Charakteristika hlavních skupin rizik



Obchodní rizika

V projektech typu dodávka zákazníkovi u průmyslových podniků jsou prvotními riziky rizika obchodní, finanční a technická. Obchodnírizika souvisí v první řadě s cílovou zemí a zákazníkem (O2, O4, O5). Tato rizika se projevují v zemích východní Evropy, zejména v Rusku, na Ukrajině, v Srbsku, ale také v Indii, Íránu nebo Číně, kde obchodní jednání probíhají obtížně, příprava kontraktu je časově náročná a bývá ovlivněna politickými vlivy. Zároveň bývá obtížné prověřit konečného zákazníka (často pod vlivem státu) nebo prostředníka – odběratele, který obchod organizuje. K politickým rizikům se obvykle váží i rizika financování. Riziko vzniká jak v přímém vztahu ke konečnému zákazníkovi, tak ve vztahu k odběrateli, který dodává konečnému zákazníkovi. Obvyklá je situace, kdy se po značném úsilí podaří dosáhnout podpisu kontraktu, ale smluvní vztahy mohou být po právní stránce vzhledem k právní situaci v zemi zpochybnitelné nebo nevymahatelné. Potom bývá problematické i uzavření schématu financování, které je podmínkou účinnosti kontraktu: může to trvat buď velmi dlouho, nebo ho nemusí být dosaženo vůbec. V etapě jednání o kontraktu je většinou nutné počítat i s většími náklady vzhledem k potřebnému delšímu času i počtu jednání.

Poučením pro tato rizika je nutnost důkladně prověřit partnery a zákazníka, trpělivě projednat vzájemné vztahy, rozdělení zodpovědností za rizika a nevstupovat do závazného kontraktu bez zajištění exportního pojištění, bankovních záruk a kvalitních smluv zpracovaných na základě znalosti místní legislativy. Schopnost vyřešit tyto problémy bývá potom konkurenční výhodou, pokud je uskutečnění daného kontraktu sice rizikové, ale realizovatelné.

Dalším rizikem jsou podmínky kontraktu na věcné bázi (tedy nikoli právní formulace). Může to být odlišné chápání cílů projektu a z toho plynoucí zadání, které není jednoznačné – k tomu může dojít z důvodů dosud neujasněných cílů projektu, nebo v případě složitého projektu, kdy lze rozsah prací upřesnit až v průběhu projektu (zejména u projektů s podílem vývoje), ale i v případě časového tlaku, kdy při přípravě nabídky není prostor k detailnějšímu zpracování. Výsledkem je potom plán a rozpočet projektu, který v průběhu projektu musí být podroben změnám a přepracován, většinou ve smyslu navýšení nákladů a prodloužení času. Proto je důležité v podmínkách kontraktu zakotvit pravidla změnového řízení.

Osvědčilo se projednání základních dokumentů projektu, tedy rozsahu prací, specifikace, struktury projektu a harmonogramu se zákazníkem i subdodavateli, neboť takové diskuse odhalí různé chápání zdánlivě jednoznačného zadání. Protože zejména u výběrových řízení jsou specifikace a rozsah prací na projektu zadávány zákazníkem jako zadání pro výběr dodavatele, je třeba využít možnosti konzultací před podáním nabídky. Nabídka by potom měla v rámci vypsaných požadavků s co nejlepší určitostí definovat ty parametry projektu, na jejichž základě se bude dílo přebírat – zapomenout nelze na podmínky požadovaných zkoušek zejména v případě, když může dojít k různému chápání vlivem odlišné terminologie nebo norem.

Jako velmi důležitá se projevila potřeba určit také povinnosti v součinnosti ze strany zákazníka – jedná se zejména o dodání potřebných informací, poskytovaná plnění ze strany zákazníka, například předání potřebných vstupních údajů (včetně jejich správnosti), spolupráce při zkouškách nebo testování u zákazníka. V některých projektech se zákazníkovi podařilo takové neurčitosti využít, pokud by pro něho bylo výhodné z důvodu vlastní nepřipravenosti projekt zdržet, může je využívat i pro odklad plateb. Zmínit můžeme tyto případy:

• Nedostatečné určení termínů, k nimž je zákazník povinen předat potřebné informace, uplatnit připomínky nebo návrhy na změny, umožnit zahájení zkoušek, předání díla nebo etapy. Speciálně je rizikový:
  • časový limit na schválení dokumentace,
  • termín, do kterého může ještě zákazník požadovat změny,
  • termín nebo časový limit, do něhož je zákazník povinen zahájit a provést převzetí výsledků projektu, pokud například není zákazník k převzetí připraven (opožděná stavební připravenost elektrárny, není dokončena stavba trati) – pro tyto případy lze doporučit zajistit smluvně podmíněné převzetí.
• Nedostatečná součinnost při uvádění do provozu, například neposkytnutí řidičů, tratě nebo prostoru pro úpravy vozidla v depu a opožděné vyjadřování mimo dojednané lhůty – pro tyto případy je třeba v kontraktu zajistit klauzuli, umožňující v případě neplnění adekvátně posunout termín.