English version
K dosažení podnikatelského úspěchu podle scénáře strategického obratu v jejím podnikatelském chování má organizace k dispozici v podstatě pouze dva účinné nástroje: marketing a inovace:
- marketing je zaměřen do okolí organizace a slouží k vytváření trhu pro stávající skladbu její nabídky produktů a služeb na nových segmentech cílových trhů, účelným oslovením dalších zákaznických skupin;
- inovace vnášejí do vnitřního prostředí organizace takové působení na změny v jejím podnikatelském chování, které povedou k dosažení nových úspěchů na stávajících trzích změnou (novací) skladby její nabídky produktů a služeb.
Uvedený výklad pojmu inovace již poskytuje odpověď na otázku: Co odlišuje tvorbu inovací od inovačního podnikání? Odpověď je jednoznačná: První je zdrojem mnoha podnikatelských nápadů, ale až druhé je zdrojem vysokých příjmů (a zisků). K tomu je nutné dodat, že cílem inovačních aktivit organizace je získat konkurenční převahu nad svými rivaly a díky tomu co nejvíce zvýšit svou podnikatelskou výkonnost (výdělečnou sílu).
Skutečností je, že mnoho inovačních nápadů je neúspěšných proto, že vedení organizace nedokáže najít cestu k jejich účelné komercializaci. Inovace totiž není pouze výsledkem vědecko-technického rozvoje, je především spojena s úspěšným využitím nových podnikatelských příležitostí, a proto musí být doprovázena změnou dosavadních koncepcí podnikání. Organizace se při koncipování svých inovačních záměrů musí dokázat vyhnout nebezpečí uvíznutí v pasti technického rozvoje.
Aby nedošlo k omylu – využití výsledků technického rozvoje je důležité! Žádná organizace si nemůže dovolit ignorovat technický rozvoj (přitom nejenom v oboru svého podnikání!) a věřit, že si přesto dokáže udržet vysokou podnikatelskou výkonnost. Ale nezvládnutí nové technologie většinou není příčinou poklesu podnikatelské výkonnosti organizace a ani její perfektní zvládnutí vesměs nevede k jejímu prudkému nárůstu.
Mnoho organizací uvízne v pasti technického rozvoje ze strachu, aby za jeho tempem nezaostaly. Proto intenzivně (a přitom ztrátově!) investují do využití jeho výsledků ve svých inovacích.Tyto inovace však mnohdy neosloví zákazníky, kteří buď na ně nejsou připraveni, nebo jim (a to častěji) nepřináší vyšší hodnotu. Velké ztráty z neuvážených investic do využití výsledků technického rozvoje tak přináší neschopnost organizace změnit pod tlakem technického rozvoje svůj model podnikání a produkují inovace, které s ním nejsou konzistentní.
Obr. 2. Jak zajistit komerční úspěch inovačních záměrů
V zájmu naplnění podmínek úspěšného využití vznikajících příležitostí pro inovační podnikání musí vedení organizace také respektovat zásady účelné realizace její inovační strategie, které jsou schematicky představené na obr. 2. Technické řešení nového produktu (byť provedené ve vynikající kvalitě) samo o sobě k úspěšné komercializaci inovačních nápadů nepostačuje; je pouze jádrem, kolem něhož se nabaluje komplex výrobkově-technických, výrobně-technologických a marketingových opatření, nutných pro zabezpečení úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Potřeba vhodné metodologie přípravy vstupu inovace na trh je přesvědčivě prokázána výsledky mnoha empirických výzkumů, které byly realizovány v zájmu nalezení objektivní odpovědi na otázku: Čím se liší úspěšné a neúspěšné produkty?
Rozdíl spočívá v pěti aspektech:
- Superiorita produktu – funkční a uživatelské vlastnosti, které konkurenční produkty nenabízejí.
- Vyjasněná koncepce nového produktu již od prvních fází inovačního projektu
- Synergie marketingových, technických a výrobních činností
- Kvalita projekčního řešení
- Přitažlivost produktu pro zákazníka
Základní inovační pojetí, která vymezují úspěšnost vývoje nových produktů, jsou odlišná pro podstatné a pro průběžné inovace, jak ukazuje obsah následující tabulky:
| Podstatná inovace (skoková změna) | Průběžná inovace (postupné zvyšování kvality) |
|---|---|
|
|
Zdrojem rozvoje podnikatelské výkonnosti organizace jsou její podstatné inovace. Podstatná inovace přináší novou kvalitu, průběžná inovace je vylepšováním stávající základní úrovně kvality. Problémem rozvoje inovačního podnikání v celé řadě organizací je způsoben tím, že jejich manažeři uplatňují vůči všem jejím podnikatelským aktivitám (inovačním i rutinním) stejný podnikatelský model, což vesměs vede k neúspěchu (zejména podstatných) inovací. Navzdory již mnoho let známé skutečnosti, že organizační struktura procesů přípravy vstupu inovace na trh musí být výrazně odlišná od organizačního uspořádání rutinních podnikatelských procesů.
