Co stojí podnikání v Česku



Řízení se musíte naučit

Už jsem zmínila, že PR fungovalo oproti ostatním oddělením trochu specificky. A ukázalo se, že i řízení zakázek a lidí v tomto oddělení nebude fungovat tak, jak bych si představovala. Každý manažer je jiný. Má odlišné zkušenosti a na jednotlivé situace používá své vlastní vyzkoušené postupy. Během jednoho roku se na pozici vedoucího PR oddělení vystřídaly čtyři osoby a opravdu není manažer jako manažer.

Jako první dostala na starost řízení PR týmu Helča. Lidé v týmu ji měli rádi, respektovali ji i její profesionální zkušenosti, byla milá a vždy ochotná jim pomoci s řešením každé situace. Byla velice loajální, měla obrovský smysl pro detail a to bylo pro mě, coby zaměstnavatele, který také dbá na detaily, perfektní.

Po čase se ale ukázalo, že situace není úplně ideální. Lidé v týmu si rychle zvykli, že i když odevzdají práci, která není úplně v pořádku nebo kterou odfláknou, Helča ji dodělá za ně. Zkrátka využívali její dobroty. Díky tomu pak Helčin pracovní den vypadal tak, že ráno v sedm hodin přišla do práce a večer v osm odcházela, aby se po příchodu domů opět vrhla do práce.

Pracovala s obrovským nasazením a já si její práce i loajality velmi vážila. Ale bylo jasné, že dlouhodobě není možné takové tempo udržet. A že důraz na detail je důležitý stejně tak jako důraz na to, aby lidé odváděli svoji práci a Head se mohl věnovat řízení jednotlivých zakázek a ne dílčích detailů.

Manažer musí umět říci rázné „NE“ a je v jeho kompetenci chtít po svém týmu odevzdání kompletní práce, na které už není potřeba cokoliv dodělávat. Helča se nakonec rozhodla zkusit jinou pracovní oblast a rozešly jsme se v dobrém.

Občas se na řídící funkci objeví také člověk, kterému „povýšení“ vleze tak trochu do hlavy. Tuhle situaci ve firmě určitě zažijete a věřte, že příjemné to není. Když šéf dává najevo lidem svou pomyslnou nadřazenost, aniž by i dokázal zjednat pořádek a respekt, v týmu houstne atmosféra a nic tvůrčího to rozhodně nepřináší.

Potkáte-li osobnost, která má velmi dobře zpracovanou strategii řízení, ještě to automaticky neznamená, že ji bude umět zavést do praxe. A dříve nebo později také v týmu, který nedrží při sobě, zavládne zmatek a chaos, který se přenese na samotné řízení zakázek.

Stále jsem se držela strategie, že každé oddělení bude mít svého jednoznačného šéfa, který celý tým povede. Novým šéfem se stala Alena a nováčci v týmu se rychle a dobře zapracovali. Zdálo se, že se situace stabilizovala. Ale po třech měsících bylo místo na pozici manažera Sony bohužel opět volné.

Práce je časově náročná a naše nová manažerka se rozhodla dát přednost rodině a odešla ve zkušební době. Rozjeli jsme okamžitě pátrání po zkušeném profíkovi, který by mohl na volné místo nastoupit. Byla to velmi nepříjemná situace především vůči klientovi, kterému jsme měli představit již třetího manažera za pouhý půlrok vzájemné
spolupráce!

Když vás práce pohltí

A špatným zprávám ještě nebyl konec. Hned záhy se ukázalo, že řešit bude třeba znovu i místo šéfa oddělení, které v té době zastávala Alena. Už delší dobu jsem pozorovala, že s ní není něco v pořádku. Její chování bylo podivné, nestandardní, ale prozatím jsem to řešila tím, že jsme společně o práci hovořily a já se snažila posunout ji směrem, který jsem od ní očekávala.

Situace se vyhrotila při konání naší klíčové konferenční akce – na Mezinárodním regulačním a energetickém fóru. Alena měla na starost výstup z prvního dne konference, bylo třeba napsat tiskovou zprávu a připravit podklady pro rozesílku do médií. To ráno, kdy měla zpráva na média odejít, ale vůbec nepřišla do práce a nebyla k sehnání.

