Fázování zlepšovatelských iniciativ



V předchozích částech jsme zmínili poznávací procesy. Není jistě potřeba zdůrazňovat, že proces, který existuje, můžeme analyzovat tak, že zjistíme jeho problémy, najdeme jejich příčiny, jsou-li odstranitelné nebo ovlivnitelné, pak navrhneme řešení, které nám pomůže potíže procesu odstranit nebo alespoň snížit. Pokud proces neexistuje a máme jej navrhnout tak, aby splňoval určité požadavky na výslednou kvalitu produktu, naše situace může být složitější.

Základní pojetí Six Sigma má evoluční charakter. Zkušenosti ze stovek projektů ukazují, že inkrementální změny a zlepšení z úrovně 2s na 4s obvykle přinášejí výhodu snížení nákladů. Dalšího zlepšování inkrementálním způsobem však lze většinou dosáhnout pouze při zvýšení nákladů. Tento úkaz se v literatuře nazývá Bariéra Six Sigma. Určitou optimalizaci tohoto úkazu přináší procesní varianta Navrhování pro Six Sigma, DFSS (angl. Design for Six Sigma). Jejím úkolem je posun bariéry směrem k vyšším hodnotám s, což přinese snížení relativních nákladů dalšího zlepšování. Jinak řečeno: cílem DFSS je navrhnout proces nebo produkt, který bude procesu sloužit, takovým způsobem, aby již od nasazení produkoval lepší kvalitu a postupným zlepšováním mohl být doladěn blíže k hodnotě 6s s relativně menšími náklady.

V souvislosti se svým záměrem klade DFSS daleko větší důraz na pojmenování příležitosti k navržení nového produktu nebo procesu, a to na základě kvantifikovaných požadavků a očekávání zákazníka.

Navrhování pro Six Sigma, DMADV

Navrhování pro Six Sigma využívá několik metodických variant fázovaného přístupu ke zlepšovatelským projektům. Setkáváme se s nimi pod názvem DMADV (angl. Define-Measure-Analyze-Design-Verify) nebo IDOV (angl. Identify-Design-Optimize-Verify). Obě varianty jsou v celkové náplni obdobné a zaměřují se na návrh nových procesů, které mají po své implementaci splňovat vysoké nároky na kvalitu. Stejně jako obecné cykly zaměřené na zlepšování procesů, vychází oba modely z definice kritických požadavků kvality.

Jak můžeme odvodit z tabulky 5.7, cyklus DMAIC používáme zejména tehdy, kdy vý­konnost nebo kvalita současného procesu nesplňuje očekávání a musíme je podrobit inkrementálnímu zlepšování. Na druhou stranu DMADV používáme zejména tehdy, potřebujeme-li navrhnout produkt, který bude pracovat v prostředí kladoucí vysoké nároky na kvalitu, nebo proces, který neexistuje nebo pracuje v tak nevyhovujících podmínkách, že je nutné jej dramaticky přepracovat, tedy pro revoluční změny.

Fáze Definování je obdobná jako u DMAIC s tím, že požadavky na budoucí produkt procesu a tím i na charakteristiky jeho hlavních fázích a dílčích aktivit musí být teoreticky zpracovány do daleko větších podrobností, protože u nich neexistuje reálný proces, z něhož bychom mohli zlepšovatelské návrhy odvodit. Budoucí charakteristiky procesu vycházejí především z definic kritických požadavků kvality zákazníků procesu na jeho produkt. Kritické požadavky kvality jsou většinou definovány na základě kolekce námětů, které jsou získávány ze zákaznických výzkumů, průzkumů veřejného mínění, anket nebo větších průzkumných skupin. Mohou však také být výsledkem brainstormingů skupiny odborníků nebo jiné kreativní diskuse. Více budeme o těchto nástrojích hovořit v závěrečné kapitole této knihy. Zde ještě jednou zdůrazněme potřebu kvantifikovaných parametrů – Six Sigma je metodologií, která se o kvantifikované údaje a měření bezvýhradně opírá. Pokud nelze požadavky zákazníků kvantifikovat, pak se patrně nejedná o vhodné použití Six Sigma a většina z rejstříku nástrojů bude pro související analýzy neupotřebitelná.

Jak jsme již uvedli v předchozích odstavcích, fáze Měření se zabývá formulací a kvantifikací očekávání zákazníka a jeho převodem na požadavky budoucího produktu nebo procesu. Podle nich se pak stanoví měřitelné parametry a vlastnosti, které se v následujících krocích a poimplementačních fázích budou sledovat a podle nichž se bude související proces korigovat.

Fáze Analýza je zaměřena na rozbory specifických funkčních vlastností a jejich mapování vzhledem k dílčím cílům a požadavkům, které byly ve fázi Definování stanoveny. FázeNavrhování se pak soustředí na převedení kvantifikovaných parametrů do dílčích funkčních vlastností a aktivit. Výsledky je pak nutno podrobit – ve fázi Ověření – zkoumání, zda námi navržené řešení bude splňovat předpokládané parametry tak, že potvrdí šance na dosažení celkového cíle projektu. Fáze Ověřování se obvykle sestává z pilotních projektů, jež jsou posléze převedeny do cílového stavu produkce.

