Analýza potřebných informací v rámci marketingového řízení a plánování MSP

Převzato z knihy „Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

Analýza dodavatelů

Vedle poznání našich konkurentů musíme poznat také naše dodavatele. Dodavatelem se myslí firma, která nám dodává výrobek, službu nebo obojí, např. materiál či součástky.
Při analýze dodavatelů nás budou zajímat například otázky, které jsou uvedeny v následující tabulce.

Analýza zákazníků

Další důležitou analýzou je analýza zákazníků, neboť firma musí nabízet výrobky a služby dodávající přidanou hodnotu požadovanou jejími zákazníky. Je potřeba rozumět tomu, kdo jsou naši zákazníci a co chtějí. Efektivnější uspokojení potřeb zákazníků nám také pomůže získat výhodu nad našimi konkurenty. Proto se musí této analýze věnovat náležitá pozornost a každá firma se na jejím základě může snažit upevňovat vztahy se stávajícími zákazníky.
Zákazník nemusí být jen konečný spotřebitel výrobků či uživatel služeb, je to také obchodní partner, přes něhož se příslušný výrobek dostane ke konečnému spotřebiteli, tj. odběratel. Některé firmy mají jen konečné spotřebitele výrobků, jiné dodávají pouze dalším firmám, které výrobek upraví a dodávají konečným spotřebitelům výrobky s přidanou hodnotou; jiné firmy dodávají zboží pouze přes distribuční články a další firmy mohou mít všechny skupiny zákazníků. Při analýze je třeba se věnovat všem zainteresovaným skupinám zákazníků.

Pokud by firma neměla žádné zákazníky, není důvod pro její existenci. Proto si každá firma musí svých zákazníků vážit a musí se o ně náležitě starat. Jak to souvisí s marketingem? Není péče o zákazníky spíše záležitostí oddělení prodeje? Není to tak docela pravda. Oddělení prodeje se zaměřuje na přímé zákazníky (obchodní partnery) a má na mysli především plnění prodejních cílů, zatímco konečný spotřebitel výrobků firmy zůstává často zastíněn obchodními partnery. Snadno pak můžeme zaměnit přání skutečného spotřebitele za požadavky obchodního partnera. Zákazník si bude vybírat takový výrobek, který mu bude nejlépe vyhovovat a nejlépe vyřeší jeho problém. Pokud nebudou koneční zákazníci kupovat naše výrobky, nemají naši obchodní partneři důvod tyto výrobky kupovat. V případě služeb je to obdobné.

Analýza obchodních partnerů

Jak bylo řečeno, v některých případech se výrobky dostávají ke spotřebiteli prostřednictvím obchodních partnerů. Rolí marketingu je poznání těchto obchodních partnerů. Pokud chce být firma využívající obchodní partnery úspěšná, musí myslet nejen na konečné spotřebitele, ale také na její obchodní partnery, aby dokázali její výrobky prodat. Pokud bude myslet pouze na spotřebitele a nezaměří se na to, jak se výrobek ke spotřebiteli dostane, nebo bude myslet pouze na obchodní partnery a nebude brát v potaz potřeby spotřebitele, možnost jejího úspěchu bude velmi omezená. Následující tabulka zobrazuje otázky, které nás zajímají při analýze obchodních partnerů a odbytových cest.

Analýza konečných spotřebitelů

Marketing se také zaměřuje na skutečného spotřebitele výrobku. Zjišťuje, jaké jsou jeho potřeby, jak výrobek nakupuje, kde výrobek nakupuje (nebo kde by ho rád nakupoval) a jakým způsobem jej spotřebovává. Na základě těchto informací musíme naši nabídku co nejlépe přizpůsobit konečnému spotřebiteli. Při analýze konečných zákazníků nás budou zajímat otázky, jejichž příklady jsou uvedeny v následující tabulce.

