Než se pustíte do zlepšování



Jednotlivé programy, projekty a zlepšovatelské iniciativy využívají tradičních projektových procesních modelů (více ve páté kapitole této knihy) a jsou řízeny s využitím standardních postupů projektového managementu. Každý projekt se realizuje v postupných a na sebe navazujících krocích. Spojujícím prvkem mezi potřebou zadavatele projektu definovanou v zadání a jeho realizovaným výstupem podle specifických cílů projektu je projektový plán. Zlepšovatelský projekt je sám o sobě procesem s komplikovanou vnitřní soustavou vzájemně propojených subprocesů, pro něž je společné, že netvoří jediný procesní tok, vzájemně se doplňují, existují v souběhu, a to jak po jednotlivých sekvencích a procesních krocích, tak po celých procesních větvích.

Jako dočasné soustředění aktivit a zdrojů je každý projekt realizován v určitém prostředí – okolí projektu. Mezi projektem a okolím existují určité vzájemné záměrné, více nebo méně žádoucí vazby. Projekt existuje a je realizován v určitém kulturním a sociálním prostředí, které ovlivňuje zejména chování, zvyky a rozhodování osob, účastnících se projektu, a v určitém hospodářském a tržním prostředí, které může generovat celou řadu impulsů v širokém spektru od neočekávaných konkurenčních útoků po vstup nových technologií na trh. Všechny jmenované vlivy mohou výrazně poznamenat průběh projektu i podobu jeho výstupů. Zkušení manažeři zlepšovatelských iniciativ si jsou těchto rozdílností vědomi a dokáží je náležitě korigovat.

Z tematického pohledu se manažer zlepšovatelského projektu musí mnohem více soustředit na oblasti řízení kvality, teoretické přípravy členů projektového týmu, návrhu systémů měření a kontroly výkonnosti procesů. Vyplatí se, věnuje-li se náležitá pozornost plánu a řízení projektových prací. Silnější vazbu než u běžných řešitelských nebo implementačních projektů mají zlepšovatelské iniciativy na okolí, a to zejména ve fázi zjišťování potřeb a požadavků zákazníka procesu. Specifickým prvkem projektového řízení zlepšovatelských iniciativ je cyklus DMAIC, jímž se budeme podrobněji zabývat v páté kapitole.

Budování infrastruktury pro soustavné zlepšování

Odborníci se shodují na tom, že organizační struktura zlepšovatelských programů je obvykle paralelní strukturou k základní řídicí struktuře podniku, aniž by ji nějak narušovala. Lean Six Sigma vytyčuje a obsazuje takové role jako Šampión procesu, Master Black Belt, Black Belt a Green Belt. Některé z těchto rolí mají permanentní charakter, jiné přetrvávají po dobu realizace projektu a jiné s projektovým týmem pouze podle potřeby spolupracují. Odpovědnost této paralelní struktury se skládá zejména ze zkoumání procesů, navrhování a implementace nových řešení, tréninkových programů a údržby podnikového systému řízení kvality. Paralelní struktura zlepšovatelských programů by měla být v co nejbližším vztahu s vlastníky procesů a měla by sloužit potřebám organizace v interním řízení kvality, neměla by však zastínit hlavní záměry a funkce procesů, čímž je tvorba produktů nebo poskytování služeb pro zákazníky podniku.

Otázkou, na kterou je potřeba při zahájení zlepšovatelských projektů nalézt odpověď, je vlastní obsazení jednotlivých rolí. Je lepší, aby to byli interní odborníci, kteří projdou nezbytným školením, nebo je lepší přizvat externisty, kteří jsou specialisté na aplikované metody, o našich procesech však mnoho nevědí? Odpověď, ke které dospějeme, bude jiná v případě rozsáhlé organizace, kde se najde dostatek talentů a jejichž nepřítomnost v procesu po dobu potřebnou na absolvování potřebných školení a přechodnou účast v projektech nebude citelná. U menších organizací takové řešení jistě nebude stejně snadné. Při hledání rovnováhy bychom však měli myslet také na to, že je žádoucí, aby výsledky projektu přetrvaly i po jeho ukončení – tedy i po odchodu externistů, kteří odborné analýzy vedli. Proškolení potřebných kapacit na všech úrovních kvalifikace pomůže podniku zajistit trvanlivost implementace, stejně jako prosazení principů procesního myšlení a zlepšovatelství do podnikové kultury.

Juran ve svých pracích rovněž zkoumá vhodnou organizaci z pohledu jednotlivých fází zlepšování. Doporučuje, aby třem hlavním zlepšovatelským úkolům organizace – plánování, implementaci změn a jejich následné kontrole – byla přizpůsobena i organizace vlastního řízení těchto úkolů. Rozděluje podniky do dvou hlavních skupin. První má zřízenu obecnou organizační jednotku, jež zajišťuje všechny výše zmíněné funkce, druhá má zřízené samostatné jednotky pro každou ze tří oblastí. Jak víme z praktického života, nebývá vždy šťastné pověřit stejnou skupinu lidí plánováním nějaké činnosti a poté její kontrolou. Některé podniky se rovněž přiklonily k ještě specializovanějšímu dělení – příkladem jsou jednotky metrologie, regulace, inspekce a certifikace. V těchto volbách hrají svou roli jak oborové zvyklosti, tak kvalifikační potenciál, kterým podnik disponuje.

