English version
„S dobou“ kráčejí jeho syn Adam a dcera Klára: „Role dětí vychází z jejich věku, rozhledu, energie a čerstvých nápadů. Přivádějí do firmy své kamarády vrstevníky, kteří jsou novým přínosem. Od modelingu, fotografování, řešení IT až po marketing,“ popisuje Jiří Pertl.
Pražská společnost Kama vyrábí už 27 let pletené oblečení. Mahulena Pertlová zpočátku pletla jen pro rodinu a známé, dnes jejich firma obléká české či kanadské reprezentanty v populárních zimních sportech. Svetry a čepice z vlny merino vyvážejí do třiceti zemí.Jejich děti mají na co navazovat.
„Firma je prakticky předaná. S manželkou můžeme kdykoli odejít a víme, že Kama poběží dál bez problémů. Zatím ale cítíme dost sil a práce nás baví,“ říká Pertl senior. Pro zachování rodinného byznysu je soulad mezi oběma generacemi klíčový. Podle průzkumů přežije generaci svých zakladatelů jen zhruba třicet procent firem. Důvodem krachu bývají odlišné představy o budoucím fungování. Mnohdy se potomci odmítají vydat ve šlépějích rodičů. Firmu je pak nutné prodat nebo podnikání ukončit.
To ovšem není případ Kamy: „Vybudování zavedené firmy z nuly k současné pozici na trhu je pro nás osobní satisfakcí a nevidíme důvod se podniku zbavovat. Říká se, že ve světě je v rukou rodinných společností 80 procent veškerého podnikání. Snad je to důkaz, že rodinné firmy jsou životaschopnější. My to tak rozhodně cítíme,“ říká otec zakladatel.
Dobré vztahy v rodině klíčem
„Bez společné vůle, sdílení zkušeností s ostatními a vzdělávání nás zakladatelů i našich dětí bychom tápali. Každá chyba se může silně nevyplatit. Firma se buď stane dynamitem, který rozmetá rodinné vztahy na roky, anebo lepidlem rodiny, které vzájemnou lásku a prosperitu firmy utuží,“ prohlašuje se špetkou patosu předseda představenstva LIKO-S Libor Musil.
Jeho slova nicméně potvrzují i ostatní zástupci rodinného byznysu. „Máme jednotnou představu o vedení firmy a její budoucnosti. Nemáme žádné vážné spory, a pokud ano, jedná se jen o okrajové záležitosti,“ usmívá se Jiří Pertl.
Na rozhodujícím vlivu na firmu ani on, ani jeho manželka nelpí: „Jde o to, kdo v diskusi přijde s nějakým nápadem, vizí nebo řešením, které v daný moment považujeme všichni za nejlepší,“ doplňuje.
Dcera Klára Pertlová je v Kamě aktuálně finanční ředitelkou. Má tedy na starost ekonomiku, účetnictví a personalistiku. Syn Adam se stará o elektronické obchodování, web, připravuje katalogy a reklamní kampaně pro e-commerci. Oba se na nástupnictví připravovali řadu let. Přesto přiznávají, že na počátku měli o budoucí kariéře odlišné představy.
„Vybudování zavedené firmy z nuly k současné pozici na trhu je pro nás osobní satisfakcí a nevidíme důvod se podniku zbavovat.”
„V kontaktu s firmou jsem byl odmalička, ale o stálou práci jsem zájem neměl. Představa, že budu sedět od pondělí do pátku s celou rodinou v jedné kanceláři, mě nelákala. Postupem času se ovšem můj postoj změnil. Když nastala příležitost navázat na dlouholetou práci našich, neváhal jsem. Vždycky jsem cítil určitou hrdost nad tím, čeho dosáhli, a když mi svěřili kompetence, přijal jsem svůj díl zodpovědnosti i zadostiučinění z práce na vedení a rozvoji firmy,“ říká Adam Pertl. Jeho sestra po dokončení studia na vysoké škole, obor marketing, přijala doslova ze dne na den velkou výzvu a začala řídit firemní finance.
Budeme dobývat svět?
Znalost moderních technologií, progresivních způsobů marketingu, mladické nadšení či větší drive ale samy o sobě nestačí. Před korunními princi stojí řada konkrétních výzev. Jednou z nich je expanze na zahraniční trhy. Pokud jde o tuzemské rodinné podniky, působí jich v zahraničí sotva polovina. Ačkoli to není případ firmy Kama, obecně platí, že české rodinné firmy za svými evropskými konkurenty pokulhávají.
Procento evropských rodinných firem působících v zahraničí poslední čtyři roky setrvale stoupá, z 60 procent v roce 2013 na 76 procent v roce 2016. Jejich charakteristickým rysem je odvážnější expanze na rizikovější trhy, například do Asie či Jižní Ameriky.
