Podmínky úspěchu inovace



Zajistit vysokou pravděpodobnost úspěchu inovace vyžaduje dobře pochopit, jak ji budou (potenciální) zákazníci využívat při „práci", kterou pro ně musí vykonat. Příčinou neúspěchu mnoha inovačních záměrů je to, že při jejich koncipování organizace vychází z historických dat získaných marketingovým výzkumem, místo toho, aby koncepční řešení inovace respektovalo okolnosti jejího využití zákazníkem. Což vede k tomu, že inovace neosloví s potřebnou intenzitou potenciálního zákazníka jako nejlepší možné řešení jím pociťovaných problémů.

Vývoj inovace se musí zaměřit na užitek, který přináší zákazníkovi: na to, jak, kde a čím nový produkt změní život potenciálních zákazníků. Při jejím vývoji musí být větší pozornost věnována podmínkám předpokládaného užití než technickému řešení funkcí nového produktu či služby.

Každá inovační příležitost je vždy důsledkem změny vnějších podmínek: hospodářských, sociálních, politických, technologických a přírodních, nebo je vyvolána konkurenční soutěží. Proto si tvůrci inovace na cestě k jejímu podnikatelskému úspěchu musí postupně zodpovědět následující otázky:

1. Při formulaci zadání inovačního projektu

• Jak vyhledat vhodnou podnikatelskou příležitost?
• Co je třeba udělat pro získání nabízející se příležitosti?
• Jaké jsou mé možnosti získat nabízející se příležitost?
• Nápad je na světě: má cenu pokoušet se o jeho provedení?

2. Při zpracování podnikatelského záměru inovace

• Co vše je nutné pro konkretizaci podnikatelského nápadu?
• Jak navrhnout cestu k podnikatelskému úspěchu?
• Za jakých podmínek je podnikatelský záměr proveditelný?

3. Při zpracování plánu implementace inovačního řešení

• Co vše bude úspěšné provedení podnikatelského záměru vyžadovat?
• Jak nezbytná opatření zajistit?
• Jak realizaci podnikatelského záměru financovat?
• Kde hledat podporu pro implementaci navrženého podnikatelského záměru?

Příležitost pro úspěšné uplatnění inovačního řešení vzniká v okolí, o jejím úspěšném využití se rozhoduje uvnitř organizace.

Organizace proto musí být připravena rychle a dostatečně pružně reagovat na vznik příležitosti ve svém okolí:

• zajistit urychlený převod kapacit, kterými disponuje, z méně perspektivního podnikání na nové příležitosti;
• okamžitě změnit plánovanou orientaci svých podnikatelských aktivit kdykoliv se to ukáže být výhodným.

Úspěch přeje připraveným. Reagovat na příležitost až po jejím vzniku bývá málo účinné; organizace musí reagovat dříve než její konkurenti.

Jediným zdrojem příjmů každého podnikatelského subjektu jsou jeho zákazníci, nikdo jiný. Udržení loajality co největšího počtu zákazníků pružnou reakcí na změny jejich potřeb, přání a požadavků inovací nabízených produktů a služeb je pro každou organizaci existenční nutností! Organizace proto musí vyhledávat informace o tom, co nejvíce ovlivní zákazníkovo rozhodnutí zakoupit si jí nabízený produkt.

zpět na začátek

Přitom zákazníkovo rozhodnutí ovlivňuje nejenom aktuální stav, ale zejména jeho očekávání v každém ze šesti stupňů získávání zkušeností s inovací (inovačním řešením).

Jedná se o těchto šest stupňů:

Nákup:

• Za jak dlouho dokáže zákazník vyhledat produkt, který potřebuje?
• Je místo prodeje snadno dosažitelné a příjemné?

Dodávka:

• Za jak dlouho je produkt dodán tam, kde si to zákazník přeje?
• Jak obtížné je produkt vybalit a instalovat?

Využívání:

• Vyžaduje využívání produktu zácvik a expertní podporu?
• Jak účinné jsou funkční vlastnosti produktu a jak působí jeho vnější vzhled?

Doplňky:

• Je nutné pořídit další produkty a služby, aby bylo možné produkt používat?

Údržba:

• Vyžaduje produkt externí údržbu?
• Jak obtížná je údržba nebo modernizace produktu?

Likvidace:

• Jak snadno je možné produkt zlikvidovat po skončení jeho životnosti?

Uvedených šest stupňů zákaznických zkušeností slouží k označení jedné ze dvou os, do kterých je umístěna mapa užitečnosti produktu, představená na obr. 7. Druhou osu představuje šest faktorů užitečnosti produktu pro zákazníka. Kroužek v poli pro určitý stupeň zákaznické zkušenosti, a pro určitý faktor užitečnosti produktu reflektuje představu zákazníka o tom, co od produktu očekává, a při konstrukci konkurenčního profilu organizace (viz. obr. 8) slouží jako jeden z identifikovaných faktorů konkurenceschopnosti produktu. Umístění identifikátoru nového produktu do jednoho z 36 polí matice ukazuje, jak inovační nápad přináší zákazníkovi nový užitek z jeho pořízení.