Pronikání filosofie Six Sigma do podnikové kultury a řízení se projevuje v následujících úrovních:

• Operativní úroveň výkonu procesů – technickou přípravou pracovníků, kteří se procesů přímo účastní, a jejich proškolením v používání základních logických přístupů a jednoduchých nástrojů lze přispět k „automatickému“ řešení problémů dosahu pracovní pozice jednotlivce nebo malé skupiny. Japonské podniky, jejichž zaměstnanci mají mnohem vyšší disciplínu na úrovni osobní nebo v malých skupinách, měli velké úspěchy se zlepšováním prostřednictví malých zlepšovatelských kroužků. V našich kulturních oblastech se takové přístupy neosvědčily. Ve většině případů byly úspěšnější iniciativy vedené formou projektů. Příprava pracovníků na této úrovni je však velmi významná, a to zejména pro snadnější komunikaci plánů a výsledků iniciativ a pozdější implementaci a účinnost prosazení změn u všech účastníků procesu.
• Manažerská úroveň – příprava středního a vyššího managementu je velmi důležitá, jak pro snadnější komunikaci plánů a výsledků iniciativ a pozdější implementaci a přijetí změn u těch, kteří do zlepšovatelských programů nejsou přímo zapojeni, tak pro vlastní výkon projektových rolí pro ty, kteří se projektů přímo účastní. Trénink samotný však tradičně není tak účinný, jako je trénink v kombinaci s praktickým užíváním poznatků. Manažeři, kteří mají příležitost se projektů účastnit, jsou lépe připraveni nabyté znalosti uplatňovat v běžném řízení po návratu do svých procesů.
• Úroveň procesních expertů – proškolení talentovaných pracovníků pro výkon specifických projektových rolí s případným dočasným angažováním specializovaných externích konzultantů je velmi účinný přístup k prosazení změn. Kombinovaná znalost praktického prostředí se znalostí metodologie je velmi vhodná, její rozsah a nezbytnost opakované aplikace však působí, že talentovaní praktici se postupně přeorientovávají na procesní experty-zlepšovatele.
• Úroveň manažerů implementací změn. Ne vždy je možné spojit analytickou a návrhovou fázi s vlastní implementací navržené změny do praktického procesu. V mnohých podnicích, ktetré se rozhodly pro široké zlepšovatelské programy, se tak otevřela pozice pro specializované „agenty změn“. Jsou to odborníci specificky připravení na plánování, realizaci a komunikační potřeby vlastních přechodů procesů z původního do cílového stavu. Tito specialisté ovládají principy procesního řízení, zároveň ale musí být i schopní projektoví manažeři, výborní komunikátoři a skvělí odborníci na řízení rizik, konfliktů a krizových stavů. Není vyloučeno, aby na tato místa postoupili libovolní jedinci z předchozích dvou skupin – jejich odborná příprava však musí být vyvážena vhodnými osobnostními předpoklady pro plnění těchto mimořádně náročných rolí.

Školení členů projektových týmů

Chce-li podnik nastoupit cestu soustavného zlepšování procesů použitím některé ze základních metodologií nebo kombinované metodologie Lean Six Sigma, pak první fází, kterou je nutné podstoupit, je komplexní posouzení znalostí a schopností kandidátů zlepšovatelských projektových týmů.

Druhou fází přípravy na cestu soustavného zlepšování s využitím Lean Six Sigma je vypracování strategického plánu odborného doškolení kandidátů zlepšovatelských projektových týmů. Six Sigma přináší do komplexní metodologie řadu úvah a návodů k přípravě členů týmu na výkon odborných rolí ve zlepšovatelském projektu. Thomas Pyzdek ve svém důkladném rozboru „The Six Sigma Handbook: The Complete Guide for Greenbelts, Black­belts, and Managers at All Levels“ vytyčuje dvě základní součásti přípravy:

• školení a odbornou přípravu, která vytvoří podmínky k tomu, aby lidé byli schopni přemýšlet o věcech jinak,
• praktický trénink k tomu, aby lidé byli schopni dělat věci jinak.

Pyzdek definuje organizaci prosazující Six Sigma přístupy jako těleso, které staví na celkové připravenosti pracovníků, jež je reprezentována souhrnem jejich znalostí, schopností a dovedností v odborných oblastech aplikace metodologie Six Sigma. Tímto podniky přenášejí metodologické přístupy do každodenního života společnosti tak, že se stanou součástí podnikové kultury soustavného zlepšování podnikových procesů, pokud jsou náležitě podporovány.

Plán odborné přípravy personálu podniku vychází z důkladné analýzy potřeb zákazníků, současného procesního modelu a jeho připravenosti pokrývat tyto potřeby s náležitou efektivitou. V rámci plánu jsou určeny oblasti, ve kterých je potřeba budovat znalostní a dovednostní základu každodenních účastníků procesů.

