Faktory ovlivňující organizační systém podniku



Budování efektivních organizací

Cíl je jasný, provedení však často vázne. Chceme-li vytvořit správně fungující organizaci, je zapotřebí ustanovit takové programy, systémy a procesy, které nám umožní realizovat naše stanovené cíle a přijaté strategie. Přitom situace na trhu a především naši zákazníci určují, jaký druh strategie firma vybere. A je to právě strategie, která následně určuje typ podnikové kultury a hlavní podnikové kompetence.

Organizační opatření a struktury, které firma realizuje, pak jsou už jen logickým vyústěním předcházejících činností (viz obrázek Budování efektivních organizací).

Obr. Budování efektivních organizací

Omyly v utváření strategií

Mezi nejčastější omyly, kterých se firmy s oblibou dopouštějí, je chybné hodnocení zákaznických potřeb. Zákazníci jsou často zahrnování celou řadou doplňkových služeb a servisních činností, které ani zdaleka neodpovídají potřebám zákazníka a mnohdy jsou i nevýhodné pro samotné dodavatele. O nereálné ceně daného výstupu (výrobku či služby) pak ani nemluvě. Ve výzkumech se ukázalo, že řešením takové situace je vybudování strategie, která reálně odráží potřeby zákazníka. A teprve podle tohoto pravidla se dále vybuduje organizační struktura se všemi svými procesy, programy, systémy, činnostmi atd.

Organizační kultura

Organizační kultura není jen veselá atmosféra mezi spolupracovníky a celá řada humorných historek, jak si možná mnozí mohou myslet, ale také další kulturní atributy, které jako celek přispívají k realizaci firemních cílů. Jaké kulturní odlišnosti potřebuje začínající malá firma, pohybující se na trhu poblíž velkých konkurentů? Zcela jistě klade důraz na rychlou inovaci, dynamické uvažování a rozhodování, je pro ni životně důležitá rychlost, flexibilita a co nejrychlejší adaptabilita. A jaké kulturní zvláštnosti může mít například ministerstvo školství? Jen si představme, jaký zmatek a chaos by nastal, kdyby podobným způsobem a v podobném ovzduší pracovali ministerští úřednici, všichni ti radové, inspektoři, tajemníci a další. Takovou organizační kulturu by na ministerstvu asi nikdo neočekával. Organizační kultura je tedy to, co firmy a organizace vůbec od sebe výrazně a nezaměnitelně odlišuje.

Víme, že firemní kultura má výrazný a dlouhodobý vliv na celkovou efektivitu organizace. Méně už je možná známo, že aby kultura plnila svůj účel, musí být dostatečně silná a jednotná, musí zapadat do přijaté strategie a musí organizaci účinně vést k dosažení cílů. Celá řada firem se dostává do potíží právě proto, že nemají ve svých podnikových kulturách zabudován potřebný motivující systém, který firmy pohání k vytčeným cílům. To poskytuje prostor pro ostatní konkurenty – co oni přehlédnou, můžete vy rychle využít!

Kotter a Heskett ve svém výzkumu, prováděném na vzorku 207 velkých amerických firem v rozmezí jedenácti let, zjistili překvapující rozdíly ve výkonu firem, které řídily aktivně svoji organizační kulturu, a firem, které se kulturou náležitě nezabývaly. Ve sledovaném období například cena akcií firem se správně řízenou organizační kulturou vzrostla o 901 %, zatímco cena akcí ostatních firem pouze o 74 %. Obdobné výsledky vykazovaly rovněž celkové příjmy firem (682 % proti 166 %).

Existuje nezanedbatelný počet firem, které si stěžují, že jejich zaměstnanci jsou demotivovaní, že nejsou dostatečně loajální, že jejich přístup k práci není aktivní a produktivní. Profesor Jeffrey Pfeffer ze Stanfordské univerzity tvrdí, že takové firmy mají přesně to, co si sami zaslouží. Pokud vytvoříte zaměstnancům nefunkční pracovní prostředí, můžete od nich očekávat podobně nefunkční chování.