Při umisťování nového produktu do matice užitečnosti se mnohé firmy dopouštějí zásadní chyby: Dávají přednost inovačním nápadům, které nabízejí shodný užitek ve stejném stupni zákazníkovy zkušenosti.

Hodnotové pojetí inovačních aktivit však musí vést ke zvyšování hodnoty produktu pro zákazníka. Existují tři alternativy pro rozšiřování inovace do dalších – dosud volných – polí matice:

1. zvyšování míry užitečnosti ve stejném stupni zákazníkovy zkušenosti;
2. poskytování shodné míry užitečnosti i v dalším stupni zákazníkovy zkušenosti;
3. nabídka nové užitečnosti v dalších stupních zákazníkovy zkušenosti.

Obr. 7. Mapa užitečnosti produktu pro zákazníka

zpět na začátek

Na obr. 7 jsou představeny dva produkty s odlišnými vlastnostmi, které jsou důvodem jiného hodnocení jejich užitečnosti pro zákazníka. Od prvního produktu (symbolizuje ho bílý kroužek) zákazník očekává příjemný vzhled již při nákupu, dodávku na místo a ekologickou likvidovatelnost obalu (obvykle odvoz dodavatelem), bezrizikový provoz při využívání produktu k výkonu požadované „práce", ekologicky nezávadnou výměnu provozních tekutin a jednoduché odstranění produktu po skončení jeho životnosti (snadná recyklace). Od druhého z produktů zákazník očekává snadnou instalaci, možnost rozšíření základní sestavy o další funkční moduly (samotným zákazníkem), jednoduchost údržby a možnost likvidace po skončení životnosti bez jakýchkoliv rizik (jedovaté odpady, zranění při demontáži apod.).

Hodnocení míry naplnění zákazníkova očekávání jednotlivými faktory, které určují konkurenceschopnost organizací nabízeného produktu a jsou odvozeny z matice užitečnosti z obr. 7, při spojení čarou představuje tzv. konkurenční profil organizace, zachycený na obr. 8 čerchovaně. Při srovnání stávajícího profilu oboru (zachyceným na obr. 8 plnou tenkou čarou) se stávajícím konkurenčním profilem organizace umožňuje identifikaci těch faktorů, kde organizace za průměrem oboru zaostává.

K vyrovnání svého zaostávání má dvě možnosti: napodobení nebo odlišení.

• Při volbě metody napodobení věnuje vedení organizace pozornost posílení míry naplnění jednotlivých ze šesti faktorů konkurenceschopnosti způsobem, který stávající konkurenční profil organizace vysune nad standardní konkurenční profil oboru. Organizace tím získá převahu nad svými rivaly, ale získá také zákazníka?
• Při volbě metody odlišení uvažuje vedení organizace jinak. Snaží se hodnotit stávající konkurenční profil pohledem zákazníka, ne pohledem zaostávání za konkurenty. A buduje nový konkurenční profil na základě zákazníkem očekávané míry naplnění jednotlivých faktorů konkurenceschopnosti. Obvykle se ukáže, že zákazníkova představa o konkurenceschopnosti produktu se liší. Z průběhu nového konkurenčního profilu organizace, zachyceného na obr. 8 plnou tučnou čarou, vyplývá, že faktor 4 je pro zákazníka irelevantní, faktory 3 a 5 jsou málo významné a významné jsou pro něj naopak „nové“ faktory 7 a 8, o kterých většina konkurentů v oboru ani neuvažuje. Organizace ve druhém případě získává konkurenční převahu nad svými rivaly tím, že se od nich odlišuje

Obr. 8. Konkurenční profil organizace

zpět na začátek

Čtyři základní kroky tvorby inovační strategie vycházející z hodnotového pojetí inovačních aktivit organizace:

1. Vyhledání dalších faktorů (kromě tří klasických: kvalita, cena a podmínky dodávky), které působí na zvýšení zájmu potenciálních zákazníků o pořízení nových produktů a služeb a zvyšují konkurenceschopnost organizace.
2. Identifikace dosud nenaplněných potřeb, požadavků a přání zákazníků (v oboru i za jeho hranicemi) v zájmu odhalení nových příležitostí ke zvýšení hodnoty organizací již nabízených nebo připravovaných produktů a služeb.
3. Vytvoření nového „konkurenčního profilu" organizace v přehledné grafické podobě, představené na obr. 7.8.
4. Komunikace nové podnikatelské strategie do vnitřního prostředí organizace způsobem, který jí učiní pochopitelnou každému pracovníkovi. Každý pracovník organizace musí jasně vidět své místo a svou osobní zodpovědnost za uvedení inovačního záměru do života.