Tab. 5.7: Srovnání zaměření cyklů DMAIC, DMADV a DMADV

Pozn.: DMADV (Define-Measure-Analyze-Develop-Verify), DMEDI (Define-Measure-Ex-plore-Develop-Implement)

Jak jsme již uvedli, IDOV je obdobou DMADV a jeho nejdůležitější cíle jsou uvedeny v tabulce 5.8.

Jednotlivé fáze obou příbuzných modelů užívají obdobné nástroje, jako je to v případě DMAIC. Kromě nich však používají analýzy, které se zaměřují na zjištění a optimalizaci budoucích vlastností procesu. I tam, kde proces neexistuje, většinou bývá proces či produkt, který vykazuje určitou míru podobnosti. Zavádíme-li v podniku proces, který není ani podobný tomu, co podnik dosud dělal, pak se poohlédneme po příkladech z okolí – a to v oboru, případně mimo něj – a pokusíme se výsledky pozorování nebo studia aplikovat na naši specifickou situaci. V těchto případech lze využít řízených diskusí, generování a sdružování námětů nebo analýzy trendů v kombinaci s modely. Dalšími často používanými metodami jsou například tabulky a maticové diagramy, funkční rozklad kvality, metody prioritizace cílů a funkcí, výkonnostní skóre nebo prototypování.

Tab. 5.8: Cíle jednotlivých kroků cyklu IDOV

Posledním modelem zmíněným v tabulce 5.7 je model DMEDI, užívaný ve variantě navrhování pro Lean Six Sigma, DFLSS. Od DMADV se liší zejména fázemi Zkoumání, která je zaměřena na týmové zpracování koncepčních alternativ, výběr produktu, který má šanci splnit očekávání a požadavky zákazníků a porazit konkurenci. Další drobnou odlišností je závěrečná fáze Zavedení, jež je věnována ověření, implementaci a návrhu kontrolních funkcí produktu nebo procesu, který má být plně připraven pro fungování v souladu s požadavky Lean Six Sigma.

Ze specifických nástrojů používaných v těchto cyklech jmenujme alespoň analýzy očekávané hodnoty, mapování a dohadování tolerancí, prediktivní modely chování, simulace a experimenty, studie spolehlivosti, předběžné odhady výkonnosti nebo analýzy rizik.

Jak jsme již dříve uvedli, modely DMADV, IDOV a DMEDI jsou doplňkem DMAIC, mají prediktivní charakter a užívají se pro navrhování produktů, které mají splňovat vysoké nároky na kvalitu po implementaci do procesního prostředí, nebo pro návrhy procesů, jež jsou zcela nové nebo musí prodělat dramatickou změnu, aby kvalitativní nebo výkonnostní měřítka splnily. Budete-li se rozhodovat pro to, který z těchto modelů uplatníte, mějte na paměti, že jeho užití musí být systematické a plně vyhovující konkrétnímu tématu a podnikatelskému prostředí.

Akce Kaizen, SCORE

Jak jsme se stručně zmínili ve druhé kapitole, akce Kaizen, zrychlené nebo též bleskové zlepšování procesů, se zaměřují na odstranění plýtvání v cílené oblasti procesu, na zvýšení výkonnosti a na její udržení. Akce Kaizen mají často formu soustředění skupiny lidí do krátkodobě spolupracujícího týmu v trvání dvou až pěti dnů. Zatímco se většinou projekty obsahující mapování hodnotových řetězců zaměřují na koncepční analýzy a na výhledy do budoucnosti, v rámci akce Kaizen týmy podrobně diskutují určité kroky a zabývají se vyhledáváním nepotřebných činností a zdrojů plýtvání a na plánování změn, jejichž úlohou je nalezené problémy napravit.

Akce Kaizen zaměřené na hledání zdrojů plýtvání v procesech se většinou odehrávají v pěti hlavních krocích, pro něž některé prameny užívají zkratku SCORE (angl. Select-Clarify-Organize-Run-Evaluate). Jejich náplň je následující:

• Select – přípravná fáze, která je zaměřena na:
  • Výběr tématu, které bude předmětem diskuse a návrhu řešení.
  • Identifikaci sponzora jednání a vedoucího pracovní skupiny.
  • Vyhledání a přípravu vhodného facilitátora. Facilitátor jednání typu Kaizen bývá japonsky nazýván sensei, což bychom mohli volně přeložit jako „učitel“, nebo „ten, který tudy šel již dříve“. Může týmu pomoci s přípravou, povede vlastní jednání a může pomoci s následným zpracováním.
  • Stanovení konkrétních cílů a rozsahu jednání. Jednání, jež má jasně formulován účel, vymezenu oblast kroků podílejících se na tvorbě hodnoty, která má být obsahem diskuse, a alespoň rámcově vymezené předpokládané výstupy, má mnohem vyšší šance na efektivní a konstruktivní průběh.
  • Identifikaci pracovních metod, které budou v rámci jednání použity. Výběr nástrojů musí sloužit záměrům, jichž chceme dosáhnout, a má vliv na všechny následující oblasti přípravy.
• Clarify – přípravné jednání, jehož úkolem je:
  • Vyladit záměry a cíle jednání, rozpracovat jednotlivé cíle tak, aby bylo možné rámcově korigovat vlastní jednání.
  • Vymezení pravidel a nastavení jasných hranic toho, co je obsahem jednání a co již je mimo diskutované téma. Hranice by měly být určeny jak pro procesní oblasti, kterým se bude diskuse věnovat, tak je vhodné specifikovat omezení, která budou aplikována na hledaná řešení. Pokud například víme, že není možné ihned implementovat zcela novou a velmi nákladnou technologii, která by daný problém vyřešila, pak je rozumné tato omezení specifikovat na samém začátku, abychom mohli vlastní diskusi směřovat k realistickým návrhům.
  • Stanovení měřítek a rozsahu potřebných přípravných prací – chceme-li diskusi opřít o skutečné výkonnostní parametry zkoumaného procesu, pak je vhodné mít potřebná měření a kvantifikovatelné vlastnosti připraveny dopředu tak, aby se naše závěry nemusely opírat o odhady a subjektivní dojmy.
  • Výběr účastníků a přidělení rolí – jednání typu Kaizen se zpravidla účastní pracovníci, kteří mají s daným procesem nebo podobnou problematikou náležité zkušenosti, účastní se procesu a znají ho z různých úhlů pohledu a mají rovněž vhodné osobní vlastnosti, které je předurčují ke konstruktivní spolupráci na podobném typu jednání. Hlavní typy rolí a jejich zaměření je obsahem tabulky 5.9.
• Organize – logistická příprava zaměřená na:
  • Sestavení programu a zajištění vhodných prostor pro provedení vlastního jednání. Orientační rámec jednání Kaizen je obsahem tabulky 5.10.
  • Zajištění pomůcek a potřeb.
  • Sběr údajů a měření potřebných pro diskusi, příprava formulářů a tabulkových generátorů, které budou pro diskusi potřebné.
  • Komunikaci záměrů jednání a stavu příprav, a to jak vzhledem k managementu organizace, který má jednání zajistit potřebnou podporu, tak vzhledem k účastníkům jednání tak, aby byli náležitě a s dostatečným předstihem připraveni.
• Run – vlastní jednání typu Kaizen, u něhož by se nemělo zapomenout zejména na:
  • Seznámení účastníků s obsahem a pravidly.
  • Provedení všech plánovaných analýz a skupinových diskusí.
  • Shrnutí závěrů a dohodu o obsahu a rozsahu následných akcí.
  • Zpracování záznamu z jednání a závěrečné zprávy pro sponzora a podnikový ma­nagement.
• Evaluate – hodnocení a poděkování všem účastníkům za odborný a osobní příspěvek.

Tab. 5.9: Hlavní typy rolí akce Kaizen a jejich zaměření

Tab. 5.10: Orientační rámec jednání Kaizen

Jedním z důležitých momentů každé formy skupinové diskuse je příprava a pořízení dokumentace pro pozdější následné akce, komunikaci a archivaci. V dnešní době se velmi intenzívně využívají všemožné technologické pomůcky umožňující projekci a případné modelování v průběhu diskuse, stejně jako případné pořizování fotografií pro uchování náčrtů z tabulí a velkoplošných nástěnek. Fantazii účastníků se meze nekladou. Někdy je však vhodné nezapomenout ani na klasické papírové pomůcky, lepicí lístky, případně i nůžky a lepidlo. Jak už to bývá, i technologie někdy „nemají svůj den“ a jednoduché nástroje přenesou pozornost účastníků od formy k obsahu.

V plánu následných akcí bychom neměli kromě implementace součástí návrhů zlepšení procesů nebo procesních systémů zapomenout na pravidelnou kontrolu toho, jak jsou výsledky akce Kaizen prosazovány a udržovány v praxi. Neměli bychom rovněž opomenout pravidelnou komunikaci se sponzorem akce a šampióny procesu, stejně jako je vhodné udržovat přiměřenou informovanost mezi účastníky vlastního jednání. Hodnocení úspěšnosti akce a jejího vlivu na proces s časovým odstupem se může stát součástí zdrojů poučení pro příští cykly zlepšování.

V odstavcích věnovaných řízení skupinových diskusí se zmíníme o tom, že tento typ jednání by se měl v první řadě věnovat řešení problémů v procesu. Nezřídka se totiž stává, že lidé, a to i tehdy, jsou-li jejich úmysly v jádru dobré, se nechají strhnout k vášnivým reakcím a případné odmítnutí návrhu si berou k srdci téměř jako osobní urážku. Záleží na zkušenostech facilitátora a vedoucího týmu, aby všechny účastníky na specifické aspekty tohoto postupu připravili a aby neustále monitorovali míru osobního zaujetí a včasným zásahem předešli vzniku nežádoucího konfliktu.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.