Organizační fitness

Michael Beer zavedl pojem organizační fitness, kterým stručně vyjadřuje kapacitu či schopnost firem učit se a provádět změny. Je zřejmé, že firmy během svého vývoje zcela přirozeně přizpůsobují svoji architekturu změnám vnějšího prostředí, adaptují pracovní činnosti, řídící proces, řízení lidských zdrojů, přehodnocují své cíle, hodnoty a zásady. Se změnou prostředí se však stává, že to, co bylo dříve vnímáno jako přednost, se náhle stane přítěží. Danny Miller, který tento jev analyzoval, jej nazývá Ikarovým paradoxem. Bájný Ikarus dosáhl slunce a poté jeho křídla pod slunečním žárem roztála a on zahynul. Úspěšné firmy se často dostávají do obtíží, když příliš dlouho lpí na svých osvědčených principech, které již nejsou a ani nemohou být efektivní. Podle Darwinovy evoluční teorie druh, který se nepřizpůsobí změněnému prostředí, v krátkosti zahyne. Xerox, jehož úspěch a technologické předpoklady na poli polygrafie byly tak zřejmé, že se v sedmdesátých letech minulého století dostal mezi nejuznávanější americké společnosti a pojem „oxeroxovat“ se stal synonymem pro kopírování, nezareagoval dostatečně na vývoj počítačových technologií. Digital Equipment, v osmdesátých letech druhá největší počítačová firma na světě (po IBM), nedostatečně využil svých úspěšných pozic a byl pohlcen společností Compaq. A tak bychom mohli pokračovat.

Přesto však nelze říci, že by tyto firmy nebyly dostatečně kreativní. Měly dozajista celé týmy úspěšných kreativců a vědců, kteří přicházeli s novými ideami. Problém spočíval v neschopnosti realizovat zásadní organizační opatření, která by umožňovala efektivním způsobem reagovat na změněnou situaci a využít ji ve svůj prospěch.

Projektové cíle při zdokonalování organizací

Jaké jsou nejčastější projektové cíle programů, jež organizace vytvářejí ke zdokonalování své struktury a činností? Odpověď nám dá následující přehled, který vychází z našeho nedávného průzkumu mezi manažery 90 organizací.

Projektové cíle se zaměřovaly na klasické činnosti zvyšování celkové efektivity: měření výkonu, snižování nákladů i pracovních sil, organizační změny, strategické změny, decentralizace apod.

Stanovení zmíněných projektových cílů se pochopitelně neděje samo od sebe. Je výsledkem složitých úvah a procesů, které všechny vycházejí v ideálním případě z jasně definovaného poslání, čili z mise organizace. Vidíme, že za vším stojí konkrétně definovaná mise, z níž všechny aktivity logicky a organicky vycházejí. Mise určuje firemní hodnoty, jež organizace uznává. Nejčastěji se jedná o kvalitní produkty či servis, o spokojené zákazníky, loajální a motivované pracovníky atd. Z mise a hodnot pak vyplývá formulace konkrétní a zřetelné podnikové vize. Vize je zdrojem pro tvorbu strategií a pro vytvoření systému balanced scorecard (umožňující hodnocení, propojení a zaměření strategií a aktivit). Poté následuje formulace a provedení strategických iniciativ, tedy aktivit směřujících k naplnění strategie. Nezbytnou součástí procesů je i sestavení programu TQM pro kontrolu a monitoring kvality všech výstupů (i osobních). Na posledním stupni pak stojí definice našich osobních aktivit a úkolů.

Obr. Projektové cíle programů ke zdokonalování struktury a činností organizací

Obr. Provázanost projektových cílů

Cílem a žádoucím výsledkem projektových cílů je zejména zvýšená efektivita firemních procesů, uspokojení majitelů i zákazníků, motivace a spokojenost zaměstnanců.

Silent killers

Při zkoumání neúspěšných firem se potvrdilo, že nespočet řídících pracovníků na všech úrovních řízení pociťoval určité překážky v dosahování organizační efektivity. Na tyto překážky nižší manažeři záměrně neupozorňovali své nadřízené, a ti, i když se o problémech náhodou dozvěděli, raději na zjištěné překážky nereagovali. A tak se často stávalo, že všichni o problémech věděli, ale nikdo o nich nechtěl hovořit. Byly uzavřeny za hradbou mlčení a snad proto se zmíněným problémům začalo říkat „tiší“ či snad lépe „nehluční zabijáci“ organizační efektivity. O které zabijáky se především jedná?

• Nejasná strategie.
• Konflikt priorit.
• Neefektivní vrcholové vedení.
• Nevhodný řídící styl.
• Špatná vertikální komunikace.
• Neuspokojivá koordinace funkcí, obchodu atd.
• Nedostatek řídících schopností.

Výskyt uvedených nedostatků je natolik četný a dostatečně prokázaný, že již lze hovořit o syndromu. Příčiny, proč se lidé obávají o problémech nahlas hovořit, identifikoval James Detert, který na prvním místě zmiňuje psychologické faktory, jako například obavu pracovníků z možných komplikací v jejich kariéře, strach z následků a z negativních reakcí spolupracovníků. Na druhém místě je pak vědomí, že situace se stejně nezmění, ať na problém upozorním nebo ne, tedy rezignovaný postoj. Ze zkušenosti totiž pracovníci dobře vědí, že upozorňování na problémy nikdy nic nevyřešilo, a tak se už raději ani nesnaží.

