracovat v tom smyslu, ale jestli se dají vytvořit pravidla pro firmu, aby ve chvíli, kdy se dostane do nějakých problémů, tak aby to najednou podle toho začalo běžet.

JH: Nahoře je vždycky jenom jeden, nějaký CEO, a to je člověk, takže tam je to 1:1. Já tvrdím, že jedna ze základních funkcí nebo povinností CEO je skutečně udržovat klid ve firmě. Proč? Protože druhý princip, který mám, je stavět komplementární týmy. To znamená lidé, kteří se dívají na věci jinak, aby se navzájem obohacovali. Jenomže to samo o sobě budí frikce, oni se můžou začít hádat o stejném tématu.

Nad tím musí sedět někdo, kdo to dokáže opravdu vyřídit s klidem a vytěžit to dobré z každého názoru a poskládat to dohromady jako puzzle a vytěžit z toho nejvíc a nenechat ty lidi v nějakých frikcích. Takže tam vidím úplně bytostné poslání toho člověka nahoře. Umět držet věci v klidu.

To je 1:1 k tomu, o čem jsem mluvil doteď. Ta první úroveň pod ním by pravděpodobně měla umět fungovat úplně stejně. Bylo by divné, kdyby se seniorní lidé hádali mezi sebou, takže tam určitě také. Pak když si vezmete tu trojčlenku, tak ona se dá vždycky přeložit do nějakého firemního postupu, viz radost ze sebepřekonávání znamená kontinuální zlepšování procesu. Plánování zdrojů znamená plánování cashflow a lidí. Vždycky to má nějaký svůj protipól ve firmě nebo nějaké zrcadlo, na které to dokážete aplikovat. Ty principy jsou pořád stejné, akorát materiálně to vypadá jinak. Ale celá moje metodika je o třech základních pilířích. Stabilita, mise a výkon. Nějaký motor. Jako když jedete autem: podvozek, volant a navigaci a motor. O tom to celé je. V téhle trojčlence najdete všechno proto, abyste se mohl pohybovat správným směrem a nerozhodil vás nějak výmol na silnici. That´s it.

MZ: Jenom jsem si teď vzpomněl, že jste někde říkal v tomhle tom kontextu, a to se mi líbilo, že je důležité každodenní zlepšování, i když nemusím.

JH: To je to, jak jsem říkal předtím, aby člověk nebo firma nenarazila do zdi, protože společný jmenovatel firem, které dneska vidím, které řeší nějakou radikální změnu, tak je přesně to, že nemusely, že opravdu byly v pohodě. Měsíce, roky vydělávaly peníze, předodávaly budgety, rostly v klidu, měly stabilní byznys. Bum, a je to jedno, jestli regulace, COVID, inflace a najednou je problém, že firma má udělat radikální změnu a není zvyklá dělat ani ty malé. A to je zásadní protipól a oxymóron, takže v tu chvíli se skutečně akorát umocňuje ta zpráva: zlepšujte, i když nemusíte, abyste pak nemuseli dělat velkou změnu, která je samozřejmě mnohem bolavější.

MZ: Ono asi tohle platí i na individuální úrovni.

JH: Přesně tak.

MZ: Dneska už nepůsobíte v podnikové sféře, respektive nejste už CEO. Působíte jako, řekněme, kouč, mentor a zároveň rozjíždíte svůj vlastní projekt. Jestli jsem to dobře pochopil, tak nějaké jednotící téma je hledání životní mise a budování odolnosti. Říkám to dobře?

JH: Je to ta trojčlenka, kterou jsem zmínil. To znamená, je to aplikace. Ta aplikace by měla lidem skutečně pomáhat usadit tu trojčlenku velmi dobře a rozpohybovat je ke změnám, které třeba nejsou schopni nebo nemají dost odvahy je dělat nebo předat know-how, jak to udělat. To znamená cílem aplikace je v uvozovkách change management v osobní rovině.

Osmdesát procent z nás nosí v hlavě nějaký sen, touhu po změně, kterou chtějí udělat a nedokážou se rozhoupat, anebo udělají první krok, vyděsí se a vrátí se zase zpátky na zem.