Zjištění hodnoty zákazníků

Každý zákazník má pro každou firmu jinou hodnotu. Všechny firmy musejí vědět, jakou hodnotu má pro ně ten který zákazník a kdo má největší hodnotu. Zákazník mající největší hodnotu nemusí být vždy ten, jenž utratí nejvíce peněz. Hodnota zákazníka totiž závisí na velikosti zákazníka, na množství peněz, které utratí měsíčně či ročně, ale také na dlouhodobém potenciálu, zda platí včas a na dalších faktorech. Toto zjištění pomůže firmám se zaměřit na ty zákazníky, kteří přinášejí největší hodnotu, a také na ty ostatní, aby začali přinášet větší hodnotu. Pro zjištění hodnoty každého zákazníka poslouží následující otázky:

• Jaká část našich prodejů je generována tímto zákazníkem?
  • Méně než 10 procent.
  • Mezi 10 a 25 procenty.
  • Více než 25 procent.
• Jaká je ve srovnání s ostatními zákazníky marže, kterou máme z obchodování s tímto zákazníkem?
  • Nižší.
  • Stejná.
  • Vyšší.
• Jak často ve srovnání s průměrným zákazníkem si tento zákazník u nás objednává nebo kupuje nové zboží?
  • Méně často.
  • Stejně často.
  • Častěji.
• Mění nebo ruší ve srovnání s průměrným zákazníkem tento zákazník často svou objednávku?
  • Ano.
  • Ne.
• Kolik času ve srovnání s průměrným zákazníkem strávíme s tímto zákazníkem před nákupem a po něm (týká se to např. poskytování rad, diskutování o možnostech, kontaktu s dodavateli pro ověření specifikací, přípravy cenové nabídky, vyjednávání, vyřízení reklamací či stížností, připomínek na zaplacení faktury)?
  • Méně času.
  • Stejně.
  • Více času.
• Platí tento zákazník většinou včas?
  • Ano.
  • Ne.
• Získává tento zákazník nějakou slevu?
  • Ano.
  • Ne.
• Pokud získává slevu, je tato sleva závislá na včasné platbě?
  • Ano.
  • Ne.
• Považujeme tohoto zákazníka za prestižního nebo speciálního z důvodů, které nejsou finanční (zákazník je např. významná osobnost, která pomáhá propagovat naši firmu; zákazník, který momentálně není ziskový, ale očekává se, že bude v budoucnu)?
  • Ano.
  • Ne.

Jak bylo řečeno, o zákaznících je třeba přemýšlet i v jiných souvislostech než jen finančních; zejména jakou marži nám přináší, kolik času strávíme uspokojením jeho přání a zda nám přináší nějakou další výhodu. Důležitou zákaznickou charakteristikou pro udržení stabilních prodejů je opakovaný nákup a včasné platby.

Příklad

Příklad zjištění hodnoty zákazníka

Po pečlivém zvážení jsme odpověděli na otázky tímto způsobem:

Zákazník 1:
Hodnocení: Ve smyslu prodejů pro nás tento zákazník není příliš hodnotný. Jak bylo řečeno, je třeba přemýšlet i o ostatních aspektech – platí včas, neruší často objednávky, čímž nám pomáhá udržet zisky, nepřináší žádné dodatečné náklady. Tento zákazník proto spadá do kategorie průměrného zákazníka.

Zákazník 2:
Hodnocení: Každý zákazník přinášející více než 10 procent prodejů bude považován za hodnotného. Tento zákazník nám přináší více než 25 procent našich prodejů, čímž se stáváme mírně závislí na obchodování s ním. Opět ale musíme myslet i na další hlediska – zákazník platí včas, nové zboží si objednává častěji, což je pozitivní; proto bychom tomuto zákazníkovi měli věnovat zvýšenou pozornost.

Zákazník 3:
Hodnocení: Zákazník přináší více než 10 procent, proto by mohl být považován za hodnotného, ale při posouzení ostatních faktorů jeho hodnocení není příliš optimistické. Zákazník sice nakupuje častěji než ostatní zákazníci, ale na druhé straně své objednávky často ruší nebo mění. Varující je také fakt, že ačkoli s tímto zákazníkem strávíme více času, často mění nebo ruší objednávku. Musíme proto změnit komunikaci s tímto zákazníkem, abychom zajistili, že čas s ním strávený je efektivní a ziskový. Pozdní placení také není dobrá známka: pokud tento zákazník platí neustále pozdě, představuje pro naši firmu riziko. Zákazník tedy přináší hodnotu, ale je potřeba se mu věnovat, aby byly odstraněny veškeré nedostatky.

