Náklady projektu a stanovení jeho ceny



Proces stanovení ceny projektu

Sestavit a předložit ke schválení cenový návrh projektu je odpovědností manažera projektu (někdy je též funkce nazývána manažerem nabídky). Manažer projektu spolu s jednotlivými manažery organizačních jednotek zapojených do projektu a případně s dalšími přizvanými odborníky vytvoří vstupní návrh rozpisu prací, jeho předběžné obsazení a příslušné ocenění. Podle požadavku managementu a firemní metodiky vypracuje cenový návrh, který je předložen managementu ke schválení.

Pokud se cenový návrh v daném případě rozchází s cenovou strategií společnosti, dojde k přepracování návrhu podle pokynů managementu. Pokud je návrh vyhovující, je předložen k diskusi se zákazníkem, případně je součástí jiných nabídkových dokumentů.

Obr. Schvalovací proces ocenění projektu

Postup vypracování předběžného rozpočtu projektu

Typický postup při určení ceny projektu provedení prací podle zadání (viz obr. „Schvalovací proces ocenění projektu“) obsahuje následující kroky:

1. vypracování kompletní definice požadované práce,
2. sestavení základního blokového diagramu,
3. návrh vstupní hierarchie rozpisu prací,
4. ocenění vstupní hierarchie rozpisu prací (viz blok Ocenění),
5. kontrola správnosti vstupní hierarchie rozpisu prací s příslušnými liniovými manažery,
6. korekce ocenění vstupní hierarchie rozpisu prací podle výsledků předchozího kroku,
7. předběžné schválení oceněného rozpisu prací na vyšších úrovních řízení společnosti,
8. jednání s liniovými manažery o zajištění kvalifikovaných specialistů (viz blok Obsazení) – v této fázi to bývá předběžné obsazení s případnou rezervací, které bývá doplněno dle zkušeností manažerů odhady a průměrnými cenami práce potenciálních členů týmu,
9. přiřazení odpovědností podle jednotlivých specializací, pokud je to potřebné vzhledem k povaze nabídky (nemusí probíhat například u některých výběrových řízení, kde by to bylo předčasné),
10. vypracování finálního návrhu harmonogramu v detailu potřebném pro ocenění,
11. sestavení cenových formulářů podle disponibilních modelů a šablon a dokumentace,
12. závěrečné schválení předloženého cenového návrhu uvnitř společnosti,
13. návrat k ocenění, pokud není cenový návrh schválen.

Výše uvedený postup je zjednodušen – neobsahuje vypracování návrhu v částech materiálu, technologií apod.

Hlavní součásti návrhů rozpočtu předložených ke schválení

Závěrečným interním krokem přípravy předběžného rozpočtu je jeho schválení managementem společnosti, které probíhá na základě předloženého interního cenového návrhu. Typický interní cenový návrh obsahuje:

• popis předmětu projektu,
• celkové hodnocení projektu podle hospodářských ukazatelů společnosti,
• celkové rozložení nákladů podle jednotlivých nákladových druhů,
• rozpis nákladů pro každý element rozpisu prací (viz kapitola 5.2),
• rozložení nákladů podle rozpisu prací v čase,
• rozpis nákladů podle jednotlivých oddělení společnosti,
• rozložení čerpání nákladů jednotlivých oddělení v čase,
• rozpis ostatních předpokládaných nákladů (materiál, cestovné apod.),
• rozpis čerpání nákladů v měsíčních sumách jako podklad pro případné vyjednávání se zákazníkem projektu o předčasném ukončení („zákazníkovo cash-flow“),
• cash-flow projektu a návrh jeho financování,
• další informace podle požadavku managementu – rizika a jejich kvantifikace apod.

Kromě podkladů pro interní cenový návrh bývá nutno připravit podklady pro externí cenové schválení. Toto nastává u projektů oceněných na principech nákladů a cílové odměny (viz kapitola 4.4.4), kdy jsou nákladové kalkulace v průběhu projektu zákazníkovi do určité míry otevřeny a musí být odůvodnitelné. Soubor podkladů pro externí schválení pak ještě obsahuje:

• podpůrné interní údaje z historických projektů,
• podpůrné externí údaje od subdodavatelů nebo konkurentů, pokud jsou takové k dispozici,
• jiné podpůrné materiály, např. makroekonomické výhledy pro dlouhé a rozsáhlé projekty.

Systémový přístup k ocenění projektu

Pokud označíme určitý postup systémovým, pak tento musí uspokojivě plnit všechny strategické potřeby podnikových procesů a poskytovat komplexní pohled na projekt v soustavě jeho vztahů k okolním procesům a jevům. Systémový přístup k ocenění projektu má z pohledu projektového řízení celou řadu výhod:

• respektuje pravidla strategického marketingu společnosti,
• zajišťuje správnou distribuci odpovědnosti mezi výkonné a řídící úrovně,
• dovoluje efektivní využití všech zdrojů společnosti standardně přidělených jednotlivým organizačním jednotkám,
• nabízí informační základnu o povaze projektu sloužící porozumění a spolupráci napříč organizací v dostatečném předstihu před jeho vlastním zahájením,
• sjednocuje pohled managementu na předmět, případná rizika a rezervy budoucího projektu a tvoří předstupeň řízení tohoto projektu.

Má-li mít cena projektu dobrou šanci na prosazení a získání souhlasu ze strany zákazníka, pak musí respektovat principy reálné návratnosti investic vložených do projektu. Jak jsme již dříve uvedli, výpočty návratnosti investic (viz kapitola 4.4.2) jsou součástí podkladů rozhodování o přidělení investičních zdrojů projektu na straně zákazníka projektu. Pokud cena není v souladu s budoucími přínosy projektu nebo poměry na trhu, pak je zcela pochopitelné, že bude zákazníkem odmítnuta.