Ty principy jsou skutečně společné jak pro ten firemní svět, tak pro ten individuální. Zaplaťpánbůh se mi to skutečně osvědčuje v jedné každé interakci, kterou mám za ty poslední týdny a měsíce. Teď se snažím tohle to kodifikovat a algoritmizovat do té aplikace tak, aby s nějakým rozumným backendem, to znamená ať už komunita, nebo AI, dokázala ta aplikace být kamarádem na cestě a průvodcem změnami. A je jedno, jestli radikálními, anebo naopak právě se snažit, aby každý den se člověk posouval v nějakém svém streamu.

To znamená, první úkol je usadit do klidu. Jestliže tam je nějaká frikce a ona většinou je, tak se ji snažit zarámovat, odfiltrovat, vyčistit, vyřešit. Pak pomáhá najít misi tak, aby byla nejenom naplňující pro toho člověka a zároveň, aby byl prospěšný svému okolí, protože jinak to je běh na krátkou trať, když tam tenhle element nefunguje.

No, a pak se k tomu nadesignuje proces kroků. První milník a cesta k němu. Aplikace hlídá, jestli jste na trati, inspiruje vás, pomáhá, dodává energii a tak dál a tak dál, aby se ty věci děly. Vidím to na tom koučinku. Pointa není sedět s klientem 90 minut a povídat si o věcech, kde on si zuřivě píše a říká skvělé, to je skvělé, to musím dělat. Ta pointa je jinde. Každý týden se na konci zeptám, co jsme udělali za kroky? A je velký rozdíl, jestli se člověk vydá tou cestou, anebo jenom jestli ví kudy a nevydal se. Ta aplikace by měla zajistit to, že půjdete.

MZ: Představuji si to dobře, že ta aplikace bude schopná na individuální úrovni opravdu pomoc nastavit kroky, kam zrovna bych se třeba chtěl dostat?

JH: Ano, a řešit klid na té cestě, aby vás nezviklala první vlna, která přijde. To znamená, je to opravdu každodenní průvodce na té cestě.

MZ: To znamená, že to bude na principu AI?

JH: Také.

MZ: Bude to nějak propojené třeba i s lidmi?

JH: Jsou tam dva backendy, jeden je AI a druhý je komunita. Ta komunita má ještě nějaký clustering. To znamená jednak lidé, kteří sdílejí podobné příběhy nebo je mají za sebou, ale pak tam je sofistikovanější komunita až po experty expertů na super top úrovni, kteří vám k tomu dokážou dát zajímavý hint, který byste normálně třeba neviděl.

MZ: Dělal jste si k tomu třeba nějaký průzkum nebo nějaký test? Někdy to vypadá, že opravdu spousta lidí má velké plány, jak bude dělat velké věci. A teď otázka je, jestli to je spíš lenost, anebo jestli to není do jisté míry přirozené, že člověk má takové sny.

JH: Jsou tam dva základní bloky. První je strach. Dal by se nazvat nebo nálepkovat jako nejistota, strach z nejistoty. Nevím, co ten krok udělá, protože je do neznáma. Ten druhý je lítost. Lítost opustit to dosavadní, protože tím můžu nějak poškodit svoje okolí, když budu trošku víc sobecký a půjdu za svými plány. A tohle jsou ty největší dvě frikce, který brání lidem se vůbec rozhoupat.

Řešení je, pomalu, nezahltit se, nevyplašit se, nezlomit si vaz hned na prvním krok. Pomalu. Ono to sice vede tam za tři horizonty, ale všechno začíná prvním krokem. Nemůžeš překročit několik pohoří najednou, tak se pojďme podívat na ten první a ve chvíli, když se udělá, tak se jdeme dívat na ten další. To je recept i na velké změny ve firmách, jak jsem o tom mluvil předtím. Dostat tu trakci, tu dynamiku, a ta začíná malými krátkými iteracemi. Ne tím, že hned jdu zachránit celý svět nebo celou firmu na všech frontách.

MZ: Nebojíte se, že bude třeba problém přesvědčit lidi, že umělá inteligence bude ten partner, který jim pomůže udělat zásadní kroky nebo nasměrovat jejich život?

