Faktory ovlivňující organizační systém podniku



Jak velký tým můžeme efektivně řídit?

Velikost skupiny

Dřívější výzkumy zjistily často uváděnou tendenci malých skupin dosáhnout vyšší úrovně kooperace než skupiny velké. Vlastní efektivita je přesvědčení jednotlivců o tom, že jsou schopni podniknout takové činy, které vedou k žádoucímu výsledku. V sérii experimentů Kerr demonstroval, že i tehdy, když velikost skupiny nemá význam pro dosažení výsledku, byli účastníci experimentu v malých skupinách přesvědčeni, že jsou efektivnější než ostatní účastníci, hrající ve velké skupině. Tento dojem přetrvával i tehdy, uvádí Kerr, když byly výsledky přesně opačné. Navrhl hypotézu, že zmenšení skupin povede k vnímání vyšší efektivity u ostatních. Kerr se zmiňuje o „iluzi efektivity“, kterou přisuzuje všeobecně známým faktům o skupinách různých velikostí (malá je efektivní, velká nikdy).

Jiné názory tvrdí, že malé skupiny jsou více motivovány ke spravedlivému rozdělování zdrojů než velké skupiny.

Často váháme, kolik podřízených můžeme efektivně řídit tak, abychom neztratili přehled a vliv. Přitom se nejedná o to, kolik podřízených celkově máme, ale kolik podřízených je odpovědných přímo nám (anglosaský svět používá výraz report – ve významu „reportovat, hlásit, zodpovídat se“).

Klasický teoretik managementu Urwick se vždy snažil dojít k nějakému pevnému číslu. Naproti tomu Brech tvrdil, že v každém případě je nutné vzít v úvahu další interpersonální vazby mezi přímými podřízenými a schopnostmi vedoucího a že tedy nelze zobecňovat. I u nejschopnějších manažerů však nelze hovořit o více než jednociferném čísle!

V. A. Graicunas vytvořil matematický vzorec, kde je počet podřízených dán součtem přímých a nepřímých vztahů.

R = n (2^{n – 1} + n – 1)

Zde n udává počet podřízených a R je počet vzájemných vztahů. Máte-li například 5 podřízených, celkový počet vztahů činí 100. Už při 6 podřízených je počet vzájemných vztahů 222, což je počet vztahů, které lze zřejmě velmi těžko kontrolovat! Při počtu podřízených 8 dostáváme již ohromujících 5 210 vztahů. Vidíme, že si takový rozsah vztahů můžeme jen velmi těžko představit.

Odkud se berou tyto vztahy? Graicunas tvrdí, že manažer, který hledá ideální počet přímých podřízených, musí vzít v úvahu nejen vzájemný vztah nadřízený-podřízený, ale i vztahy mezi podřízenými navzájem a vztahy mezi skupinami podřízených o dvou a více členech. Například vedoucí marketingového útvaru se třemi podřízenými řeší vztahy mezi sebou a každým z podřízených jednotlivě, mezi sebou a tříčlennou skupinou podřízených a mezi sebou a třemi různými dvoučlennými skupinami. Nedávné výzkumy např. Kneze a Camerera (1995) nezvratitelně potvrdily výše uvedené teoretické závěry, podle nichž skupiny s počtem členů vyšším než šest jen obtížně dospějí k efektivním výsledkům. Lze tedy konstatovat, že vhodně zvolenou velikostí skupiny dosáhneme efektivního řešení rychleji. Tytéž výzkumy zároveň prokázaly, že činnost vedoucího pracovníka nepřispěje ke zvýšení efektivity rozhodování ve velkých skupinách, protože negativní vliv skupinového efektu je příliš silný.

Urwick podporuje tyto úvahy a tvrdí, že maximální počet přímých podřízených nemůže překročit 5 nebo maximálně 6. Pouze v případech, kdy se jedná o pozice na nízkých úrovních a práce je specifická, jednoduchá a nezávisí na více vazbách na okolí, může efektivně fungovat řízení většího počtu podřízených (například stavební četa, textilní dělnice apod.).

Je třeba poznamenat, že Graicunas si nečinil nárok na stanovení ideálního počtu podřízených. Chtěl jen poukázat na to, že přímé řízení je velmi široký a komplexní proces, kde s každou další podřízenou osobou téměř geometricky stoupá počet problémů a vztahů, se kterými se manažer bude potýkat.