Je třeba si uvědomit, že rozlišujeme několik typů zákazníků:

• jednotlivci;
• firmy;
• neziskové organizace, nevládní organizace, charitativní organizace;
• vláda, státní úřady.

Od toho se odvíjí nákupní chování a další charakteristiky. Např. u jednotlivců je impulsivní nakupování či nákupy na základě reklamy pravděpodobnější než u firemních zákazníků. U těch je nákupní proces složitější a přidaná hodnota v podobě rychlého dodání, spolehlivosti, vysoké kvality výrobků či poprodejních služeb je pro ně důležitá. Nákupy bývají také nepravidelné a rozhodnutí o nákupu se může protahovat.

U jednotlivců je třeba rozlišovat mezi několika skupinami lidí:

• určitá část lidí jde za každou cenu po nejnižší ceně;
• hodně zákazníků hledá optimální relaci mezi cenou a kvalitou;
• existuje také segment náročných lidí vyžadujících kvalitu a špičkový servis.

Relace jednotlivých typů zákazníků se dost liší podle druhu zboží či služby, takže je těžké zobecňovat. Proto je dobré investovat do výzkumů, poznat všechny skupiny našich zákazníků a především to, co naši zákazníci chtějí, než pouze naslepo poskytovat slevu, která se nakonec může minout účinkem.

Zákaznicky orientovanou firmu zajímá, jak je trh segmentován a na jaké segmenty se bude firma orientovat.

zpět na začátek

Segmentace trhu a výběr cílových trhů

Po vymezení trhu je třeba tento trh segmentovat do menších skupin, neboť jak ukazuje následující obrázek, trh je velmi široký pojem.

Obr. 6 Typy trhů (Zdroj: NETMBA)

Rozeznáváme tyto typy trhů:

• Potenciální trh – ti z celé populace, pro které by vlastnictví výrobku či služby bylo přínosné.
• Přístupný trh – ti na potenciálním trhu, kteří mají dostatek peněz na koupi výrobku.
• Kompetentní přístupný trh – ti na přístupném trhu, kdo si mohou výrobek koupit z právního hlediska.
• Cílový trh – segment na kompetentním přístupném trhu, který se firma rozhodla obsluhovat.
• Obsloužený trh – ti na cílovém trhu, kteří si výrobek koupili.

Při segmentaci trhu jde o odkrývání takových skupin zákazníků (tržních segmentů), kdy jsou si zákazníci uvnitř segmentu co nejvíce podobni svými tržními projevy na daném trhu, zatímco jednotlivé segmenty navzájem mezi sebou jsou svými tržními projevy co nejvíce odlišné. Segmentace trhu nám tedy slouží k rozdělení trhu na segmenty, v rámci kterých mají zákazníci podobné potřeby a reakce na marketingové aktivity, a k výběru segmentů, na něž se zaměříme. Především pro malé firmy, které mají mnohdy omezené zdroje na marketing, je výhodné se orientovat na jeden nebo na několik klíčových segmentů.

Segmentaci provádíme na základě nejrůznějších kritérií. Tato kritéria jsou použita i v případě segmentace na internetu. Trh spotřebitelů může být segmentován např. podle těchto faktorů:

• geografická kritéria – např. světadíly, země, regiony, hustota obyvatel, podnebí;
• demografické charakteristiky – např. pohlaví, věk, etnická příslušnost, národnost, náboženství;
• socioekonomické charakteristiky – např. zaměstnání, příjem, vzdělání, velikost rodiny;
• psychografické charakteristiky – např. osobnost, životní styl, zájmy, hodnoty;
• charakteristiky chování – např. loajalita ke značce, hledané výhody, častost užívání, kategorie uživatele.