JH: Ano, ale oni tam jsou dva ty backendy: AI a ta komunita, takže lidi si přirozeně a intuitivně najdou to, co jim vyhovuje víc. Ono to funguje tak, že zatím tedy aspoň moje zkušenost je taková, že od umělé inteligence nemůžete čekat zázraky. Nám standardně dává nadprůměrná řešení a odpovědi, ale není to tak že wow. Tohle přinese ta komunita lidí, kde si najdete toho správného buddyho nebo skupinku svých rádců a průvodců.

Takže ta kombinace, si myslím, že může zdravě fungovat. A můžete AI vypnout a nic se neděje, v pohodě. Bude to o tom, že jste tam trošku osamělejší, protože spoléháte na lidi a jak říkám, člověk by se neměl spoléhat na své okolí, zatímco ta AI je tam pro vás vždycky. Takže vždycky po ní můžete sáhnout, ale člověk si může přirozeně a intuitivně v tom vybrat, jakým způsobem bude interagovat s tou appkou a tak dál.

MZ: V téhle souvislosti je rozhodně zajímavé, vy jste to už zmiňoval, že teď běháte a připravujete se na závod Ironman. Jestli jsem to dobře pochopil, tak to děláte proto, abyste svým příkladem dokázal, že je možné cokoliv.

JH: No, takové násilí na sobě samém.

MZ: Stále to hodnotíte jako dobrý nápad?

JH: Vůbec a bude hůř, si myslím, protože tvrdím, že díky logice třech pilířů a nějaké esenci za nimi, tak je možné všechno změnit od základu, anebo všechno dokázat. Heslo Ironmana je Anything is Possible, tak to jde ruku v ruce. Já jsem hledal nějaký důkaz, kterým bych sám na sobě ukázal světu, že to, o čem mluvím, tak skutečně funguje.

A tak jsem přemýšlel. Mně je padesát, tak ve kterém sportu můžu být nejlepší na světě? Žádný jsem nenašel, protože si myslím, že neexistuje.

Ironman je dostatečně šílený na to, že už jenom samotné dokončení, aniž bych zemřel během závodu, by mohlo být dostatečným důkazem, že skutečně všechno jde změnit a dokázat. Notabene moje startovní pozice je tak jako -300, protože já nesnáším vytrvalostní sporty. Úplně bytostně. Totální noční můra, tak jsem si řekl, že by to možná mohlo být ten správný důkaz něco dokázat, že ta metodika má něco do sebe. No, tak na tom pracuji a nějak se posouvám.

MZ: Účast na závodě plánujete příští rok, jestli se nepletu. Jak jste říkal, je potřeba si stanovit postupné dílčí kroky, tak zatím jste na správné cestě?

JH: Třicet tenhle měsíc, tak uvidíme, jestli to je ten správný krok. Když ne, tak aspoň dokážu, že není potřeba panikařit, když se konkrétní krok nezdaří, takže uvidíme.

MZ: Tam jsou zajímavé i další věci nebo zkušenosti, které máte za sebou. V této souvislosti, pokud mám správné informace, tak jste zkoušel pobyt ve tmě, máte i nějakou psychedelickou zkušenost nebo zkušenost s psychedeliky. Co vás vedlo k tomu tyto věci zkoušet?

JH: Na začátku ryzí zvědavost. Já jsem narazil na někoho, kdo si prošel takovým jedním dílčím zážitkem. Jsme si o tom povídali a já jsem si říkal, že to zní zajímavě, kousek puzzle do toho, jak poznávat život a jak se dívat na věci, by to nemuselo být nezajímavé. Tak jsem se to vydal prozkoumat. Bez očekávání.

Já jsem nevěděl, jak s tím naložit ve finále. Nevěděl jsem, jestli z toho vypadne dojem, že to celé byla halucinace, nebo jestli tam bude nějaké ratio. Takže opravdu bez agendy, respektive agendu to mělo, ale bez nějakých zásadních očekávání, jak s tím nakládat dál. No, už první zážitek byl tedy velmi intenzivní a opravdu mně to odkrylo věci, které dávno byly zaparkované.

