Zásady managementu rizika projektu



Pomůže jim, budou-li se držet těchto pokynů:

1. Při velké nejistotě je lepší udržovat výši sázky na nízké úrovni.

Rozhodovat ihned po zahájení projektu o výši rozpočtu na celé období jeho předpokládaného životního cyklu nemá smysl. Je nutné precizovat rozpočet jen první fáze, vymezit zdroje krytí nákladů na zabezpečení průběhu koncepční fáze. Náklady na tuto fázi tvoří jen malý díl celkových nákladů projektu.

2. Snižuje-li se nejistota, lze sázku zvyšovat. Je proto nutné rozčlenit rozhodovací proces o postupu řešení projektu do několika fází.

Pokud průběžné hodnocení výsledků první fáze ukáže, že koncepční model budoucích výsledků řešení projektu poskytuje dost podkladů o slibné perspektivě jeho dalšího rozpracování, je možné postup řešení projektu propustit do další, plánovací fáze. Jsou-li výsledky plánovací fáze slibné, propouští se zpracování projektu do následující fáze jeho životního cyklu. A tak dále. Výsledky každé následující fáze snižují nejistotu představ o finálním řešení projektu. Náklady na každou další fázi se postupně zvyšují a propuštění zpracování projektu do dalších fází znamená otevřít bránu do oblasti vyšších nákladů.

3. Nerozpakovat se zaplatit za potřebné informace.

Příčinou nejistoty je absence informací. Některé sice existují, ale jsou pro tvůrce projektu drahé. Musí proto uvážit, zda vysoká cena, kterou by za potřebné informace zaplatil, dostatečně převyšuje možnou ztrátu, kterou by mohl utrpět v případě chybného rozhodnutí o dalším postupu zpracování projektu způsobeného absencí této informace.

4. Při překročení únosného rizika se vedení organizace nesmí rozpakovat projekt ukončit.

Po svém zahájení začne projekt žít samostatným a nezávislým životem a mnozí z těch, kteří se na jeho zpracování podílejí, ho považují za vlastní dítě a odmítají vidět jeho nedostatky. Usilují o jeho dokončení, které však objektivně nesměřuje k úspěšnému vyvrcholení. Pak musí někdo nestranný, nejlépe některý z představitelů vedení organizace, zasáhnout razantně a nemilosrdně. Okamžitě zastavit financování projektu, a tím ho prakticky ukončit. Jakékoliv další investice do neperspektivního řešení jsou pro organizaci zbytečnou ztrátou.

Při rozhodování o dalším osudu projektu platí stejné principy, jaké byly uvedeny ve třetí kapitole při výkladu metodologie rozhodování v podmínkách neurčitosti:
V případě neurčitosti rozhodovací situace je vždy nutno připravit podmínky pro revokaci nebo opravu přijatého rozhodnutí! Pokud výsledky přijatého rozhodnutí nenaplňují očekávání rozhodovacího subjektu, je nutno přijaté rozhodnutí upravit, aby nedocházelo k pokračování v chybném postupu.

Přitom platí, že v každé neurčité rozhodovací situaci je možné určit míru s ní spojeného rizika, toto riziko vhodně zakalkulovat do vlastního rozhodnutí a postupně ho v dalších krocích postupu zpracování projektu snižovat.
Možnost vzniku rizika musí být manažerem projektu respektována již při formulaci zadání projektu. Toto riziko se zvyšuje spolu s tím, jak se zvyšuje počet na projektu spolupracujících řešitelských týmů, jak to zřetelně ukazuje schéma z obr. 6. Známé a běžně používané metody managementu rizika (budou podrobněji představeny v následující, šesté kapitole) jsou využitelné i v případech vzniku iniciačních rizik společných (většinou inovačních) projektů. Iniciační riziko je přitom vyvoláno neurčitostí představy manažera projektu o konkrétní podobě výsledného řešení, které vznikne jako výsledek spolupráce několika řešitelských týmů z různých na zpracování projektu spolupracujících organizací.

