Kreativní ekonomika a kreativní manažer



Mají-li být pracovníci tvůrčí, musí mít podporu ze strany organizace. Tvůrčí a inovační postupy a výsledky by měly být respektovány, mělo by být tolerováno riziko, ale měla by být kontrolována jeho míra. O nápadech by se mělo otevřeně diskutovat. Mnohé světově proslulé společnosti nabízejí za užitečné návrhy odměny. Vnitřní klima firmy podporující tvořivost nemůže být účinné, když není podporováno top managementem. To znamená, že by se měly odstraňovat předčasné úsudky a kritiky „s konečnou platností”, posilovat sebedůvěru, posilovat a motivovat fantazii, vcítění, vizualizaci a spontaneitu, vlastní nespoutanou aktivitu. Potlačovat opatrnost, identifikaci s autoritou. Nejvyšší účinnost podpory ze strany nadřízených je pravděpodobná, když samotný nadřízený má tvůrčího ducha.

Pak může zvýraznit svou motivační podporu tím, že vytváří specificky výhodné podmínky a ochranu tvůrců, aby měli klid na svou práci. Jasně jim dává najevo, jak hodnotí nové nápady a se zaujetím o nich diskutuje. Během tvůrčího procesu naslouchá a diskutuje, dokonce se i sám může podílet na inovačních změnách. Nezbytná je optimální podpora v podobě ocenění. Oceňování by mělo být přiměřené významu inovační změny. Vrcholový management by měl mnohdy přebírat i rizika za nezdary a umožnit inovátorům chybovat, bez toho, aby za to nesli nějaké vážné důsledky. Měli by mít vysokou míru samosprávy. To ale neznamená, že by inovátoři neměli odpovědnost za iniciování a rozvinutí nápadu a s podporou managementu i za jeho implementaci a že by nebyli vůbec limitováni časem. Pozitivním stimulem tvořivosti je i určitá míra nejistoty, rizika, tolerance dvojznačnosti. Jde pouze o to, aby měli jiné podmínky než ostatní řadoví pracovníci firmy (Mikuláštík, M., 2010).

Míra přístupu ke zdrojům určuje hranice pro práci i motivační zaujetí. Neměla by být ani diskriminující, ani příliš extrémně uvolněná a přehnaná.

Tlaky mohou působit jako výzva a podnětnost k práci, což zvyšuje důležitost a působí motivačně. Ale na druhou stranu přílišné přetěžování působí negativně. Negativně působí i různé desorganizace, konzervatismus, formální organizační struktura, nepružnost, byrokratismus (Mikuláštík, M., 2010).

V našich podmínkách trvá stále nedůvěra vůči výcviku a rozvoji tvůrčích dovednosti. Přitom inovační změny se mohou urychlit jedině tím, že budeme ve firmě vytvářet tvůrčí atmosféru a zdokonalovat tvůrčí dovednosti pracovníků formou výcviku.

Při vytváření inovačních týmů se doporučuje sestavovat je jako týmy heterogenní, co se týká kognitivních stylů myšlení a nebo heterogenní ve smyslu Belbinovy klasifikace týmových rolí.

Velmi efektivní mohou být týmy tzv. křížově-funkční, což znamená, že členové týmu jsou z odlišného pracovního a intelektuálního prostředí. To je předpokladem pro kombinování znalostí neotřelými cestami napříč různými obory. Týmy mohou být různorodé i prostorově. Také výrobci produktů i jejich spotřebitelé se mohou zapojit do společného inovačního procesu.

Manažer, který vyžaduje od svých spolupracovníků poslušnost, není příliš tolerantní k riziku, a přitom riziko jde ruku v ruce s tvořivostí. Proto jsou mnozí zaměstnanci raději poslušní, aby se nedostali do sporu s vedoucím.

Ukázalo se, že vliv prostředí na úroveň tvořivosti je výraznější než osobnostní předpoklady (Ekvall a Ryhammar, 1999). Některé organizační zásahy, které jsou míněny a vnímány vedením firmy jako pozitivní, působí mnohdy tlumivě a naopak negativně míněné zásahy mohou působit pozitivně (například liberalismus v řízení, časový tlak a podobně).

Lapierre a Giroux (2003) specifikovali 6 základních dimenzí pracovního prostředí, které ovlivňují tvůrčí potenciál a inovaci ve firmě. Jsou to pracovní atmosféra, vertikální spolupráce, autonomie, úcta a respekt, dlouhodobé organizační zaměření, široká spolupráce. Jako nejdůležitější faktor označili pracovní atmosféru (Mikuláštík, M., 2009).