Ten mozek tak přirozeně funguje, máte nějaká centra v mozku, která se snaží o to, aby vám traumatické a nějaké těžké zážitky nevyplavávaly pořád na povrch. Ty to v principu vypne, takže vám to nějakým moderovaným způsobem vyplave. Teď jde o to s tím nějak umět pracovat. Ta psychedelika nejsou úplně jednoduchá, protože je tam spousta balastu, takže bylo těžké to integrovat. Pochopit, co z toho byla ryzí fikce, co projekce stávajících zážitků a stávající agendy a co skutečně bylo něco, co se vytáhlo někde zespoda a stojí za to na tom stavět a rozvíjet to dál.

MZ: A povedlo se vám to?

JH: Ano, ale dalo to zabrat. Musím říct, že první dojmy, když to skončí, tak ten druhý den, si myslíte, že jsou věci nějaké tři čtyři dny na to se tváří úplně obráceně. Takže je potřeba tomu dát čas na zpracování. Není to jenom o tom zážitku jako takovém, ale hlavně o integraci potom, což jsou dva až tři týdny.

MZ: Zvládnul jste to sám?

JH: Ne, to je moderované průvodcem.

MZ: Teď nemyslím přímo tu samotnou zkušenost, ale i potom tu práci s tím zážitkem. To člověk zpracovává sám nebo mu přitom někdo pomáhá?

JH: Ne, většinou sám, protože většinou se do toho ponoříte ve chvíli, kdy jste sám, kdy máte na to klid, takže není nikdo okolo. To jsou nejčastější momenty, kdy utíkáte myšlenkami k tomu zážitku.

Takže je to víceméně sólo cvičení, a díky tomu, že se tam objevilo nějaké poměrně silné racio, tak jsem si řekl, že tou cestou ještě půjdu dál a prošel jsem po zážitcích, které byly extrémní i v té komunitě lidí nebo v tom světě byly extrémní, a opravdu silné. Včetně minulých životů s fyzickými důkazy, které jsem si dohledal v tomto životě. Zajímavé momenty. Takže mě to utvrdilo v tom, že to má svoje racio nebo svoje jádro, které je pevné a neoddiskutovatelné. Byť je tam spousta vaty kolem, kterou je lepší nevnímat nebo neanalyzovat.

Já si vždycky myslím, že v nějakém tom navazujícím dalším procesu jsem došel už na vrchol a víc už nejde. Ten, co přijde potom, tak mě vždycky ještě vystřelí o tři patra někam jinam. Už jsem toho viděl opravdu strašně moc a ty věci se skládají velmi dobrým způsobem dohromady. Mě to přivedlo k absolutnímu klidu. Já jsem ho už předtím měl a tohle mě dovedlo k absolutnímu klidu.

Uvědomění, že to, co se děje tady kolem nás, je jedna z mnoha lekcí, kterými procházíme a že když to dopadne jakkoliv, vždycky to je dobře z toho vyššího pohledu, tak to vám opravdu srovná optiku a přivede zase zpátky do toho absolutního klidu.

Díky tomu, co jsem zažil s těmi všemi možnými pomůckami, psychedelika a spol., i když dneska už je k tomu nepotřebuji na to, abych se do podobných stavů dostával, tak jsem šel do tmy, což byl dárek. To bylo na tři dny, tak jsem říkal: „OK, proč ne?“ Už jsem od toho neměl žádná očekávání po všech těch tornádech. A zase to bylo něco úplně jiného, co mě úplně totálně překvapilo. Zase to ukázalo jinou optiku, protože ten rozdíl je v tom, že v procesech předtím to bylo opravdu tornádo všeho možného a je to hrozně zhuštěné.

Extrémně intenzivní zážitky, každý vjem, každý pocit je tam absolutní. Když máte pocit síly, je absolutní, když máte pocit deprese, je absolutní, prostě vždycky to je úplně hrozně kondenzované, takže opravdu tornádo, kterým projdete celý rozházený, skládáte se dohromady.

Ta tma funguje jinak. Nevím, jestli každému teda. Ten můj zážitek byl zhruba následující, že to postupně graduje pomalinku, procházíte si různými vlnami. Já jsem si tam prováděl nějaké rituály, které už mám z toho předchozího příběhu vyzkoušené: spojování země, nebe a tak dál. Tam byly všechny mnohem, mnohem silnější. To znamená, že už sám o sobě ten multiplikátor tmy tedy byla jízda.

