Léčivé látky vyvážejí z olomouckého Farmaku do celého světa



Tradice chemické a farmaceutické výroby v Olomouci trvá desítky let. V roce 1934 tam severně od Klášterního Hradiska vznikla na tu dobu moderní, šestipatrová budova, v níž firma Hanák začala s výrobou rozpouštěděl. O pět let později byl změněn název firmy na Hamma a zároveň výrobní program na různá léčiva.

Po válce, v roce 1946, byla Hamma začleněna do koncernu Spofa.  Olomoucký závod  byl v roce 1948 určen k výrobě farmaceutických substancí chemickou syntézou a v roce 1952 byl výnosem ministra průmyslu osamostatněn a přejmenován na národní podnik Farmakon. Současně byl k němu připojen závod na výrobu veterinárních léčiv, doplňků biofaktorů a krmných přípravků v Uničově.

Novodobá historie farmaceutické výroby ve městě začala v roce 1992 založením akciové společnosti Farmak. V lednu roku 1996 Farmak zvítězil ve veřejné soutěži vyhlášené Fondem národního majetku a převzal v průběhu privatizace majetkovou podstatu chemicko-farmaceutického závodu  Farmakon.

V současnosti je Farmak ryze českou chemicko-farmaceutickou společností zaměřenou na vývoj, výrobu a marketing léčivých látek a chemických meziproduktů a specialit. Poněkud komplikované termíny přibližuje Roman Grunt, generální ředitel Farmaku.

Devadesát procent na vývoz

„Když si koupíte lék ve formě pilulky, tak to, co vás léčí je uvnitř toho léku, aktivní látka. Tu pak farmaceutická společnost vezme a dá ji do obalu, který takzvaně zformuluje. Ten má určité vlastnosti, drží pohromadě přesně dané množství té dané látky, určí, jak dlouho se látka v těle uvolňuje a podobně. To, co Farmak vyrábí je právě ta účinná látka,“ vysvětluje Roman Grunt.

Farmak v současnosti vyváží přes 90 procent výroby. Typickým zákazníkem společnosti jsou tak střední a velké farmaceutické, generické společnosti hlavně v západní Evropě a USA, ale i v Japonsku a Jižní Koreji. Firmu lákají i další trhy. „Zajímáme se aktivně o Indonésii a arabské země,“ přibližuje Roman Grunt.

Jako významného exportéra se společnosti výrazně týkají i výkyvy kurzů po nedávném ukončení intervencí ČNB.  „Využíváme dvojí formu hedgingu. Jeden je přirozený, což znamená, že náš prodej aktivních látek a nákup surovin se děje v amerických dolarech nebo v eurech. Nejlépe ale ve stejné měně a tím rizika eliminujeme. Druhá část pak probíhá zajištěním předem daným kurzem na určité období v množství podílu našich měsíčních devizových operací,“ upozorňuje Roman Grunt.

Běh na dlouhou trať

Na světových trzích firma může konkurovat jen díky neustálým inovacím. „Inovace jsou klíčové pro zajištění budoucího portfolia. Musíme mít vytvořenou takzvanou pipelinu, kde i 6 až 8 let dopředu rozbíháme vývoj produktu, který má následně za těch 8 let přijít na trh. Je to hodně velká nejistota a naší snahou je co nejlépe odhadnout vývoj trhu v dané oblasti a potenciál daného produktu,“ popisuje Roman Grunt.

Jako manažer působil šest let v Turecku, takže mohl poznat rozdíly ve firemním a pracovním prostředí. „Lidé tam pracují pod daleko větším tlakem, řekl bych, že si i více váží práce, ale toto má i obrácenou stranu mince. Tlak na ně a vysoké pracovní nasazení je někdy činí hodně zmatenými, snaží se dělat deset věcí najednou a pak se jednoduše stane, že svoji práci nestíhají a mají problém s termíny a výsledkem. Ale i přesto se mi mezi místními velmi dobře pracovalo a jejich úsilí by nám někdy neškodilo,“ popisuje Roman Grunt.

Získání zkušeností z různých zemí považuje pro manažery za důležité. „Mojí snahou a cílem je vždy se obklopit velmi schopnými lidmi, kteří jsou profesionálové ve své oblasti a mým cílem je vytvořit z nich jeden orchestr, který spolu komunikuje, táhne za jeden provaz, dokáže řešit konflikty a tlačit věci dopředu. A to i bez ohledu na to, jaké jsou národnosti,“ vysvětluje Roman Grunt.

Ještě důležitější, než znalost různých zahraničních poboček, je však podle něj pro manažery detailní znalost samotného provozu. „Bez vazby na obyčejné pracovní pozice, bez toho, že budete s lidmi na dělnických pozicích mluvit a snažit se jim rozumět, nemůžete být dobrým manažérem. A toho nelze dosáhnout jen sezením v kanceláři a udílením knížecích rad. Člověk musí do provozu, musí se zaměstnanci trávit čas,“ zdůrazňuje Roman Grunt

Manažer se podle něj může řadu věcí důležitých pro vedení firmy naučit, některé však souvisí s jeho osobností. „Naučit se asi lze hodně věcí. Naučíte se odbornost v dané oblasti, naučíte se jazyk, někdo pomaleji, někdo rychleji, ale co by měl lídr asi v sobě mít, je schopnost lidem naslouchat, dokázat je motivovat, dokázat je pozvednout ve chvílích, když se ne úplně vždy daří, ale aby dokázal být zároveň autoritou, kterou jeho lidé respektují, ale ne proto, že na ně řve, ale že je jedním z nich. Možná, že se z toho také da něco naučit, ale asi by k tomu měl člověk mít přirozený cit,“ konstatuje Roman Grunt.

Čeští politici málo ovlivňují Brusel

Stejně jako většina firem působících v technických oborech, tak ve Farmaku stále obtížněji shánějí kvalitní zaměstnance. „Naše požadavky na chemiky jsou hodně specifické a náročné a ne každý jim dokáže vyhovět. Zároveň pracujeme hodně s mladou generací a jejich specifickými požadavky a naší snahou je najit ten správný kompromis,“ podotýká Roman Grunt.

Nedostatek kvalitních absolventů však není jedinou překážkou, která firmě komplikuje podnikání. „Asi jako všem i nám vadí přílišná administrativa, narůstající regulace ať už slepě převzatá z  EU nebo námi ještě zpřísněna. Nedávno jsme měli možnost u nás ve firmě mluvit s panem Teličkou a narazili jsme na celkem zajímavou věc a to je snaha našich politiků slepě přebírat legislativní požadavky EU bez minimální snahy něco ovlivnit nebo změnit,“ podotýká Roman Grunt.

„Naši politici donekonečna blbnou okolo kvót pro uprchlíky, ale naše možnosti a prostor, který jsme v EU dostali k tvorbě pravidel a legislativního rámce, jsme zdaleka nevyužili tak, jak jsme mohli. A to myslím má negativní dopad i na byrokracii v naší zemi,“ uzavírá generální ředitel Farmaku.

Dalibor Dostál