Řešení problémů – 2. část



Převzato z knihy „Projektový management podle IPMA“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2009.

Doporučené techniky pro řešení problémů

Doporučené techniky pro řešení problémů úzce souvisejí se schopností členů projektového týmu využít kreativního myšlení při jejich řešení. Některé (brainstorming, brainwriting, technika myšlenkových map, metoda náhodného vstupu) jsou popsány v souvislosti s elementem 2.07 Kreativita.

Zde jsou uvedeny další, které může projektový tým využít při řešení problému.

Metoda strukturovaných porad (walkthrough)

Kolem roku 1985 podpořila firma IBM vývoj metody porad, zvláště zaměřené na efektivní řešení problémů. Metoda dostala pojmenování walkthrough (Lacko, 1996). Metoda spočívá ve strukturované analýze problému a hledání řešení. Metoda obsahuje následující pravidla:

• Omezte počet účastníků porady. Doporučený počet je šest.
• Všichni účastníci porady musí představovat potenciální přínos pro řešení problému a být na řešení problému zainteresováni (zainteresované strany).
• Omezte délku porady. Maximální doba je dvě hodiny.
• Pozvané účastníky vybavte maximálně dostupnými relevantními informacemi předem a další potřebné informace musí být zajištěny (dodány) v průběhu porady.
• Porady by se neměli zúčastnit statutární vedoucí.
• Na začátku je potřeba přesně stanovit cíl porady s ohledem na řešený problém.

Pro poradu se stanoví:

• moderátor vede poradu a usměrňuje hledání řešení (měl by být nejvíce seznámen s problémem);
• referující předřečník si připraví první vystoupení v délce cca 10–20 minut a rozebere základní aspekty problému;
• zapisovatel pořizuje záznam a zprávu z porady.

Klíčovou roli zde hraje vedení porady moderátorem a kvalitně připravené, strukturované úvodní vystoupení předřečníka. V řadě firem, které tyto porady zavedly (např. Siemens), bylo zorganizováno nejprve vyškolení moderátorů a předřečníků ve speciálních tréninkových kurzech. Metodu v současné době doporučuje v různých modifikacích zejména softwarové inženýrství k prezentaci programů při týmové inspekci zdrojových kódů v softwarových projektech.

Metoda přepnutí (swapping)

M. Robson uvádí ve své publikaci Skupinové řešení problémů (Robson, 1993) tuto metodu jako vhodnou pro situace, kdy se řešitelská skupina rozdělí na dva tábory, z nichž každý obhajuje jednu variantu řešení. Metoda je založena na skutečnosti, že se pokouší převést vzájemnou rivalitu v porozumění mezi tábory tím, že každý z nich prosazuje názor protistrany. Tím obě skupiny lépe pochopí podstatu protinávrhu a lépe vytvoří výsledné řešení. Postupuje se v pěti krocích:

1. Informace oběma skupinám o řešení protistrany.
2. Každá skupina si připraví prezentaci názoru protistrany. Každá skupina by měla přidat alespoň dvě vlastní myšlenky na podporu protistrany.
3. Vzájemné prezentace každé skupiny.
4. Vzájemné kritické vyhodnocení prezentací.
5. Nalezení shody a dosažení konsenzu o novém řešení.

Tato metoda se používá výhradně, když se tým dostane do slepé uličky a vyžaduje velkou zručnost vedoucího celého týmu.

Metoda šesti otázek

Také tuto metodu pod názvem „Šestislovný graf“ popisuje M. Robson ve výše zmíněné publikaci. Název pochází z básně R. Kiplinga (viz Kipling, 1978):

• Mám dobrých sluhů šestero.
• Díky nim já hodně znám.
• Jmenují se Co, Proč, Kdo
• a Jak a Kdy a Kam.

Na základě této básně je sestaveno šest obecných otázek:

1. Co je problém a co není problém?
2. Kdy problém nastává a kdy nenastává?
3. Proč nastává a proč nenastává?
4. Kde nastává a kde nenastává?
5. Kdo přispívá k příčinám problému a kdo přispívá k jeho potlačení?
6. Jak zjistíme, že problém nastal, a jak zjistíme, že nenastal?

Tým se snaží diskusí sestavit odpovědi na tyto otázky v kontextu konkrétního problému. Jedná se ve skutečnosti o sestavení celkem 12 odpovědí. Analýzou sestavených otázek se pak tým snaží nalézt řešení problému.

zpět na Obsah dokumentu

Vhodné podmínky pro úspěšné řešení problémů

Pro úspěšné řešení problémů je potřeba vytvořit vhodné podmínky, aby se u projektového týmu nebo projektového manažera navodily schopnosti kreativního myšlení, které jsou nutné pro řešení problémů.

