Postup zpracování projektu



Kroky postupu tvorby plánu projektu lze představit takto:

1. Stanovení cílů

Formulace cílů je konkretizací představy o budoucím výsledku řešení projektu. Definuje to, co má být jeho uvedením do života vyřešeno (jaký problém?) obchodně, ekonomicky, technicky a propagačně.

• V tomto kroku je nutné odpovědět na podstatnou otázku PROČ? – proč je pro organizaci výhodné o dosažení uvedených cílů usilovat a co se stane, když na tuto snahu rezignuje.

2. Analýza výchozí situace

Zhodnocení současného stavu organizace a jeho vzdálenosti od stavu cílového umožňuje vytvořit seznam činností a opatření, které musí být provedeny v zájmu dosažení v prvním kroku specifikovaných cílů (v zájmu překonání rozdílu mezi stavem výchozím a cílovým).

• V tomto kroku je nutné odpovědět na základní otázku CO? – co vše musí být provedeno v zájmu uskutečnění představy o cestě k vytyčeným cílům a také jaké nároky to bude klást na vnitřní prostředí organizace, na mobilizaci zdrojů, kterými disponuje.

3. Provedení kapacitní bilance „nároky – možnosti"

Spočívá v posouzení kapacitních nároků navrhovaného postupu řešení projektu (cesty k vytyčeným cílům) na zdroje organizace a zhodnocení jejich schopností tyto nároky splnit.

• V tomto kroku je vyhledána odpověď na další základní otázku JAK? – jaké zdroje musí organizace vymezit na řešení projektu (na zabezpečení cesty k plánovaným cílům).

4. Začlenění plánovaného postupu do logického a časového rámce

Vytvoření časového harmonogramu provádění plánovaných činností (a podmínek jejich zahájení a ukončení), zpracování matice přidělení zdrojů pro provedení jednotlivých položek harmonogramu a potvrzení rozpočtu (limitu nákladů) na jejich realizaci.

• V tomto kroku jsou získány odpovědi na další základní otázky KDO?, KDY? a S JAKÝMI PROSTŘEDKY? – každá položka harmonogramu má přiděleného nositele, který odpovídá za kvalitu jejího provedení, za jeho včasnost a za dodržení stanovených nákladových limitů.

Postup projekčního řešení nového produktu, který se řídí ve výše popsaných krocích sestaveným plánem, musí projít několika vývojovými etapami. Každá z těchto vývojových etap posouvá výchozí představu o řešení problému – v souladu se specifikací zadání projektu – do větší úrovně podrobnosti, dochází k postupnému zpřesňování popisu (zdokumentovaného) výsledného řešení. Vzhledem k tomu, že po každé etapě má vedení organizace k dispozici více informací, které jeho členům mohou poskytnout podrobnější představu o pravděpodobnosti úspěchu projektem zpracovávaného návrhu nového produktu, je nejenom možné, ale přímo nezbytné po skončení každé etapy posoudit, zda v řešení projektu pokračovat.

Každá z následujících etap postupu je nákladově náročnější a investovat do projektu, u kterého se naděje na úspěšné využití jeho výsledků snižuje, je zbytečným plýtváním. Jakmile projekt ztrácí perspektivu úspěšného pokračování, je nutné další postup jeho zpracování zastavit. Vývojové etapy a kontrolní etapy, které na sebe navazují v průběhu řešení projektu, jsou představeny v následující tabulce. Podmínkou zahájení každé následující vývojové etapy je pozitivní rozhodnutí (pokračovat) vedení organizace na závěr jí předcházející kontrolní etapy.

zpět na začátek

Vývoj nového produktu, který představuje těžiště výše představených vývojových etap, je uskutečněn jako postupná transformace výchozího modelu (koncepce řešení) přes model logický (funkční řešení) do podoby souboru prováděcích modelů jednotlivých složek výsledného řešení (skladebních modulů technického systému – nového produktu).

1. Koncepční model (úvodní projekt)

• Týká se výsledného řešení projektu jako celku a zachycuje hlavní principy, z nichž vychází řešení.
• Postihuje kauzalitu vazeb mezi jednotlivými moduly řešení a mechanismy, které udržují vzájemnou integritu modulů v jednom celku.