Nastupující generaci v rodinných firmách čeká nelehký úkol. Potvrzuje to partner odpovědný za služby rodinným firmám v KPMG Česká republika Milan Bláha: „Budou také muset vyrazit do světa, aby byly schopny udržet krok se svými evropskými konkurenty. Internacionalizace českých rodinných podniků bude velkým úkolem pro nastupující generaci.“
Na střídání je nejvyšší čas
Většina českých rodinných firem vznikala v 90. letech, je proto logické, že zhruba po čtvrtstoletí přichází střídání stráží. Podle studie společnosti KPMG European Family Business Barometer plánuje letos předat vedení podniku následovníkům až třetina majitelů.
Další firmy tak učinily nedávno nebo to plánují v nejbližší době. Zástupci společnosti SIKO koupelny potvrzují, že pokud jde o „předání moci“, nemůže jít o nepřipravenou změnu. Jedná se o dlouhý proces, který je třeba pečlivě naplánovat a na jeho finále se dobře připravit.
„Naši představu o generační obměně jsme začali ladit už před deseti lety a postupně ji naplňovali. Prvním krokem bylo, že se každý v rámci rodiny musel zastavit a zamyslet, jak sám sebe vidí za 10 až 20 let.”
„Otázku předání jsme zvažovali a připravovali dlouho. I proto celý proces generační obměny v SIKO proběhl hladce. Jen trochu netradičně oproti společensky zažitému modelu, kdy vedení přebírá nejstarší syn. Na post generálního ředitele přede dvěma lety zasedl mladší syn Tomáš. A dnes úspěšně řídí firmu s třímiliardovým obratem,“ říká zakladatelka firmy Jaroslava Valová.
„Naši představu o generační obměně jsme začali ladit už před deseti lety a postupně ji naplňovali. Prvním krokem bylo, že se každý v rámci rodiny musel zastavit a zamyslet, jak sám sebe vidí za 10 až 20 let. Co mu vadí, co ho baví, kam směřuje. A tyto individuální představy jsme se snažili pak skloubit. To vyústilo do založení společné rodinné nadace,“ doplňuje Valová.
Kapitánský můstek obsadil syn Tomáš, druhý syn Vítězslav je předsedou představenstva a dcera Jana předsedkyní dozorčí rady. Současný generální ředitel vnímá dlouhodobou promyšlenou strategii předávání jako obrovskou výhodu. Rodinné stříbro opečovával od svých sedmnácti let a v podniku si vyzkoušel všechny myslitelné pozice.
„Prošel jsem řadou pracovních pozic na všech úsecích. Byl jsem snad u všeho. Objednával jsem zboží, připravoval zakázky, rozvážel zboží zákazníkům, fakturoval a dokonce i ve skladu jezdil s ještěrkou, pomáhal při naskladňování zboží, plánoval výstavní kóje na vzorkovnách atd. Většinu toho po boku mé mámy, což byla pro mne ta nejlepší škola,“ shrnuje Tomáš Vala.
Rodinné farmy – základ českého zemědělství
„Za největší riziko považuji neschopnost a neochotu nastupující generace podnik přebrat. U mě ochota a chuť určitě byla a (ne)schopnost prokáže až čas,“ říká nový jednatel rodinné farmy z Radonic a zakladatel projektu farmářského online tržiště Nakupzfarmy.cz Tomáš Němec.
Může být tento proces snazší, existuje-li firma po několik generací jako váš podnik?
Myslím, že to takový vliv nehraje. Možná je u firem s víceletou tradicí cítit větší závazek k předkům, ale na druhé straně ten cítím i já, byť byla rodinná zemědělská tradice přerušená komunistickým režimem.
Byla ve vaší rodině shoda v pojetí, představách a vizích o dalším směřování firmy?
Samozřejmě že každý má trochu jiný pohled, ale v nejdůležitějších věcech se shodneme, byť kolikrát po ostřejší výměně názorů, ale to k tomu patří. Osobně chápu, že firmu vybudoval táta, a protože jsem pár let po škole, tak není možné mít požadované zkušenosti, takže se nebojím dojít si pro radu.
Jak probíhalo předání konkrétně ve vaší firmě?
U rodinného podnikání není nikdy nic předáno úplně a všichni jsou zapojení ve všem. Předávání tak probíhalo postupně, jak jsem se víc a víc zapojoval do chodu firem, ať už ze začátku v podobě manuálních prací, tak později v přebírání administrativy. Celý život jsem vyrůstal na farmě, takže získávání zkušeností probíhalo přirozeně a spoustu let.
Převzato z časopisu Profit. Autor článku: Jakub Procházka. Foto: Martin Pinkas.