Podmínkami, které podporují příznivě řešení problémů, jsou tyto skutečnosti:

• dobré pracovní prostředí;
• tvůrčí skupinový přístup k řešení problémů v projektovém týmu;
• dobré pracovní podmínky na pracovišti projektového týmu;
• příznivá fyzická kondice členů projektového týmu a projektového manažera;
• přiměřená znalost metod řešení problémů;
• dostatečné odborné znalosti a zkušenosti;
• vhodná motivace a stimulace;
• správná komunikace při skupinovém řešení problémů.

Na druhé straně je nutné si uvědomit skutečnosti, které brání tvůrčímu myšlení při řešení problémů:

• časová tíseň;
• strach;
• únava a špatná fyzická kondice;
• nevhodné pracovní podmínky;
• neodpovídající odborné znalosti a malá zkušenost;
• špatně zvolený postup řešení a neznalost správných postupů a doporučených metod;
• absence motivace a stimulace;
• zafixovaná myšlenková omezení;
• nedostatečná komunikace při skupinovém řešení.

Vedoucí projektových týmů, pracovníci projektových kanceláří a linioví vedoucí by se měli snažit vytvářet takové podmínky pro práci projektových týmů, které by napomáhaly úspěšnému řešení problémů. Bohužel se tak mnohdy v některých firmách neděje.

zpět na Obsah dokumentu

Metoda hodnotové analýzy

V souvislosti s řešením problémů je zde uvedena metoda hodnotové analýzy, jako příklad obecného postupu, který se využívá pro snižován nákladů výrobků a je možno ho aplikovat při řízení projektů v různých situacích, kdy je potřeba řešit snížení nákladů na projekt. Jsou zde uvedeny základní informace o metodě a informace. Podrobný popis metody najde zájemce v doporučené literatuře.

Vymezení hodnotové analýzy

Nejobecněji je hodnotová analýza pojímána jako komplexní soubor specifických postupů, vědomostí a zkušeností, s jehož pomocí tvůrčím způsobem zjišťujeme nepotřebné náklady nějakého výrobku nebo procesu. Nepotřebné náklady jsou takové, kterými se nezvyšuje ani užitečnost, životnost, kvalita, vzhled ani jiné vlastnosti, které od analyzovaného výrobku nebo procesu požaduje zákazník (uživatel).

Cílem hodnotové analýzy je odhalené nepotřebné náklady odstranit, a tak dosáhnout nižších nákladů na výrobek nebo proces, aniž by došlo ke snížení užitkové hodnoty, funkčnosti, bezpečnosti, kvality a jiných sledovaných parametrů výrobku nebo procesu.

Základní principy hodnotové analýzy

R. Vlček (Vlček, 1983), jeden z našich odborníků na hodnotovou analýzu, zdůrazňuje tyto základní principy, z nichž vychází hodnotová analýza:

• Funkční princip, který analyzuje objekt analýzy z hlediska co nejefektivnějšího zajištění funkcí objektu analýzy.
• Princip systémového přístupu, který analyzuje objekt jako systém tak, že definuje jednotlivé prvky objektu a hledá vazby mezi těmito prvky.
• Princip plánovitého, systematického postupu v průběhu celé hodnotové analýzy.
• Princip tvůrčího přístupu s uplatněním nekonvenčního způsobu hledání různých řešení.
• Princip interdisciplinárního přístupu, který vyžaduje komplexně analyzovat objekt v týmu, který je složen z odborníků různého zaměření.
• Princip aplikace nejmodernějších poznatků vědy a techniky.

Členové týmu, který provádí hodnotovou analýzu, musí tyto principy dobře znát a být schopni je prakticky aplikovat.

Základní postupy hodnotové analýzy

Hodnotovou analýzu lze rozdělit do dvou fází:

Fáze A: Zjišťování neefektivních nákladů:

1. Zjišťování projevu neefektivnosti. Neefektivnost se projevuje jako nežádoucí stav a projevuje se vysokými náklady, náklady na nekvalitní práci, mimořádnými náklady, dodatečnými náklady apod.
2. Zjištění místa neefektivnosti tedy u koho se neefektivnost projevuje, u kterých činností, v souvislosti s kterými pracovníky, na kterých pracovištích, u kterých dodavatelských firem apod. Jde tedy o určení nositele neefektivnosti.
3. Zjištění velikosti zjištěné neefektivnosti, případně stanovení dalších klasifikačních indikátorů neefektivity (priorita pro odstranění, frekvence výskytu apod.)
4. Zjištění příčiny neefektivnosti. Snažíme se odhalit, co je příčinou neefektivnosti, najít jevy, které neefektivní náklady způsobují – nevhodný materiál, nevhodný pracovní postup, nekvalitní práce, nízká kvalifikace pracovníků apod.