Vedení organizace musí respektovat také další skutečnost: Inovační cykly nejsou shodné s podnikatelskými cykly. Proto v případech dlouhodobého poklesu příjmů nesmí organizace hledat úspory nákladů v zastavení rozvojových programů, které se zaměřují na její budoucnost (programy přípravy skokové změny kvality svých produktů). Naopak musí podporovat jejich urychlení. Podstatné inovace často přinášejí nové a neočekávané konkurenční výhody, mj. tak mohou organizaci umožnit vstup do nového oboru podnikání a na nové trhy.
Inovace je podnikatelský fenomén, proto při přípravě jejího uvedení na trh musí její tvůrci uplatnit podnikatelské myšlení tím, že:
A. budou uvažovat strategicky o podmínkách dosažitelnosti zvolené podnikatelské příležitosti a přitom dokážou
- vyhledat vhodnou příležitost pro inovaci,
- identifikovat podmínky její dosažitelnosti,
- zvolit účinnou inovační strategii,
- definovat jí sledované cíle,
- navrhnout alternativní scénáře postupu,
- vymezit kapacitní nároky jejich provedení;
B. rozhodovat systémově při přípravě proveditelnosti opatření na podporu provedení zvoleného strategického scénáře postupu k vymezeným cílům tím, že budou schopni účelně
- identifikovat vhodný konkurenční profil inovace,
- zajistit paralelní zpracování projektu vstupu na trh,
- vyhledat potřebné strategické partnery.
C. zajistit vysokou úroveň rentability do tvorby inovace vložených investic a budou dbát na zdravé hospodaření organizace tím, že dokážou
- najít dobrého investora pro financování zpracování výsledků inovačního projektu,
- navrhnout optimální kapitálovou strukturu startu inovačního podnikání,
- vytvořit podmínky pro ziskovost inovace,
- garantovat likviditu organizace díky pravidelným příjmům z prodeje inovací.
Úspěšný rozvoj inovačního podnikání a s ním spojená budoucnost organizace totiž závisí na tom, jak dobře její vedení dokáže při rozhodování o základní orientaci inovačních aktivit organizace zvládnout – při respektování individuálních možností organizace vyhovět nárokům kladeným na implementaci originálního inovačního řešení
Soulad tří základních charakteristik inovace:
Revoluční změna:
Aby dosáhla neobvyklé výnosy z nového pojetí podnikání, musí organizace volit nekonvenční podnikatelskou strategii. Její účinky vedou ke kreativní destrukci statu quo v oboru, ve kterém organizace podniká. Koncepce inovace přitom musí respektovat subjektivní schopnost organizace měnit pravidla, kterými se řídí podnikání v oboru.
Záměr obnovy (rekonstrukce):
Nastolení nového nebo obnova porušeného rovnovážného stavu v oboru, ve kterém organizace podniká, vyžaduje, aby projevila subjektivní schopnost rekonstruovat své dosavadní pojetí podnikání a s ním spojené výnosy. Koncepce inovace vychází z představy o kreativní rekonstrukci podmínek podnikání v oboru při respektování tradičního modelu podnikání, který se v oboru dlouhodobě uplatňuje.
Schopnost přizpůsobení:
Zvýšení výnosů se opírá se způsobilost organizace průběžně měnit své podnikatelské chování. Koncepce inovace přitom respektuje hodnoty, vzory chování a pravidla, které inovační aktivity organizace propojují s dlouhodobým zaměřením forem plnění jejího (společenského) poslání.
Kromě tří uvedených musí vedení organizace při svém rozhodování o volbě orientace inovační strategie zohlednit ještě další dva faktory.
Prvním je aktuální situace v oboru podnikání. Vedení organizace musí při svém rozhodování respektovat omezení vyplývající z těchto aspektů:
- Nutnost investic do nových zařízení. Její naléhavost vymezuje odpověď na otázku: Bude nutné investovat do pořízení nové či modernizace stávající výrobní linky?
- Stav distribuční cesty – dodavatelského řetězce. Jeho posouzení je založeno na vyhodnocení odpovědi na otázky: Jsou jednotlivé články dodavatelského řetězce dost zkušené, nebo teprve začínají? Jaké vztahy mají jednotlivé články řetězce k pravděpodobným rivalům?
- Význam značky. Ten determinuje odpověď na otázku: Je naše značka zdrojem konkurenčních výhod, nebo zákazníky neovlivní?
- Intenzita konkurence. Její předpokládanou úroveň lze odhadnout z posouzení odpovědi na otázku: Jaká opatření rivalů lze očekávat při jejich reakci na vstup nového produktu na trh?
Druhým z omezujících faktorů je inovace samotná. Vedení organizace musí při svém rozhodování zohlednit:
- předpokládaný průběh životního cyklu nového produktu nebo služby na cílovém trhu;
- potřebnou podporu prodeje nového produktu nebo služby komplementárními službami a dodavatelskou infrastrukturou.
Pokračovat na další kapitolu „Vztah mezi managementem kvality a inovacemi“.
Součást článku „Zásady managementu inovačních aktivit".
Ukázka z knihy „Podnikový management“ vydané nakladatelstvím Wolters Kluwer. Autor: Prof. Ing. Zbyňek Pitra, DrSc.
