Náklady projektu a stanovení jeho ceny



Tržní hlediska a cenové strategie

Pro každou obchodní příležitost bývají vytvořeny specifické cenové strategie, které jsou umístěny v prostoru okrajových případů, které můžeme charakterizovat (viz obr. „Cenové strategie“):

• z hlediska specifičnosti:
  • standardní dodávka běžně opakovaná u různých zákazníků, která nevyžaduje žádné specifické úpravy a jejíž rizikovost lze podle historických projektů dobře odhadnout a v průběhu projektu zvládnout,
  • jedinečné řešení vytvořené přesně podle požadavků zákazníka, obvykle se strategickou hodnotou a malou šancí opakování v dalším projektu; většinou se jedná o projekty obsahující větší množství rizik,
• z hlediska historie spolupráce:
  • jednorázová záležitost s malou pravděpodobností jakéhokoliv pokračování obchodních vztahů,
  • speciální program s velkým potenciálem následných obchodů nebo získání nových trhů.

Obr. Cenové strategie

Volba cenové strategie je proces, který začíná relativně dlouhou dobu před vlastní kalkulací projektu, a přímo souvisí s:

• celopodnikovou a marketingovou strategií dodavatele,
• délkou trvání vztahu mezi dodavatelem a zadavatelem projektu,
• tržním a konkurenčním prostředí a síle vyjednávací pozice obou účastníků,
• předmětem projektu – životním cyklem předmětu projektu, jeho jedinečností a tržní hodnotou.

Tradiční téma k diskusi mezi manažery projektů a podnikovými manažery je cenová strategie nejnižší nabídky, kdy si obě strany kladou otázku, jaká cena může vyhrát soutěž. V tomto dilema je třeba mít vždy na mysli, že vítězství v soutěži je začátkem projektu, který má být v budoucnu dokončen. Dalším aspektem je, že nízká cena nemusí být obecně marketingově vhodná, může být špatně přijata zákazníkem, může vyvolat nepříznivou odezvu na trhu, způsobit nervozitu projektového týmu a případný celkový neúspěch záměrně podceněného projektu může ohrozit pověst dodavatele.

Pasti „dolních nadhozů“

Další riskantní strategií dodavatele může být podcenění prvního projektu (angl. „low ball“ nebo též kombinace „buy-in/bail-out“) s předpokladem, že ve změnových řízeních a v následných projektech bude zdroj „vykoupení“. Často se stává, že jedinými zdroji zhojení ztrát jsou potom kontrakty nesrovnatelně menší, jako například nezáruční opravy, dodávky náhradních dílů, které nejsou pro narovnání očekávaného hospodářského výsledku dostatečné.

Zrovna tak zákazník, který hledá na trhu dodavatele vhodného pro svůj projektový záměr, by měl podle svých strategických cílů komplexně vážit všechna hlediska rozhodování, a to jak finanční, tak kvalitativní, protože i pro něj může případný neúspěch projektu způsobený nadměrným důrazem na nízkou cenu projektu znamenat vážné důsledky.

V každém případě je potřeba mít na paměti, že cenová strategie a závěrečné cenové úpravy leží v oblasti odpovědnosti projektu nadřízeného managementu. Úlohou manažera projektu nebo manažera, který má na starosti přípravu nabídky a ocenění projektu, a jejich konzultačních týmů je vyhotovit cenové kalkulace a podklady podle nejlepších znalostí a zkušeností. Pokud očekává, že se může v budoucnosti stát obětí nečisté hry a nadměrného tlaku, pak musí zvolit vhodná formální opatření, která jeho pozici do budoucna dostatečně ochrání.

Ukázka z knihy „Projektový management“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing.
Autor: Svozilová Alena