Kritéria pro trh institucí jsou např.

• typ firmy – velikost firmy, odvětví;
• umístění – sídlo, region;
• charakteristiky nákupního chování – kategorie uživatele, častost užívání.

Postup při segmentaci

1. specifikace segmentačních kritérií;
2. segmentace trhu podle těchto kritérií;
3. definování jednotlivých segmentů;
4. hodnocení atraktivity a vhodnosti vybraných segmentů;
5. výběr vhodných segmentů, na které se bude firma zaměřovat, tzv. cílové trhy
6. definování, čím zaujmout potenciální zákazníky na vybraných trzích.

• Ad 1) Specifikace kritérií, podle kterých má smysl segmentovat – někdy to mohou být dvě až tři z výše zmíněných kritérií, jindy jen jedno nebo naopak více, záleží na konkrétní situaci.
• Ad 2) Provedeme segmentaci podle vybraných kritérií.
• Ad 3) Definujeme jednotlivé segmenty.
• Ad 4) Zhodnotíme segmenty – každý segment je třeba ohodnotit z hlediska atraktivity a vhodnosti.

Atraktivita segmentu je hodnocena z hlediska např.:

• jednoduchosti vstupu;
• potenciální úrovně ziskovosti;
• velikosti segmentu;
• jedinečnosti a stability segmentu;
• počtu konkurentů a jejich podílu na trhu;
• dosažitelného tržního podílu.

Následující tabulka ukazuje příklady otázek, které klademe při hodnocení atraktivity segmentu.

Abychom mohli segmenty hodnotit, potřebujeme k tomu získat potřebné informace, jako např. předpovědi prodejů nebo záměry zákazníků. Platí, že velký segment není vždy nejziskovější. Někdy je lepší vybrat více menších segmentů s menším počtem konkurentů.

Vhodnost segmentu je hodnocena z hlediska souladu segmentu a podnikových zdrojů, schopností a cílů. Ptáme se např.:

• Je firma schopna dodat přidanou hodnotu tomuto segmentu?
• Jaký vliv bude mít obsluha tohoto segmentu na image firmy?
• Jaké zdroje jsou potřeba k obsluze tohoto segmentu?

Čím více je segment v souladu s firmou, tím větší ziskový potenciál existuje.

• Ad 5) Výběr segmentu – nemá smysl se zaměřovat na všechny trhy a získat jen nízký tržní podíl. Lepší je vybrat ty segmenty, kde se nám nabízí nejvíce příležitostí. Také je důležité, zda pro uspokojení potřeb těchto segmentů máme dostatečné zdroje. K výběru segmentu nám může posloužit tzv. souřadnicová síť a strategie pro výběr cílového trhu. Následující obrázek znázorňuje souřadnicovou síť.

Obr. 7 Souřadnicová síť (Zdroj: NETMBA)

Řádky (S) představují zákazníky s podobnými potřebami – jednotlivé dílčí trhy rozdělené do homogenních segmentů.
Sloupce (V) představují výrobky nebo výrobkové řady pro uspokojení potřeb vytipovaných zákazníků.

Nabízí se 5 alternativních strategií pro výběr cílového trhu:

1. Strategie jednoho segmentu neboli koncentrovaná strategie – firma se zaměří na jeden tržní segment (ne nutně jeden trh), který je obsluhován jedním výrobkem, např. čtverec 6. Tato strategie bývá obvykle volbou pro menší firmy s omezenými zdroji.
2. Výběrová specializace – tato strategie se zaměřuje na několik segmentů. Firma se snaží s vybranými výrobky proniknout na vybraných segmentech, např. čtverce 3, 5 a 14. Výrobky se mohou, ale nemusejí lišit, v některých případech se různí jen komunikační aktivity a distribuční cesty.
3. Výrobková specializace – firma se specializuje na jeden výrobek, který se snaží uplatnit na různých segmentech, např. čtverce 2, 6, 10 a 14.
4. Tržní specializace – firma se zaměřuje na segmenty jednoho dílčího trhu a nabízí různé výrobky, např. čtverce 9, 10, 11 a 12.
5. Pokrytí celého trhu – firma se rozhodne obsluhovat celý trh, tj. čtverce 1-16. Tato strategie může být realizována pomocí masové strategie, kdy je nabízen jeden neodlišitelný výrobek na celém trhu, nebo pomocí strategie odlišení, kdy jsou různé výrobky nabízeny na všech segmentech.

