Než se pustíte do zlepšování



Jedním z nejdůležitějších faktorů jakékoliv organizační nebo procesní změny je efektivní leadership, podnikatelská vize a aktivní podpora vyššího managementu. Six Sigma přinesla do vínku spojené metodologie rozsáhlou kapitolu budování vazeb mezi vedením podniku, personálním obsazením jednotlivých projektů a účinnými nástroji pro zprostředkování zpětné vazby mezi zlepšovatelskými týmy a řídicími články organizace. Podnikový management má být podle metodologie Six Sigma hluboce zapojen do přípravy projektů, je nedílnou součástí projektových týmů nebo do práce projektových týmů přímo přispívá, a to ať již rozhodnutím, radou nebo informací, nebo z něj získává bezprostřední náhled do každodenních problémů v detailu, který mu dosud nebyl k dispozici.

Do programů Six Sigma musí být kromě aktivního leadershipu aktivně zapojeny i procesy v oblasti řízení lidských zdrojů, a to jak v oblasti náboru kvalifikovaných pracovníků, tak – a to zejména – v oblasti plánování, řízení a poskytování osobního rozvoje účastníků procesu. Oddělení řízení lidských zdrojů jsou do zlepšovatelských programů přímo zapojena zejména v následujících dvou fázích:

• Příprava personálu na účast ve zlepšovatelských projektových týmech, kdy jsou jednotlivci obsazováni a poté trénováni k práci na různých stupních Six Sigma kvalifikace, se zaměřením na pokrytí jednotlivých rolí, které Six Sigma doporučuje. Zejména v počátečních fázích zlepšovatelských programů je tato funkce obtížná – není jednoduché vždy porozumět všem nárokům, které mají být pokryty, stejně jako není jednoduché nominovat kandidáty a zajistit obsazení nejvyšších kvalifikací, jež projekty potřebují. Tyto schopnosti se samozřejmě zlepšují s tím, jak se programy vyvíjejí a organizace zlepšovatelsky „dospívá“.
• Příprava obslužného personálu a přímých účastníků procesu ve fázi implementace zlepšovatelských návrhů. V mnoha případech se jedná o přímé zapojení do vývoje a implementace tréninkových programů, jejichž prostřednictvím musí být změna zavedena a později pravidelně udržována a stabilizována.

Posledním, ale ne zanedbatelným hlediskem zlepšovatelských programů je vhodný motivační systém, s jehož pomocí mohou být implementace změn a jejich pozdější udržování jak akcelerovány, tak při špatném použití zcela ochromeny. Organizace zpravidla používají odměňovací systémy k tomu, aby účastníky projektů odměnili za výsledky a účastníky procesů odměnili za chování, které podpoří zavedení a prosazení změn v praxi, a to jak z pohledu jejich účinnosti, tak z pohledu rychlosti. Některé podniky stanovují odměny podle přínosů v porovnání se současnými hodnotami měření, ať už se jedná o nárůst výkonnosti procesu, nebo o vyčíslené úspory přímo adresované opatřeními pro odstranění plýtvání v procesech. Zkušenosti s přímým vyčíslením odměn podle přínosů však nemusí být vždy účinné ve své podstatě – vedou k podvědomému výběru a upřednostňování jednoduchých projektů před složitějšími a jistých, ale malých vítězství před úvahami, které mohou být riskantní, ale možná povedou k daleko progresivnějším změnám. Přímé odměňovací metody jsou proto vhodně doplňovány nepřímými – zveřejněním úspěchů, podporou v kariérním nebo dalším kvalifikačním růstu úspěšných členů zlepšovatelských týmů.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.