Některé praktické studie na druhou stranu ukázaly (například Joan Woodwardová), že počet podřízených určuje celá řada faktorů, kupříkladu:

• Druh organizace.
• Komplexnost práce, podobnost funkcí, rozsah odpovědností.
• Objem času, který může manažer věnovat práci s podřízenými.
• Osobní schopnosti a kvality manažera, schopnost soustředit se a odolávat stresu.
• Síla motivace podřízených, úroveň jejich dovedností, schopnosti a trénink, rozsah součinnosti, kterou od nadřízeného potřebují.
• Komunikační systém, reporting, koordinace činností.
• Geografická poloha (vzdálenost od řídícího centra), úroveň soustředění podřízených na jednom či více místech.
• Délka skalárního řetězce (viz dále).

Napoleon tvrdil, že nikdo nezvládne velet v bitvě či válce více než pěti útvarům. My tvrdíme, že počet přímých podřízených se liší i v rámci jedné organizace a závisí opravdu na výše uvedených faktorech. Nejvyšší manažer bude asi sotva řídit více než 3-4 podřízené, vedoucí směny jich zvládne třeba 20, protože jde o jednoduché, zautomatizované a snadno kontrolovatelné činnosti. V armádě je typické, že družstvu (nejnižšímu útvaru, tedy skupině lidí s nejnižšími nebo žádnými funkcemi) velí desátník, který zvládá cca 10 podřízených. Velitel roty, která se skládá ze 3 čet, každé po 3 družstev, velí sice zhruba stovce lidí, přímo však řídí jen zmíněné 3 velitele čet. Ti zas řídí své tři velitele družstev.

Rensis Likert, jeden z významných teoretiků v oblasti výzkumu organizací, přišel s teorií „linking pin theory“, volně přeloženo jako „teorie spojovacích článků“, která vysvětluje způsob, jakým jsou jednotlivé útvary ve firmě vzájemně propojeny. Likert viděl manažery jako pojítko mezi skupinou, kterou sami řídí, a vyšší skupinou, ke které on nebo jeho podřízení reportuje. Útvary jsou částečně vzájemně překrývány, což zabraňuje nekontrolovatelnému autonomnímu vývoji těchto útvarů (vzájemná vazba) právě tím, že vedoucí těchto útvarů je zároveň propojen s útvary vyššími. To si představíme opět na příkladu: mistr v oddělení přípravy surovin velké keramické firmy přímo řídí svých osm podřízených, kteří míchají základní suroviny v určitém poměru. Vedení firmy se na základě doporučení laboratoře rozhodne tento poměr změnit. Na výrobní poradě je s tímto záměrem seznámen i zmíněný mistr, který všem svým podřízeným vydá příslušné pokyny. Tím, že je zván na výrobní porady, a tím, že je podřízen vedoucímu výroby, je také součástí vyššího útvaru ve firmě a umožňuje tak jednoduchou vazbu mezi svými podřízenými a nadřízeným útvarem. Takový vedoucí působí jako integrační prvek ve firmě – propojuje dva útvary, nižší a vyšší.

Co je to skalární řetězec

Skalární řetězec určuje počet rozdílných řídících úrovní v organizaci (hierarchické úrovně). Vyjadřuje vertikální růst pravomocí a odpovědností dané funkce a tak definuje vztah podřízenosti a nadřízenosti. Každá osoba musí znát svoji pozici v rámci firemní struktury. Jasné vyjádření pravomocí a odpovědností je nezbytné pro efektivitu firemních činností.

Pro hladké fungování struktur je nezbytné udržovat počet úrovní skalárního řetězce co nejmenší. Přílišné „nafukování“ struktury vede k zbytečnému budování firemních impérií, kde je nadbytek nepotřebných funkcí a hierarchických struktur. To v konečném důsledku vede k růstu počtu kontrolních úkonů, vytváření zbytečných činností, aby se ospravedlnila existence uměle vytvořené pozice. Nechtěným důsledkem takového neracionálního kroku je i přezaměstnanost.

Je proto mimořádně důležité vytvářet správnou rovnováhu mezi počtem přímých podřízených a skalárních řetězů. Kombinace počtu přímých podřízených a hierarchických úrovní se promítá v organizační pyramidě podniku. Vysoká a štíhlá pyramida je znakem pro vícečetné hierarchie (skalární řetězce) s malým počtem přímých podřízených. Typickým příkladem je státní správa nebo armáda. Nízká a široká pyramida je typická pro ploché organizační struktury s malým počtem hierarchických úrovní (skalárních řetězců) a vyšším počtem přímých podřízených.