2. Logický model (technický projekt)

• Týká se řešení jako celku a rozvádí do větší úrovně podrobnosti koncepčního modelu.
• V podobě technické dokumentace řešení představuje architekturu systému, který je výsledkem projekčního řešení, a specifikuje zákonitosti jeho fungování v cílovém prostředí.

3. Realizační modely (prováděcí projekty)

• Týkají se jednotlivých částí řešení a jsou natolik podrobné, aby umožnily provedení navrhovaného řešení implementace systému – jeho účelným sestavením z přesně definovaných stavebních modulů.
• V podobě výrobně-technické dokumentace představují podrobný popis metodických postupů, které musí být uplatněny při uvedení dílčích výsledků projekčního řešení do života.

Obr. 3. Sekvenční a integrovaný (paralelní) postup řešení projektu

zpět na začátek

Jednotlivé modely výsledného řešení projektu vznikají kombinací různých specializovaných znalostí. Na tvorbě modelu pak mohou jednotlivé skupiny specialistů, jak je naznačeno na obr. 3, pracovat buď sekvenčně, anebo paralelně. Sekvenční postup charakterizuje to, že určitá skupina specialistů zahajuje práci na projektu, až svou práci ukončí předcházející skupina specialistů (např. technologové začínají navrhovat technologické postupu tvorby nového produktu, až je plně dokončeno jeho konstrukční řešení). Paralelní postup je integrovaný, další specialisté se zapojují do řešení projektu mnohem dříve, než předcházející skončí, ihned, jakmile předcházející řešení vytvoří podmínky pro zapojení dalších specialistů (např. když je konstrukční řešení podrobné natolik, aby mohly být navrhovány technologické postupy montáže).

Práce jednotlivých skupin specialistů je v případě sekvenčního postupu kratší a řízení projektu je jednodušší. Nevýhodou je skutečnost, že nevyhojuje-li předchozí řešení požadavkům řešení navazujícího, musí se již dokončené řešení vrátit k přepracování skupině specialistů, která již svou práci ukončila. A navazující skupina musí čekat do doby, než dostane přepracované podklady v požadované podobě. Tímto čekáním se doba řešení celého projektu prodlužuje oproti době plánované a výsledek projektu je v termínovém skluzu.

V případě paralelního postupu trvá práce jednotlivých skupin specialistů na projektu déle díky tomu, že nedokončenost úkolu předcházející skupiny specialistů vyžaduje časté vzájemné konzultace. Ty však výrazně snižují nutnost následných předělávek. Také management projektu je v tomto případě složitější a náročnější kvůli koordinaci práce jednotlivých specializovaných týmů, což je podmínkou zajištění potřebné integrace paralelně zpracovávaných dílčích řešení. Výraznou výhodou paralelního postupu řešení je, že navzdory citovaným nevýhodám nabízí výrazné zkrácení doby řešení celého projektu.

Obr. 4. Čím déle trvá řešení projektu, tím více se jeho výsledek liší od očekávání zákazníků

Snaha o zkrácení doby řešení projektu není samoúčelná, má hluboký smysl. Ten nejlépe ilustrují grafy, představené na obr. 4 a na obr. 5.

Cíl řešení projektu je definován na základě znalosti potřeb, přání a požadavků cílové skupiny budoucích zákazníků. Jejich očekávání se v průběhu řešení projektu vyvíjí a splní-li výsledky projektu požadavky vyjádřené specifikací jeho zadání (odvozené od „původního" očekávání cílové skupiny zákazníků), je téměř jisté, že se nový produkt bude svými vlastnostmi od aktuálního očekávání zákazníků lišit. Je-li projekt vyřešen rychle, jen s malým termínovým skluzem, není tato odlišnost nepřekonatelná. Pokud je však projekt zpožděn výrazněji, hrozí nebezpečí, že produkty vytvořené na bázi jeho výsledků již cílového zákazníka neosloví.

Návrh metodologie řešení projektu vždy vychází z té úrovně poznání v oboru, která je aktuální v okamžiku jeho zahájení. Podaří-li se projekt ukončit dříve, je možné jeho zahájení zdržet a v termínu vstupu nového produktu na trh je pak možné zákazníkovi nabídnout progresivnější řešení jeho problémů.

