English version
Mezi týmem projektantů a zbytkem organizace vznikají zejména systémové a personální bariéry.
- Systémové bariéry jsou vyvolány jinými principy organizačního uspořádání dočasného projekčního týmu a stabilních organizačních útvarů.
- Personální bariéry vznikají kvůli odlišnému stylu vedení tvůrčích pracovníků v projekčním týmu a stylu vedení pracovníků, uplatňovaném ve zbytku organizace.
V důsledku specifických charakteristik vedení chytrých lidí v projekčních týmech se ve vnitřním prostředí organizace vytváří nebezpečí vzniku interních sociálních konfliktů členů týmu s pracovníky jiných útvarů organizace, kteří považují jejich chování za nepřijatelné. Velmi často kolektivy, pro než je spolupráce (principiálně) oboustranně výhodná, na tuto skutečnost zapomínají a místo toho se zapojují do litých vzájemných střetů – kvůli odlišným normám, kterými se řídí jejich chování.
Příčinou vzniku meziútvarových střetů je většinou zjednodušená (a proto nepřesná) interpretace poslání (a z něj vyplývajících cílů) těchto kolektivů v každodenním působení organizací:
- projekční tým se považuje za nositele pokroku a zachránce organizace, protože připravuje budoucí úspěchy organizace;
- útvary, které zodpovídají za efektivní provádění rutinních činností organizace, se považují za motor organizace, protože zajišťují její dnešní výnosy.
Jeden bez druhého přitom nemohou existovat, a přesto se (mnohdy k velkému potěšení rivalů) utápějí ve zbytečných prestižních soubojích, které podkopávají výkonnost organizace jako celku.
Při organizačním uspořádání vnitřního prostředí organizace, založeném na prioritě dělby práce, je řešení složitých podnikatelských problémů dekomponováno „shora-dolů". Dílčí cíle jednotlivých úkolů jsou vzájemně logicky provázány a koordinaci spolupráce pracovních týmů těmito úkoly pověřených lze zajistit mocensky. Organizační struktura stabilních organizačních útvarů připouští diskuse pouze o tom, jak se budou plnit uložené úkoly, nikoliv o jejich cílech.
Prioritním východiskem organizačního uspořádání týmu projektantů je pracovní specializace, což umožňuje zajistit řešení složitých problémů integrací dílčích úkolů ve směru „zdola-nahoru". Koordinaci pracovních týmů různých specialistů je v této situaci možné zajistit pouze vyjednáním konsensu o společném cíli. Organizační struktura projekčních týmů poskytuje příležitost k diskusím také o tom, co bude předmětem společného úsilí, tedy i o cílech.
Rozdíly v organizační struktuře uspořádání stabilních organizačních složek a organizační struktuře dočasných virtuálních projekčních týmů jsou příčinou markantního rozdílu mezi stylem vedení uplatňovaným manažery obou typů vůči členům jimi vedených pracovních kolektivů.
Manažer projektu se při volbě stylu vedení projekčního týmu musí řídit odpovědí na otázku: Jaký styl vedení je nejvíce vhodné uplatnit vůči týmu složenému z chytrých lidí? Musí si přitom být vědom toho, že chytří lidé jsou většinou silné, vzájemně odlišné individuality. Jediným jejich společným charakteristickým rysem je odmítání být vedeni a řízeni. Vyhledávají pracovní příležitosti tam, kde naleznou možnost uplatnění svých znalostí i možnost jejich konfrontace se znalostmi stejně chytrých partnerů. Nepodaří-li se jím to, trpí výraznou frustrací a urychleně hledají jiné pracovní příležitosti. Vůči těmto jedincům nelze uplatňovat standardní autoritativní metody vedení pracovníků. Požadují, aby mohli participovat na rozhodování o další orientaci působení týmu, jehož jsou členy.
Také vyžadují, aby měli trvalý přístup k nadřízeným bez jakýchkoliv překážek, a ignorují organizační hierarchii. Sami si však potrpí na uznání svého statutu a vyžadují být oslovováni titulem „doktor" nebo „profesor". Chytří lidé většinou berou péči o svou osobu jako samozřejmou povinnost vedoucích, nikoliv jako motivační podnět a ocenění jejich přínosu pro organizaci.
Autoritativní styl vedení, běžně využívaný manažery provozních útvarů organizace, je pro projekční týmy složené z chytrých lidí nepřijatelný. Ti jsou motivováni spíše zajímavou prací než snahou vyjít dobře s nadřízeným a často ztrácejí zájem o věc, která jim nepřináší očekávané intelektuální výzvy. A neplní proto jim uložené úkoly, které považují za zbytečně obtěžující. Působí tím na své okolí dojmem neukázněných, náladových a nespolehlivých pracovníků. Avšak dostane-li se jim ochrany proti byrokracii a je jim poskytnut dostatečný prostor pro seberealizaci, projevují překvapivě vysokou intelektuální kázeň a dosahují vynikajících pracovních výsledků.
Systémové a personální bariéry jsou příčinou nárůstu kulturních bariér mezi oběma typy pracovních kolektivů a ty jsou mnohdy příčinou neočekávaného rozpadu účelově vybudovaných projekčních týmů. Zabránit této situaci může vedení organizace tím, že vysvětlí všem pracovníkům význam a přínos tvůrčích pracovníků pro budoucnost organizace a zdůrazní, že v zájmu toho, aby své poslání v organizaci dokázali úspěšně plnit, musí být v prostředí týmů vytvořených z chytrých lidí aplikovány:
- jiné formy práce s informacemi a odlišné způsoby vykazování pracovních výsledků;
- odlišné způsoby hodnocení výkonnosti pracovníků a na ně navazujících forem odměňování;
- rozdílné pojetí rozvoje pracovní kariéry a mzdového postupu.
Protože charakter firemní kultury určuje systém pracovníky akceptovaných hodnot, doplněný souborem pravidel, jak se jimi řídit v každodenní praxi, musí být uznání odlišností v chování a vedení tvůrčích pracovníků jejich součástí.
Součást článku „Management projektu“.
Ukázka z knihy „Podnikový management“ vydané nakladatelstvím Wolters Kluwer. Autor: Prof. Ing. Zbyňek Pitra, DrSc.