V takovém případě je účinnou pomocí vytvoření otevřeného prostředí, kde se zaměstnanci nebudou obávat hovořit nahlas o problémech, které je pálí a které se jich dotýkají. Bude jim garantována jistota, že jim nebude za jejich názory ublíženo. Dokonce naopak, všech upozornění na nedostatky si firma považuje a hodnotí je jako podněty směřující k zdokonalení současného stavu.

Nezdravá organizace

Jaké typické znaky vykazuje nezdravá organizace? To je problém, jímž se v praxi čas od času zabýváme, abychom byli schopni posoudit, zda se naše organizace náhodou nedostává na scestí. Projevy nezdravé organizace jsou velmi různorodé, schéma na obrázku 9.4 nám může pomoci při jejich identifikaci.

Obr. Znaky nezdravé organizace

Vhodné organizační nástroje

Chod jakékoliv organizace zajišťuje komplex systémů a činností, který můžeme zahrnout do pojmu organizační nástroje. Lze si pod nimi představit najímání a výcvik pracovníků, systém platů a odměn, hodnocení výkonu a jeho měření, organizační architekturu podniku atd. Tyto nástroje jsou podniky hojně využívány, velmi často se však stává, že jejich efekt má protichůdné účinky. Stává se také, že jsou už od počátku chybně navrženy, že pracují proti sobě navzájem, že neodpovídají cílům ani firemní strategii. Používají-li se ovšem správně, jsou zdrojem správné a efektivní podnikové kultury a jedinečných podnikových schopností. Tyto nástroje musí být nastaveny tak, aby účinně napomáhaly dosáhnout firemního cíle. Soustřeďme se na některé z nich:

• Výběr spolupracovníků. Kvalita vašich spolupracovníků má zásadní význam na schopnost podniku uskutečňovat strategii. Potřebujete ten správný tým, který uskuteční vaši vizi.
• Organizační architektura. Bývá často podceňována, přesto je mimořádně důležité stanovit pravidla řídícího a rozhodovacího procesu, udělit pravomoci a odpovědnosti. Je třeba zvážit, jaká organizační struktura či jaká organizace řídící aparátu nejlépe odpovídá cílům a strategii.
• Systém odměňování. Musí přispívat k zvyšování motivace spolupracovníků a zajišťuje správnou výkonnost vašeho týmu. V opačném případě vede k rychlému poklesu výkonu a ztrátě motivace.
• Interní komunikace. Správná komunikace v rámci týmu i mezi týmy navzájem napomáhá rychlému toku informací. Dochází k bezodkladnému řešení nastalých problémů, k zrychlení dodávek či zpracování objednávek i k spěšnému vyřizování reklamací.
• Hodnocení spolupracovníků. Říká se, že výkon roste, pokud jej pravidelně měříme. Hodnocení spolupracovníků pomáhá vedoucím pracovníkům ve sledování týmového výkonu, přispívá k odhalování slabých stránek a podporuje odpovědnost zaměstnanců za konkrétní úkoly. Cílem hodnocení je tedy zvyšovat výkon spolupracovníků, a ne je zbytečně „pérovat“.
• Vztah k zákazníkům. Spolupracovníci by měli vědět, jak jejich pracovní činnost konkrétně přispívá k zákazníkově spokojenosti, i to, jaké potřeby a přání zákazník má. K prohloubení správného vztahu k zákazníkům přispívá okamžitá zpětná reakce (feedback), aby se zaměstnanci mohli bezprostředně seznámit s výsledky své práce.
• Kvalitní řízení. Sebelepší výcvikový program pro manažery nepřinese očekávané ovoce, pokud neodpovídá zcela konkrétním potřebám organizace a jejím strategickým cílům. Daná strategie musí určovat náplň a zaměření vzdělávacích programů pro manažery. Celá řada hotových vzdělávacích bloků, nabízených agenturami zvučných jmen, se pro vaše potřeby vůbec nemusí hodit – je třeba připravit program zcela adresně.

V budování efektivní organizace neexistuje pouze jedno správné řešení, určitě jich je daleko více. Správné a citlivé používání uvedených nástrojů vám může pomoci dosáhnout strategického cíle, i když na tom nejste v té či jiné oblasti zrovna nejlépe. I ty nejlepší firmy totiž dosahují dokonalosti maximálně ve třech organizačních nástrojích současně. Hlavní je, aby fungování jedné oblasti neblokovalo jinou oblast, či aby dokonce nepůsobily proti sobě navzájem.