Fáze B: Odstraňování neefektivnosti:

1. Návrhy různých možností odstranění příčin neefektivnosti, spolu s uvedením očekávaných nákladů na realizaci návrhu a doby realizace návrhu.
2. Výběr nejlepšího návrhu.
3. Stanovení postupu, termínů a zodpovědnosti za realizaci vybraného návrhu.

Skutečnosti zjištěné v jednotlivých krocích obou fází se zapisují do tabulek, které si sestaví tým pro pracovní záznamy v průběhu realizace analýzy. Řada firem má pro podporu práce týmů na hodnotové analýze připravené vzorové formuláře pro jednotlivé kroky pro vyplňování s využitím počítače.

Velmi důležitou zásadou je systematicky vyhodnotit všechny nalezené možnosti snižování nákladů. Řešení se obvykle nalezne tam, kde se to často z počátku nepředpokládá.

Autor metody L. D. Milles doporučuje pro rychlé provedení hodnotové analýzy (pokud je k dispozici málo času) postupovat podle pěti jednoduchých otázek:

1. Co to je?
2. Kolik to stojí?
3. Co to dělá?
4. Čím jiným by se to dalo nahradit?
5. Kolik by to „jiné“ stálo (resp. O kolik by to „jiné“ bylo levnější?).

Hodnotovou analýzu můžeme v praxi provést jednoduše s využitím běžného brainstormingu nebo podle náročnějších postupů, s nimiž se lze blíže seznámit v nějakém specializovaném kurzu nebo studiem odborné literatury (viz publikace Pollak, 2005). Samozřejmě můžeme využít potenciál specializovaných externích poradců na hodnotovou analýzu.

Pomoc poradců při řešení problémů

Pokud problém nedovedeme sami řešit, často je efektivnější požádat nějakého odborníka – např. poradce, aby nám s jeho řešením pomohl, nebo ho dokonce za nás vyřešil. Mnohdy specializovaní poradci vyřeší problém rychleji a lépe, než bychom to zvládli sami. Zejména při řešení technicko-organizačních problémů se často s výhodou uplatňuje „vnější“ pohled externích pracovníků na problém. Na druhé straně je potřeba si uvědomit, že externí poradenství je nutno zaplatit, což v některých případech nemusí být levné a je otázkou, zda tyto náklady byly plánovány v dotčeném projektu.

Kromě času, který potřebuje poradce nebo poradenská firma na zpracování požadovaného řešení, musíme počítat s časem, který bude spotřebován na specifikaci a popis problému tak, aby externí pracovníci pochopili, co je potřeba řešit. To často u složitějších problémů vyžaduje několikanásobné vzájemné konzultace.

Samozřejmě musíme počítat i s časem, který je potřeba věnovat výběru vhodné poradenské firmy, resp. poradce, což může být také určitý problém, pokud se jedná o nějaký specifický úkol nebo je potřeba zorganizovat výběrové řízení.

Někdy může být problémem najít poradenskou firmu s volnou kapacitou nebo se ukáže skutečnost, že problém je tak specifický, že není možné najít vhodnou poradenskou firmu.

Externímu řešení problému mohou někdy bránit takové skutečnosti jako stupeň utajení projektu nebo to, že problém se týká „citlivých“ finančních otázek nebo personálních problémů.

Problematika, která je spojena s výběrem poradenské firmy, motivovala vznik tzv. expertních systémů. Jsou to počítačové programy využívající umělou inteligenci, které nahrazují poradce. Máme-li k dispozici na svém počítači expertní systém, který obsahuje tzv. bázi znalostí pro oblast řešení situací, do které patří náš problém, můžeme popsat problém prostřednictvím klávesnice (dnes už v některých případech i mluvením do mikrofonu na počítači) a v dialogu s počítačem upřesnit např. omezující podmínky hledaného řešení.

Expertní systém pak s využitím příslušné báze znalostí, do které řada expertů uložila svoje znalosti a zkušenosti, nalezne řešení, které pak zobrazí na displeji počítače. Předpokládá se, že v blízké budoucnosti budou expertní systémy velmi efektivním nástrojem počítačové podpory pro řešení problémů.

Ukázka z knihy „Projektový management podle IPMA“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Jan Doležal, Branislav Lacko, Pavel Máchal a kolektiv.

zpět na Obsah dokumentu