zpět na začátek

Analýza výrobku

Musíme také definovat, co dělá výrobek lepším ve srovnání s ostatními výrobky. Nemá smysl vyrábět elektrický měnič frekvence, který vypadá lépe než ostatní, když zákazníci kupující tyto měniče se nerozhodují na základě vzhledu výrobku, ale podle jiných vlastností. U jiných výrobků, jako např. u aut, může být design důležitý, ale ne v případě našeho výrobku. V našem případě bude důležitá rychlost, přesnost, spolehlivost či další faktory, které zákazníci požadují. Proto je dobré znát přání a potřeby zákazníků.

Jiná definice výrobku bude u výrobku na internetu. Výrobek na internetu je specifický, protože to může být zboží prodávané ve virtuálních obchodech, informace nebo webové stránky. Rozlišujeme výrobky hmotné, které lze přes internet pouze nabízet a nakupovat (např. počítače, nábytek), a nehmotné, které mohou být přes internet i dodávány (např. software, hudba).
Pokud bude firma nabízet pouze jeden výrobek, může ztratit zákazníky. Ti nenajdou, co potřebují, neboť jejich potřeby a přání se mění, a proto odejdou jinam. Firmy se nesmějí spoléhat na jeden výrobek, ale musejí nabízet portfolio výrobků. Firma buď může nabízet několik odlišných typů výrobků, nebo – pokud vyrábí pouze jeden výrobek – může nabízet několik verzí tohoto výrobku, které se budou lišit nabízenými službami a doplňky. Firma také může nabízet několik výrobkových řad. Důležitým prvkem řízení portfolia je rozložení rizika závislosti poptávky po výrobku na podnikatelském cyklu.

Příklad

Příklad portfolia výrobků:

Jsme opět firma vyrábějící elektrické měniče frekvence. V našem portfoliu pak můžeme nabízet např. následující typy elektrických měničů: měnič, který je nejrychlejší na trhu, nejpřesnější měnič, měnič malých rozměrů zabírající málo místa či měnič s vestavěným zařízením na čtení rychlosti.

Pokud vyrábíme jen jeden typ elektrického měniče frekvence, který je velký a šedivý, stále můžeme nabízet čtyři různé typy měniče: např. měnič se základním vybavením, měnič s delší záruční dobou než obvykle, s bezplatnou linkou pomoci a servisem po 24 hodin, měnič dodaný společně s dalšími součástkami zlepšujícími a urychlujícími jeho práci a měnič na půjčku. Sice máme jeden a ten samý výrobek, ale pokud každý z nich nazveme jiným jménem, ve skutečnosti nabízíme čtyři různé výrobky díky různým doplňkovým službám či součástkám.

Příklad rozložení rizika:

Realitní kancelář se může zabývat kromě nabídky atraktivních nemovitostí také nabídkou levných bytů spolu s poradenstvím o tom, jak tyto byty co nejlevněji získat. Značné portfolio služeb by měly nabízet zábavní podniky pro mladé lidi z důvodu reakce na změny vkusu a módy.