Hlavně třeba po dni a něco najednou dojdete do momentu, kdy nemáte myšlenku vůbec. Což je strašně zvláštní. To se vám nemá šanci stát v normálním materiálním světě. Ty chvíle začnou trvat déle a déle a úplně krystalicky čisté vakuum, bez myšlenek. V té tmě najednou mozek do toho postupně jako po takových nitkách pouští nějaké zásadnější myšlenky nebo příběhy z minulosti. Nechá vás se tomu věnovat opravdu soustředěně, neomezeně, hluboce a je to úplně jiný zážitek. Je mnohem čistší. Ten čas za chvíli přestane úplně existovat jako pojem. Na začátku máte stále otázku: Kolik je vlastně hodin? Jak to poznám? Už mi přinesou jídlo? Mám vstávat? Má jít spát? To tam řešíte a pak zjistíte, že je to úplně irelevantní. Třeba po jednom dni to zmizí jako téma a kombinace toho, že nevnímáte čas jako téma. To znamená, všemu věnujete, kolik je potřeba. To vám to umocní, že příběhy, které se vám odlupují jako slupky cibule, tak opravdu interpretujete čistě. Má to svoji linku, graduje to postupně do větších a větších uvědomění. Je to úplně jiný zážitek a opravdu tedy hluboký. Musím říct, že jsem dvě hodiny potom brečel, když jsem vylezl. Nešlo s tím nic dělat.

MZ: Vy jste říkal, že dneska už nepotřebujete používat „pomůcky“. To znamená, že se do těch, řekněme, stavů změněného vědomí nějak snažíte dostávat pravidelně?

JH: Ano. Už to jde na lusknutí prstu. Během pár minut, když je klid. To bych tedy nikdy nevěřil, že se mi podaří. Když jsem to někdy viděl v televizi, nějaké sekty, kde vám sáhnou na čelo, vy upadnete, tak si říkáte, co to je za hru, to je úplně nesmysl. Není. Tam možná ano, ale i kdybyste to teď dělal vy přede mnou, tak tomu neuvěřím.

Díky tomu, že jsem si sám tohle prožil za bílého dne, za střízliva, v 10 hodin dopoledne neuvěřitelný trans, který nastává tím spojením. To jsou věci, za které je opravdu člověk vděčný, ale změní to život zásadně a skutečně v dobrém. Minimálně v tom klidu, který dostanete a v tom odevzdání se něčemu vyššímu. Víte, že nemusíte rozhodovat úplně o všem, že od toho tady nejsme, že ta hlava je sice k něčemu dobrá, ale nemá řešit všechno a všude. Tak je to hrozně osvobozující.

MZ: To je nepochybně inspirativní. Já se vždycky na konci rozhovorů hostů ptám, co plánují, na co se těší. Vy jste toho už hodně odkryl. Toho, co je před vámi. Mluvil jste o práci na té aplikaci, o přípravě na Ironmana, tak nevím, jestli ještě něco, co jste nezmínil? Co teď plánujete dalšího? Ale tohle vám asi zabere většinu energie.

JH: Ano. Já jsem se opravdu naučil, ono to přišlo samo, to nebylo učení, těšit se na jedno každé další setkání. Energie, impulsy, které mám teď možnost potkávat v širším spektru lidí, situace, příběhy firmy, to je neuvěřitelná univerzita třetího věku. Takže se opravdu těším na každý den.

Notabene když se teď vrátíme k poslední části toho povídání. To, že jsem přijal, jak tomu říkat správně, vyšší moc, nějakou jinou moc, která tady na to trošku dohlíží, tak to, jak si to člověk překládá pro sebe, tak je, že všechno bude dobré. Všechno dobře dopadne. A to je silné palivo pro každý den. Je jedno, jestli to je teď těžké, prostě víte, že to bude dobré. A to je opravdu náboj.

MZ: Tak přeji, ať se vám to daří dál a moc děkuji za rozhovor.

JH: Já taky děkuji. Mějte hezké dny, hlavně v klidu.

Zpět na začátek