Flexibilita je něco, bez čeho se lidé v PR neobejdou. Situaci jsme tedy rychle vyřešili a tisková zpráva byla odeslána jen s mírným zpožděním. Odpoledne mi volala Jana z PR týmu a s pláčem mi líčila, jak Alena přišla na jednání s naší další klientkou a jak na schůzce její podivné chování vygradovalo. Na schůzce se sesypala.

V tu chvíli už mi bylo jasné, že to celé není náhoda. Bylo zřejmé, že se Alena potýká s psychickými problémy a že potřebuje odbornou pomoc. Začala jsem rychle jednat. Holky v týmu měly za úkol sehnat Alenu a její rodiče, já volala klientce s omluvou.

Alena brzy poté skončila v nemocniční odborné péči. Po celou dobu jsem byla v kontaktu s jejími rodiči a Aleně jsme nadále „drželi“ místo v týmu. Její rodiče mi děkovali, že jsem ji nevyhodila. Ani mě to nenapadlo. Velmi dobře jsem si uvědomovala, že je nemocná a potřebuje pomoc a že to poslední, čím by jí člověk pomohl, je vyhazov z práce.

Když se po měsíci vrátila do práce, začala pracovat na menších a méně náročných projektech, které jí poskytly více času na hledání sebe sama a své další cesty. Svou cestu nakonec našla. Zvolila klidnější práci, bez zbytečného stresu, a dala si svůj život do pořádku. Náš rozchod byl přátelský.

Pozici šéfa oddělení nakonec opět převzala nová manažerka pro Sony a ani tady to bohužel nebylo šťastné řešení. Jako manažerka pro klienta pracovala naprosto perfektně, jako šéfka oddělení, která měla řídit zakázky i lidi, selhávala.

Situace se opakovala. Když selhal přirozený respekt, zkusila svůj tým řídit nátlakem z pozice moci. Tým to nepřijal. A já se opět potýkala s tím, že v PR oddělení panuje špatná atmosféra a začíná se rozpadat.

Souběžně s jejím řízením u nás začala pracovat nová dívka, Petra, která pomáhala a posléze převzala prakticky celou agendu Sony. Jako bych tušila, že se to bude hodit. Za několik měsíců totiž bylo jasné, že řízení PR oddělení už nezvládne ani manažerka ani tým.

Blížil se rok spolupráce se společností Sony a my jsme stáli před další nepříjemnou výzvou – oznámit klientovi již čtvrtou (!) změnu na pozici PR manažera. Přestože Petra v té době už zvládala celou náročnou agendu klienta a zádrhelů jsme se nebáli.

Ale i přesto jsme si kladli otázku – půjde s námi Sony dál do spolupráce? Přijmou fakt, že jim během jednoho roku nabízíme již čtvrtou kontaktní osobu? Klient nadšený určitě nebyl, ale výsledky, které jsme jako agentura odváděli, pro něj byly důležitější. Dostali jsme šanci a byli jsme za ni vděční.

Nového šéfa pro PR oddělení jsem už nehledala. Tým tvořily dvě PR manažerky, stálice Jana, která sama spravovala již několik let řadu lifestylových klientů, Petra a jedna administrativní exekutivní síla a pro případ potřeby několik externistů. Nebylo třeba, aby na tři stálé osoby dohlížel další člověk. Řízení týmu jsem si vzala dočasně opět na sebe.

Podtrženo a sečteno, během jednoho jediného roku se v řízení PR oddělení vystřídalo několik osob. Téměř všechny tuto řídící pozici přibraly ke své manažerské práci pro klienty. Pro řízení celého oddělení jim nechyběla chuť, vůle, nápady ani koncept.

Všechny byly výborné PR manažerky, které odváděly perfektní práci pro své klienty. Převzít větší zodpovědnost, řídit práci na všech klientech a především dokázat řídit a motivovat lidi v týmu – to už je přece jen odlišná práce a ne každý ji zvládl. Zkrátka není manažer jako manažer.

Ukázka z knihy Úspěch měřím štěstím aneb co stojí podnikání v Čechách
Autorky: Jitka Skalická, Eva Vašková Čejková
Vydavatel: Mladá fronta