Definování našeho výrobku, který prodáváme, je velmi důležité. Při analýze výrobku klademe například následující otázky, jak je patrné z následující tabulky.

zpět na začátek

Analýza konkurenční výhody

Důležité je nalézt dlouhodobě udržitelnou konkurenční výhodu. Jediný způsob, jak se udržet na trhu, je odlišit se od konkurence, neboť firem, které dělají totéž, nabízejí podobné výrobky nebo služby té samé skupině zákazníků, je mnoho. Každá firma musí nalézt něco, co je specifické jen pro ni, co ji odlišuje od jejích konkurentů, kteří ji tak nemohou kopírovat. Musí nalézt či definovat svoji konkurenční výhodu. Některé výhody jsou dočasné a neudržitelné. Firma však musí nalézt udržitelnou výhodu oproti své konkurenci, tedy takovou, která je udržitelná po určitý čas i navzdory konkurenci a je jedinečná, cenná a nenapodobitelná. Většinou se tato výhoda posuzuje z hlediska ziskovosti – pokud dosahuje firma zisku přesahujícího průměr v jejím odvětví, pak se o této firmě říká, že má konkurenční výhodu oproti svým rivalům.

Takových výhod může být velké množství, i když panují i názory, že v rychle měnícím se prostředí žádná z těchto výhod nemůže být dlouhodobě udržitelná. Následující tabulka zobrazuje příklady zdrojů konkurenční výhody.

Nákladových výhod a výhod diferenciace může být dosaženo např. tím, že:

• děláme stejné věci jako konkurence, ale lépe (např. použitím lepší technologie, vyškoleným personálem s potřebnými znalostmi, efektivnější organizační strukturou);
• děláme jiné věci než konkurence (např. nabízíme odlišné výrobky a služby, používáme jinou logistiku, komunikaci se zákazníky).

Ostatní výhody jsou vytvořeny tím, že firma vlastní něco, co nikdo jiný mít nemůže (např. patent, zdroj přírodních surovin) nebo v něčem vyniká (např. nová technologie, dokonalá znalost zákazníků a trhu).

K nalezení konkurenční výhody porovnáváním nákladů a odlišnosti výrobků může sloužit následující matice.

Obr. 8 Matice nalezení konkurenční výhody (Zdroj: BRS)

Matice měří relativní náklady, tj. náklady ve vztahu ke konkurenci, a stupeň diferenciace, neboli odlišení výrobků či služeb určité firmy od konkurence. Postavení firmy v matici je závislé na popsání schopnosti vytvořit bariéry vstupu, rozpoznání značky, jedinečnosti výrobku, distribučních cest, tvorby ceny a dalších faktorů. Jednotlivé pozice v matici jsou následující:

• Udržení zvláštnosti – relativní náklady jsou vysoké, stejně jako stupeň diferenciace. Firma uvádí na trh jedinečný výrobek za nejvyšší cenu.
• Výjimečný úspěch – relativní náklady jsou nízké a odlišení vysoké. Tato pozice představuje vynikající příležitost k úspěchu, protože firma má jedinečný výrobek a možnost konkurovat za jakoukoli cenu.
• Víra v rostoucí trh – vysoké relativní náklady a nízký stupeň diferenciace. Díky komoditnímu výrobku a vysokým nákladům je jedinou šancí na úspěch rychlý růst trhu. Tato strategie nezajišťuje vždy nalezení konkurenční výhody.
• Udržení cenové výhody – nízké relativní náklady a nízká diferenciace. Výrobky určité firmy jsou podobné výrobkům konkurence a firma je schopná konkurovat jen za předpokladu udržení cenové výhody.

Jiné pojetí představil Michael Porter, který navrhl základní strategie za účelem dosažení konkurenční pozice, o kterých je pojednáno v kapitole Rozhodujeme o marketingové strategii.

Příklad

Příklad jedinečné konkurenční výhody:

Firma eBay si zajistila jedinečnou konkurenční výhodu tím, že přišla jako první s on-line aukcemi použitého zboží. Postupně rozsah svých aktivit rozšířila o další možnosti a webové stránky, takže dnes se přes její stránky nakupuje jak nová, tak opotřebovaná elektronika, DVD, oblečení, sportovní potřeby, letenky, kufry a množství dalšího zboží. Počet prodejců a nakupujících dosáhl v současné době několika milionů denně po celém světě.