Máme-li představu o tom, jaké procesy v podniku existují, jaké jsou jejich hybné síly nebo zřejmé problémy, pak můžeme přistoupit k druhému kroku – hodnocení znalostí, schopností a dovedností personálu, který máme k dispozici. Budeme-li procesy nebo jejich části měnit a pracovníci se budou na těchto iniciativách podílet, pak musí být na výkon svých rolí teoreticky připraveni. Přejdou-li poté zpět do procesu jako jeho výkonné nebo řídicí elementy, budou potřebovat určitou úroveň porozumění novým řídicím nástrojům, ať již jsou to specializované tabulky nebo grafy. Budou lépe vykonávat své role, pokud pochopí potřebu a metody měření výkonnosti procesů nebo budou rozumět povaze problémů, které jsou zdroji nekvality v procesech, jichž se přímo účastní. Příklad hodnocení znalostí, schopností a dovedností členů zlepšovatelských týmů je uveden v tabulce 4.1. Nástroj má formu dotazníků, které účastníci výběru vyplní podle instrukcí vedoucího týmu. Celkové hodnocení skupiny se pak odrazí v plánu doškolení.

Strategický plán školení a odborné přípravy členů zlepšovatelských týmů by měl obsahovat všechny potřebné znalosti a dovednosti, jichž se členům nedostává nebo které je potřeba posílit, a to jak v oblasti vedení týmů, v odbornosti zlepšování procesů, tak v oblastech, jež na první pohled nemusí přímo s účastí v týmu souviset, mohou však jednotlivcům usnadnit osvojení dovedností, které jim pomohou vykonávat práci efektivněji. Jako příklad můžeme uvést prezentační schopnosti, práci s počítačovými programy a užívání speciálních analytických nástrojů, které jsou součástí metod, ale nebývají běžně užívány.

Tab. 4.1: Příklad nástroje pro hodnocení znalostí, schopností a dovedností členů zlepšovatelského týmu

Jako u každého jiného strategického plánu, strategický plán školení a odborné přípravy členů zlepšovatelských týmů by měl obsahovat plán nákladů a jeho odůvodnění ve vazbě na přínosy zlepšovatelských projektů, a to ať již přímo v procesech podílejících se na tvorbě hodnoty pro zákazníka, nebo ve spokojenosti pracovníků, jejich odborném růstu, motivaci a loajalitě. Správný plán se nespokojí pouze s odbornou přípravou pracovníků, ale bere rovněž v úvahu jejich morální vlastnosti a odhodlání stát v čele nových iniciativ, nebo být případně sami nositeli změny na svém úseku působnosti.

Závěrečnou fází přípravy je pak organizace a provedení vlastního školení v oblasti metodologie Lean Six Sigma, zaměřeného na výkon úkolů spojených s účastí ve zlepšovatelském projektovém týmu. Six Sigma klade speciální důraz na školení Black Beltů, od nichž se očekává, že budou nositeli měřitelných přínosů pro podnik. Znamená to, že tento typ odborníků musí znát nejen základní principy DMAIC a DFSS, ale také musí ovládat potřebné technické nástroje. Prameny uvádějí, že pracovníci, u nichž se očekává, že budou obsazeni do rolí Black Beltů, potřebují tři týdny přípravy, pokud pracují v oblastech služeb, administrativy nebo financí. U pracovníků působících v oblasti výroby je doba potřebná na proškolení delší a pro získání dovedností a znalostí, které pak bude možno aplikovat v oblasti vývoje a výzkumu, je potřeba počítat až se šesti týdny.

Lze odhadovat, že by se potřebná školení dala nahustit i do doby kratší. Zkušenosti to však nedoporučují – je obtížné očekávat, že běžný pracovník dokáže ve dvou týdnech vstřebat jak potřebné teoretické návody, tak náročné statistické metody, aniž by měl vyhrazen čas na důkladné pochopení jednotlivých úloh. Všeobecně se rovněž doporučuje, aby adepti na získání certifikátu Black Belt byli současně školeni a současně se aktivně účastnili v projektech, kde budou mít možnost si nově nabyté znalosti prakticky ověřit. Objem studia je poměrně rozsáhlý a nahuštěná teoretická příprava, ukončená zkouškou, byť i úspěšnou, není zárukou porozumění obsahu na takové úrovni, aby pak mohl být smysluplně užíván.

Vzhledem k tomu, že se u Green Beltů předpokládá, že budou v projektu pracovat pod vedením Black Beltů, nejsou nároky na jejich proškolení tak vysoké. Musí znát základní principy metodologie, musí ovládat grafické nástroje a musí rámcově rozumět užívaným statistickým metodám.

Protože všichni členové zlepšovatelských týmů jsou považováni za nositele změny, je potřeba, aby měli potřebné osobnostní vlastnosti posílené přípravou pro vyjednávání, pro vedení pracovních skupin, řízení konfliktů, předávání zkušeností, aby měli všeobecně dobré komunikační schopnosti, morální vlastnosti a přiměřené nadšení pro účast v projektu a prosazování změn. Ne všechny tyto vlastnosti je možné získat ve školních učebnách, na všech je však možné pracovat a soustavně a vědomě je zlepšovat.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.