Amabile (1988) uvádí jako nejdůležitější faktory prostředí, které nejvíce stimulují tvořivost a inovaci, vysokou míru autonomie, dobrý management projektu, přístup ke zdrojům, povzbuzování, pracovní a organizační klima, vědomí a uznání inovace (Mikuláštík, M., 2010).

Nové myšlenky málokdy mají charakter přelomový, často se projevují postupně, více se objevují u jedinců než u skupin, ale skupinové nápady mají vždy větší šanci se prosadit. Potenciálními zdroji mohou být systémy nebo databáze návrhů, diskuze o novinkách, nad stížnostmi zákazníků, napodobování světoznámých značek, inspirování nejúspěšnějšími firmami, inspirování nečekanými událostmi, změny trhu, změny demografie, přijímání nových informací, dny pro zlepšovací náměty (jako je tomu ve firmě Toshiba). Zdroje nemusí být vyvíjeny od počátku jako nástroje, stačí je pouze monitorovat pro potenciální možnosti a nebo jako inspirace (Mikuláštík, M., 2009). Někteří autoři ve výzkumu prokázali, že inovace ve firmě se objevují více z vnějších než vnitřních zdrojů (Brennan, Dooley, 2004). To je důležitý podnět pro vytváření tvůrčího organizačního zázemí.

Amabile (1988) ve svém výzkumu specifikovala 9 faktorů prostředí působících pozitivně na inovační aktivity a 9 faktorů, které působí na inovaci negativně. V závorkách jsou uvedena procenta z celkového počtu posuzovatelů, kteří uvedli faktor jako důležitý (Mikuláštík, M., 2010).

Tab. 6.4: Obsahová analýza faktorů prostředí ovlivňující inovaci

Systém odměňování vyžaduje rovnováhu. Jestliže zaměstnanci cítí, že každá jejich aktivita je vázána na finanční bonusy a kariérový růst, zaměří se výběrově ve své pracovní aktivitě pouze na to, co se nejužším způsobem váže k těmto bonusům. Stejné je to i s hodnocením. Tlak hodnocení vede rovněž k opatrnosti a vyhýbání se rizikovým situacím, a tím pádem k útlumu tvůrčího elánu.

Tlak prostředí je významným faktorem inovace. Může být chápán různě a nesmí být moc velký. Individuální rozdíly ukazují, že někteří jedinci jsou tvořivější pod větším tlakem, jiní spíše v takové situaci selhávají. Někdo chce udělat něco významného, něco překonat, je to pro něho výzva. Někdy jako tlak působí i konkurence, nedostatek času. Negativně ale rozhodně působí takové formy tlaku jako zvýšená kontrola a vnucování vlastních názorů ze strany nadřízeného. Manažeři ovlivňují individuální tvořivost také určováním obecného organizačního klimatu, stanovováním odměn, hodnoticím systémem a poskytováním zdrojů pro tvůrčí úsilí. Střední management a projektový management ovlivňují tvořivost jednotlivců stanovením a projednáváním projektových cílů a časového rámce k řešení, stanovením hranic autonomie. Také spolupracovníci ovlivňují tvořivost jednotlivce prezentováním různé úrovně zkušeností, technických znalostí a sociálními dovednostmi. Nadměrná vnější motivace (např. povyšování, peněžní odměny, motivující pokyny…) snižuje tvůrčí aktivitu. Vede to k zaměření na splnění úkolu co nejdříve a s nejmenším rizikem. Ztrácí se vnitřní popud, vnitřní, primární motivace. Není tomu ale tak vždy a za všech okolností, záleží na okolnostech i na jedinci (Mikuláštík, M., 2010).

Velká diskuze se vede i kolem soutěživosti, soupeření a spolupráce v tvůrčí práci (Kohn, 1993, Schwartz, 1990, Eisenberg, Cameron, 1996, Cameron, Pierce, 1994, Lepper, 1998). Nedošlo se k jednoznačným závěrům, že by soupeření působilo pozitivně, nebo negativně na tvořivost. Záleží na okolnostech i na jednotlivých zaměstnancích. Také širší kulturní kontext ovlivňuje výskyt tvůrčích produktů a rozvoj tvořivých jedinců.

Pokuste se charakterizovat tvůrčí potenciál vaší organizace:

Diskutuje management s pracovníky o plánech? Poslouchá vrcholový management vize zaměstnanců? Je řízení orientováno na lidi a vztahy? Baví zaměstnance jejich práce? Baví práce manažery? Jsou mezilidské vztahy upřímné? Jak velká je loajalita pracovníků? Je věnována pozornost i názorům zákazníků? Berou zaměstnanci problémy a úkoly jako výzvy? Stanovují vrcholoví manažeři vysoké standardy pro sebe i pro své spolupracovníky? (Mikuláštík, M., 2009)

Převzato z knihy „Kreativní ekonomika“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.