Značka

S konkurenční výhodou souvisí také značka. Důležitost značky se liší mezi odvětvími. Značka přináší firmě hodnotu pouze tehdy, když zákazníci věří, že jim značka přidává hodnotu. Firma potřebuje určitý počet zákazníků ochotných zaplatit cenu za její značku. Zatímco se firmy snaží vytvořit pozitivní image v myslích zákazníků prostřednictvím různých marketingových aktivit, zákazníci sami si vytvářejí vlastní představy a vnímání značky na základě různých faktorů, např.:

• předchozí zkušenosti s používáním výrobku a spokojenost s ním;
• doporučení od přátel, známých a příbuzných;
• vliv médií a jiných zdrojů.

Někteří zákazníci více inklinují k nákupu značkového zboží či k využívání služeb firmy se známým jménem, jiní méně. Souvisí to s vyjádřením statusu, image či příslušnosti k určité skupině.

Více informací o budování a prezentaci značky najdete ve specializované literatuře.

Příležitosti

Dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda souvisí také s nalezením a využitím příležitostí na trhu. Na trhu existuje celá řada příležitostí; některé jsou více, jiné méně vhodné či využitelné. Manažer musí mít jasno v tom, jak příležitosti předvídat, objevovat a identifikovat. K identifikaci příležitostí vede několik cest:

• vědecké objevy – většinou jde o objevování bez předem známé aplikace či určení, jaké výhody to bude mít pro zákazníky, např. ve farmaceutickém průmyslu, na univerzitách;
• aplikace existujících praktik v nových oborech či odvětvích – lze aplikovat zdánlivě nesouvislé nápady nebo technologie z jednoho oboru do jiného, např. využití matematických či statistických metod při marketingovém výzkumu;
• analýzy současných a předpokládaných potřeb zákazníků – zjištění, co zákazníci chtějí, pomáhá určit nové výrobky či služby;
• identifikace nově vznikajících segmentů – ty mohou vznikat díky změnám zákaznických potřeb, jejich očekávání či z nespokojenosti se stávající nabídkou. Úspěšné objevení příležitosti vyžaduje umět tyto změny předvídat ještě dříve, než budou veřejně publikovány;
• další segmentace trhů – lze nalézt určité subsegmenty, jejichž potřeby vyvolávají potřebu nových výrobků či služeb;
• vertikální integrace dodavatelského řetězce – může vytvořit lepší spojení s trhem;
• fúze a spojení – vedou většinou k zániku některých výrobků a služeb a k vytvoření nových schopných uspokojit nové tržní požadavky a přání.

Při rozhodování, kterou příležitost využít, podnik zvažuje následující oblasti:

• významnost příležitosti a možnost jejího růstu versus rozplynutí příležitosti či snížení její významnosti;
• ziskový potenciál příležitosti versus pravděpodobná rizika spojená s využitím příležitosti;
• úspěšná realizace příležitosti za účelem dosažení prosperity podniku versus ne-úspěšná realizace v rozporu se zdroji podniku a jeho cíli.

Příklad

Příklady nových příležitostí na trhu:

• Mezera v nabídce výrobků = zjistit, o který výrobek se jedná, a nabídnout ho jako první na trhu.
• Mezery v distribuční cestě = možnost dodávat jiným způsobem, nové skupině konečných uživatelů.
• Nová příležitost na trhu se může týkat buď výrobku, marketingového mixu (4P), systému, procesu či řídícího přístupu.

zpět na začátek

Analýza ostatních interních faktorů

Protože postup při analýze jednotlivých faktorů je stejný jako u předchozích faktorů, nebudeme se podrobněji věnovat každému faktoru, ale ukážeme příklady otázek pro dílčí oblasti. Je třeba upozornit, že jednotlivé otázky se budou lišit podle velikosti firmy, oboru její činnosti a dalších hledisek a že následující tabulka nepředstavuje úplný přehled všech faktorů, které je třeba sledovat, ani úplný soupis otázek.

1. Výrobek je zde pojímán obecně, tj. může se jednat o vlastní výrobek nebo o služby.

zpět na začátek

Ukázka z knihy „Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing.
Autor: Martina Blažková.