Obr. 5. Zvýšení úrovně progresivnosti řešení zkrácením jeho průběhu

zpět na začátek

V souvislosti s postupy projekčního řešení nového produktu se poměrně často vyskytují pojmy: metodologie, metodika, metodický pokyn. Pro neinformovaného čtenáře tyto pojmy často představují synonyma. Jedná se však o gnoseologicky odlišné výrazy, a proto je vhodné uvést pracovní definice tří zmíněných základních pojmů.

Podporu uplatnění vhodné metodologie při tvorbě modelů výsledného řešení projektu zabezpečuje především:

Soubor projekčních znalostí

S nadsázkou je možno říci, že tento soubor představuje sklad know-how projektu; zahrnuje tři kategorie znalostí:

• Všeobecné znalosti, které jsou využívány při identifikaci situačního rámce pro vznik projekčního řešení
• Teoretické znalosti, jejichž hlavní uživatelskou doménu představují znalosti nutné pro správnou volbu metodiky postupu řešení projektu a její zdůvodnění i pro verifikace hypotéz o principech řešení
• Aplikované znalosti, nutné pro účelné využití metodických postupů při řešení konkrétních a individuálně odlišných komerčních a technických problémů týkajících se řešení projektu.

Soubor nástrojů

Umožňuje účelné a efektivní zpracování projekčního řešení, je tvořen zejména těmito složkami:

• Znalostní inženýrství, nová vědní disciplína na rozmezí technických a společenských věd je určena k účelovému provázání jednotlivých etap projekčního řešení se souborem (bází) projekčních znalostí; mají v prostředí ICT podobu systémů umělé inteligence.
• Management projektu je realizován uplatněním metod plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení vůči kreativním procesům tvorby nového, dosud neexistujícího, čímž se liší od rutinních manažerských postupů.
• Počítačová podpora inženýrské práce, která je zabezpečována systémy podpory rozhodování (DSS), systémy CAD (Computer Aided Design) nebo programy CIM (Computer Integrated Manufacture).

zpět na začátek

Rozpočet projektu musí představit plán čerpání čtyř kategorií nákladů: přímých, nepřímých, vyvolaných a zbytkových.

Přímé náklady

• slouží ke krytí všech příspěvků k zabezpečení plánovaných projekčních činností (jako jsou výplaty mzdy pracovníků, nákup matriálu, výdaje na provoz, úhrada subdodávky…).

Nepřímé náklady

• jsou plánovány s přihlédnutím k potřebě krytí výdajů spojených s administrativní podporou a řízením projektu, s přípravou výběrových řízení a se zajištěním kapitálových zdrojů.

Vyvolané náklady

• pokrývají nezbytné dodatečné výdaje na sanaci stávajícího podnikání.

Zbytkové náklady

• představuje neodepsaná hodnota zařízení likvidovaných kvůli realizaci výsledků projektu.

Rozpočet

• poskytuje nejenom přehled o finančních nárocích provedení všech plánovaných činností, ale je také východiskem pro odhad délky doby návratnosti do projektu vložených investic jako podílového ukazatele:

Klíč k úspěchu manažera projektu představuje dodržování dále uvedených pragmatických zásad. Jejich dikce je zřejmá a jednoduchá; je zbytečné se divit. Jsou projevem uplatnění „zdravého selského rozumu“ v procesech managementu projektu.

1. Buď si vždy vědom toho, co děláš a proč. Nevyvolávej dojem, že řídíš projekt podle požadavků okamžité situace.
2. Předvídej všechny problémy a reaguj na ně ještě dříve, než nastanou.
3. Snaž se vždy najít příčiny problémů a potíží. Jdi do hloubky, nezůstávej pouze u jevových forem.
4. Věnuj potřebné úsilí předprojektové přípravě; je to nezbytnou podmínkou toho, aby se ti podařilo dospět k požadovaným výsledkům vesměs na první pokus.
5. Ve svém rozhodování buď co nejvíce pružný. Nezaujímej zbytečně rigidní stanoviska a neutápěj se ve formalizovaných přístupech.