Cesta k trvalé prosperitě organizace – k rozvoji její podnikatelské výkonnosti – je základnou, nad kterou je definován soubor cílů. Požadavkům jejich dosažení odpovídá logická struktura podnikatelské (inovační) strategie organizace, založené na hodnotovém pojetí jejích inovačních aktivit. Rozdíl mezi klasicky (na bázi SWOT analýzy) vystavěnou podnikatelskou strategií a hodnotově pojatou inovační strategií organizace spočívá v zásadně odlišném základním pohledu vedení organizace na tvorbu podnikatelské strategie. Inovační strategie založená na hodnotovém pojetí inovačních aktivit organizace vychází ze zásady:

Při volbě vlastní inovační strategie musí vedení organizace považovat chování konkurentů za irelevantní.

Vedení organizace (ale spolu s jeho členy v podstatě také všichni pracovníci) musí při přípravě programů implementace hodnotově pojaté inovační strategie uvažovat, jako by organizace se svými novými produkty a službami vstupovala na trh nově. Vedení organizace se musí zbavit konvenčního pohledu na existující konkurenční soutěž. Ve svém rozhodování o provádění jednotlivých inovačních záměrů se jeho členové nesmí řídit tím, jak stávající konkurenční soutěž vypadá, ale musí dokázat představit si, jak by konkurenční soutěž měla vypadat podle nových pravidel.

Tato nová pravidla je možné stručně charakterizovat takto:

• Organizace se musí snažit nabídnout ve svých produktech a službách nikoliv pouze něco lepšího než její rivalové, ale něco odlišného (to, co nikdo z nich nenabízí).
• Organizace musí dokázat odlišit vlastnosti jí nabízených produktů a služeb, které jsou zdrojem vyšší hodnoty pro zákazníka, od těch vlastností, na úrovni jejichž kvality závisí stávající konkurenční výhody v oboru.
• Organizace nesmí hledat rozdíly mezi skupinami zákazníků (vycházet z klasické segmentace cílového trhu), ale naopak musí hledat to, co je pro potřeby všech zákaznických skupin společné (to, co v nabízených produktech všichni zákazníci nejvíce oceňují).

Při vytváření nového „konkurenčního profilu" organizace (viz. obr. 8) musí členové jejího vedení respektovat skutečnost, že o úspěchu inovace nerozhodují ani vývojové, ani technické a výrobní schopnosti organizace, ale její podnikatelský model. Obsahuje-li tento model schopnost organizace nabídnout svým zákazníkům něco, co jim umožní lépe vykonat „práci" nebo lépe „vyřešit existující problém" než to, co jim k tomuto účelu nabízí konkurenti, pak se musí konkurenční profil organizace výrazně odlišovat od konkurenčních profilů oboru i hlavních rivalů.

Při vytváření individuálního (a pokud možno nenapodobitelného) konkurenčního profilu organizace stojí její vedení před otázkou, jak vyhledat faktory podmiňující konkurenceschopnost organizací nově nabízených produktů. To je nejlépe možné prostřednictvím permanentního vyhledávání aktuálních odpovědí na základní otázky typu:

• Které z faktorů považovaných v oboru za rozhodující pro vznik konkurenční výhody může organizace při nabídce svých produktů ignorovat?
• Kterým z těchto faktorů může organizace ve svých produktech věnovat menší pozornost a uplatnit je v kvalitě nižší, než je standard kvality v oboru?
• Které z těchto faktorů by organizace měla v nabízených produktech uplatnit ve výrazně vyšší kvalitě, než je v oboru obvyklé (standardní)?
• Které – ostatními producenty v oboru vůbec nenabízené – vlastnosti by měly být v nabízených produktech obsaženy, aby zdůraznily jejich odlišnost (výjimečnost)?

O konkurenceschopnosti produktu rozhodují tři různé platformy jeho inovačního řešení:

• vlastnosti a uživatelské charakteristiky produktu samotného,
• doprovodný servis v průběhu celé doby životnosti produktu,
• podmínky dodávky (dostupnost produktu pro zákazníka).

Organizace, které usilují o zvýšení svého podílu na cílovém trhu, často upadají do pasti konvenčního logického pojetí konkurenceschopnosti; v důsledku toho se jejich nenapodobitelný „konkurenční profil" přibližuje běžnému standardu v oboru.

zpět na začátek

Pokračovat na další kapitolu „Budování distribučních cest pro inovace“.

Součást článku „Zásady managementu inovačních aktivit".

Ukázka z knihy „Podnikový management“ vydané nakladatelstvím Wolters Kluwer. Autor: Prof. Ing. Zbyňek Pitra, DrSc.