Obr. 6. Respektování rizik při formulaci zadání  inovačního  projektu

zpět na začátek

Pro hodnocení dalších dvou na schématu z obr. 6 zachycených rizik (riziko vzájemné spolupráce a riziko integrace procesu) platí zásady počtu pravděpodobnosti:

• Rizika spolupráce determinují pravděpodobnost úspěchu výsledného řešení inovačního projektu jako součin pravděpodobnosti úspěchu každého ze spoluřešitelů podílejících se na jeho vzniku.
• Integrační rizika doprovázející spolupráci řešitelských týmů na zpracování inovačního projektu se projevují skluzem termínů předání dílčích řešení, které způsobí doba, po kterou se týmy spoluřešitelů adaptují na výsledky řešení, k nimž dospěly ostatní s nimi spolupracující týmy. Zpoždění vstupu inovace na cílový trh, vyvolaná integračními riziky jsou součtem zpoždění v jednotlivých složkách řetězce, který zprostředkovává vstup inovace na cílový trh.

Vliv integračních rizik na prodloužení doby mezi rozhodnutím o inovaci a jejím vstupem na cílový trh ilustruje schéma představené na obr. 7. Organizace, která je tvůrcem inovace, obvykle předpokládá, že termín, kdy úspěšně implementuje vlastní řešení inovačního projektu, je okamžikem vstupu inovace na trh (dochází k zahájení vztahů B2C). Uvedené schéma ukazuje, že tento odhad termínu vstupu inovace na trh není ani příliš optimistický, ale je zcela nereálný.
Potřebuje-li organizace v zájmu zajištění komerčního úspěchu inovace doplnit řešení vlastního inovačního projektu o komplementární inovační řešení od vhodného spoluřešitele, znamená to zpoždění dokončení projektu o dobu označenou na obr. 7 jako A.

Obr. 7. Vlivy integračních rizik na zpoždění vstupu inovace na cílový trh

• B2B (business-to-business) … vztah mezi dvěma organizacemi
• B2C (business-to-customer) … relace mezi organizací a jejími zákazníky

Výsledné řešení inovačního projektu většinou nemůže organizace realizovat pouze sama, jednotlivé moduly pro kompletaci inovace musí získat od vhodných subdodavatelů. Zprostředkovatelská organizace (dodavatel modulu) se musí na produkci modulu připravit (adaptovat se na realizaci výsledků cizího projektu) a většinou potřebuje získat další subdodavatele (B2B partnery) částí jí dodávaného modulu, ti se také musí na tuto spolupráci nějakou dobu adaptovat.

Skluz optimistického odhadu termínu vstupu se kromě doby A zvýší ještě o časový úsek B, nezbytný ke zvládnutí integračních rizik vztahů organizace s jejími subdodavateli.

Reálný termín nejdříve možného vstupu inovace na cílový trh se proto, jak je zřejmé z obr. 7, od původně předpokládaného termínu dost výrazně liší.

Na přijetí inovace se musí adaptovat také ti, kterým je určena. Zákazníci na cílových trzích, na které organizace svou inovaci směruje. Chtějí-li tvůrci inovačního projektu své výsledky komerčně úspěšně zhodnotit, musí již v průběhu zpracování projektu uvažovat o tom, jaký charakter změny v chování uživatelů si jejich řešení vyžádá. Úsilí, které si provedení této změny uživatelského chování vyžaduje, musí být odměněno výraznými výhodami, které inovace s sebou přináší. Čím větší výhody nabízejí změny v řešení a čím menší požadavky na zvládnutí těchto změn klade nabízené řešení (nového produktu) na uživatele (na potřebu provedení změn v jeho stávajícím chování), tím větší naději má inovace na úspěch u zákazníků, jak ukazuje obsah jednotlivých polí matice zachycené na obr. 8.

Obr. 8. Podmínky přijetí inovace uživateli

Zadání projektu je výzvou k překonání překážek díky účelnému a efektivnímu využití inteligence organizace. Inteligence organizace se musí zhmotnit v komerčně úspěšných projektech – v inovacích. Prostředí, ve kterém se daří měnit znalosti na komerční úspěch nových řešení (inovačních projektů), je tolerantní k chybám a omylům, ke kterým přitom dochází.

Skutečností dnešního světa je, že donutit peníze tančit, dokážou jen chytré hlavy, které přijdou s nápady jevícími se zpočátku jako nenormální. Ale normálnost je cesta, která nikam nevede. Průměrní nikdy nemohou zvítězit.

zpět na začátek

Pokračovat na další kapitolu „Vedení tvůrčích pracovníků“.

Součást článku „Management projektu“.

Ukázka z knihy „Podnikový management“ vydané nakladatelstvím Wolters Kluwer. Autor: Prof. Ing. Zbyňek Pitra, DrSc.