Spolu s dále uvedenými radami pro manažera projektu doplňují jejich seznam dvě pragmatické zásady, kterými by se měl řídit při formulaci závěrů jím přijímaných rozhodnutí

Vyhýbej se slepým uličkám

• vyvolaným organizačními problémy,
• způsobeným neznalostí uživatelských potřeb nebo špatnou formulací zadání,
• vyplývajícím z nedostatků v plánování a řízení projektu.

a zaměř se pouze na zajištění účelnosti postupu ke zvoleným cílům řešení projektu.

Usiluj o správnou realizaci všech projekčních činností (zajisti efektivnost postupu)

Management projektu je proces tvořený čtyřmi složkami: plánování, organizování, vedení, kontrola a řízení všech činností souvisejících s přípravou realizace výsledků projekčního řešení v podobě inovace. Je to proces, který je svou povahou shodný s manažerskými postupy uplatňovanými při ovlivňování průběhu a výsledků jakýchkoliv dalších aktivit organizace. Přesto má, vzhledem ke specifickým rysům projekčních činností, management projektu určité individuální charakteristické rysy, kterými se odlišuje od managementu činností v jiných oblastech organizace.

Jsou představeny následovně:

Plánování

Absence vzorů a zkušeností pro specifikaci kapacitních nároků některých plánovaných činností je příčinou rozhodování v podmínkách omezené racionality a intuitivní odhady těchto nároků vyžadují časté korekce plánu v průběhu jeho realizace.

Organizování

Zdroje využívané členy projekčního týmu patří jiným vlastníkům; musí proto být zajištěny formou pronájmu nebo subdodávky.

Vedení lidí

Vůči tvůrčím osobnostem a chytrým lidem nelze uplatnit klasické formy příkazů a pokynů, uplatnění participativních přístupů v prostředí virtuálních projekčních týmů je náročné a mnohdy obtížně akceptovatelné jinými útvary organizace.

Řízení projektu

Zpětnovazební působení na postup zpracování a implementace projekčního řešení s cílem eliminace odchylek proti plánu je obvykle řešeno úpravou zadání, nikoliv snahou o dodržení původního plánu, což je v rozporu s aplikací většiny řídících zásahů v jiných oblastech činností organizace.

Průběžné hodnocení postupu řešení projektu

Nezávislá kontrola v plánem vymezených etapách představuje specifický a v jiných oblastech organizace nevyužívaný kontrolně-řídící prvek, jehož úkolem je zjistit, zda byly dosaženy plánované dílčí cíle postupu projekčního řešení. A na bázi toho přijmout rozhodnutí o tom, zda ve zpracování projektu pokračovat, anebo projekt ukončit jako neperspektivní.

Má-li se organizace účelně přizpůsobit změnám ve svém okolí, musí provádět permanentní inovace (nejenom produktů). Jen tak si může zachovat jí dosahovanou úroveň efektivnosti podnikání i do budoucnosti, při uplatnění nového (inovovaného) pojetí svého podnikatelského chování. Inovace musí být připravovány formou projektu a jednotlivé etapy hodnocení progresivity vývoje postupu řešení se proto musí zaměřit na:

• posouzení proveditelnosti tvůrčího (podnikatelského!) nápadu na řešení existujícího problému;
• hodnocení perspektiv úspěšnosti implementace podnikatelského záměru inovace – projekt je vytvářením nového, v organizaci dosud neexistujícího, a proto také často nepřijatelného;
• posouzení výsledků testů navrhovaného řešení a prověření jeho komerční životaschopnosti v podmínkách oboru i cílových trhů;
• analýzu podmínek implementace výsledků řešení projektu a naděje na jejich podnikatelskou úspěšnost.

Kdykoliv se to ukáže nezbytným, je nutné další postup zpracování projektu zastavit. I těsně před vstupem produktů či služeb založených na jeho výsledcích na trh. Ztráta investic vynaložených na zpracování projektu a uvedení jeho výsledků do života je většinou přijatelnější než ztráta (nejenom finanční, ale spočívající také v poškození pověsti organizace) způsobená naplněním rizik doprovázejících proces zavedení inovace na trh.

zpět na začátek

Pokračovat na další kapitolu „Zásady managementu rizika projektu“.

Součást článku „Management projektu“.

Ukázka z knihy „Podnikový management“ vydané nakladatelstvím Wolters Kluwer. Autor: Prof. Ing. Zbyňek Pitra, DrSc.