Řízení zaměstnaneckých vztahů, BOZP a controlling



Převzato z publikace „Velká kniha o řízení firmy“ vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

Řízení zaměstnaneckých vztahů

U této procesní oblasti se zaměříme pouze na dvě odlišné skupiny činností, které jsou v rámci ní vykonávány:

1. činnosti úzce související s pracovními předpisy zákoníku práce, kterým se upravují právní vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci;
2. činnosti, které jsou zaměřeny na vytváření takových podmínek práce, které povedou ke spokojenosti zaměstnanců (jejich nižší fluktuaci a vyšší loajalitě).

Personální agenda

Každý zaměstnavatel by si měl uvědomit, jaké povinnosti vůči zaměstnancům mu ze zákona vyplývají, a dbát na jejich dodržování. Vzhledem k tomu, že se zákonné podmínky v detailu často mění, menším firmám se vyplatí, aby tuto činnost outsourcovaly. Na trhu existuje mnoho agentur specializujících se na vedení personální a mzdové agendy. Stejně tak již existuje množství softwarových řešení, která tuto nutnou agendu pomáhají řešit.

Jde o následující činnosti:

• evidovat zaměstnance a jejich:
  • pracovní smlouvy;
  • dohody o pracovní činnosti;
  • dohody o provedení práce;
  • platové výměry;
  • zápočtové listy;
  • osobní dotazníky a další dokumenty;
• evidovat telefonní seznamy zaměstnanců;
• sledovat průběh zaměstnání ve vlastní, ale i v předchozích organizacích;
• vytvářet osobní průkazy zaměstnanců včetně fotografií;
• sledovat odpracované roky a významné události jako jubilea zaměstnanců;
• evidovat odchody zaměstnanců;
• evidovat rodinné příslušníky;
• sestavovat statistické přehledy pro účely statistiky;
• evidovat praktické zkušenosti zaměstnance atd.

Ve větších firmách hlídají dodržování práv zaměstnanců odbory, které zastupují zaměstnance ve vztahu k vedení. Vyjednávají s ním podmínky pro zaměstnance, které potom zakotví v kolektivní smlouvě. Tyto podmínky jsou nad rámec zákona, ale vedení je povinno je dodržovat.

Firemní kultura

Existuje spousta definic, co je to firemní neboli podniková kultura společnosti. Vzhledem k tomu, že jde o velmi široký pojem, je obtížné firemní kulturu charakterizovat stručně a zcela srozumitelně. Většinou se hovoří o souboru sdílených hodnot, idejí, předpokladů a postojů, které se promítají do vzorců chování zaměstnanců a ovlivňují jejich výkon. Firemní kulturu má každá organizace, ale někdy je charakteristická tím, že ji lze velmi dobře popsat, protože většina členů organizace se podle ní chová a toto chování je sladěno s cíli, jichž chce organizace dosáhnout; jindy je podniková kultura velmi roztříštěná, jednotlivci si v ní uplatňují své individuální zájmy, a tudíž nemůže vést ke zvyšování výkonu společnosti. Proto se někdy u tohoto druhého případu říká, že ve firmě žádná kultura neexistuje.

Přestože se autoři, kteří se zabývají firemní kulturou – např. Schein, Trompenaarse a Hampden-Turner nebo Geert Hofstede – úplně neshodují v její definici, shodují se přibližně ve výčtu prvků, které firemní kulturu tvoří:

• Artefakty jako projevy materiální (vzhled budovy, upravenost kanceláří, vybavenost technologiemi, způsob oblékání, podnikové publikace, logo, vizitky, …) i nemateriální povahy (historky, mýty, rituály, ceremoniály).
• Normy chování, jež mohou být jak psané (objevující se často jako součást popisu procesů), tak i nepsané, které skupiny vlivem způsobu vedení a sociálních vzorů v určitých situacích přijímají.
• Postoje jako trvalejší stav pohotovosti k realizaci určitého chování, vyplývající obvykle z citového vztahu člověka k prvkům a aspektům sociálního prostředí.
• Přesvědčení jako názor, který vyjadřuje zaujetí určitého hodnotícího stanoviska, který pokládáme bez výhrad za správný a k němuž výrazně citově lneme.

Všechny tyto prvky se vzájemně prolínají, tvoří určité struktury a managementy firem hledají různé způsoby, jak je ovlivňovat, protože si uvědomují, jaký význam mají pro výkon jejich společností. Firemní kultura nikdy nevystupuje izolovaně. Jestliže není v souladu s podnikovou strategií, omezuje tempo rozvoje společnosti. Na druhé straně výrazná, sdílená firemní kultura podporující podnikové cíle je silným motorem pozitivních změn.

Mapování kultury společnosti

Mapování kultury společnosti je možné provést řadou způsobů, ale většinou se ve firmách používá pravidelné „měření“ názorů zaměstnanců pomocí dotazníkové metody známé jako průzkum spokojenosti zaměstnanců. Tímto průzkumem sice zjistíme, s čím jsou zaměstnanci spokojeni a co je neuspokojuje, ale nedostaneme se příliš k příčinám zjištěného stavu. Ty je třeba dále zkoumat většinou formou pohovorů. Ale i když firmy často další analýzu neprovádějí, získávají alespoň nějaké užitečné informace.

Naše zkušenosti z projektů zaměřených na kulturu jsou ve shodě s výzkumem Petera Scotta-Morgana, který své poznatky publikoval v knize The Unwritten Rules of the Game. Ukazují, že je důležité rozpoznat nepsaná pravidla a motivaci jednotlivců, kteří se podle těchto pravidel chovají. Důvod spočívá v tom, že pokud při zavádění změn nezohledňujeme nepsaná pravidla, naše iniciativy změnit kulturu se mohou dostat do závažného konfliktu s těmito pravidly a způsobit nezdar veškeré iniciativy. A platí, že čím více se snažíme změnu prosadit, tím větší negativní efekt pozorujeme. Jak ukážeme níže v popsané metodice, identifikace nepsaných pravidel nám umožní na základě analýzy příznaků rozpoznat příčiny chování jedinců. Odstraňováním těchto příčin můžeme velmi účinně a efektivně uskutečňovat žádoucí změny.

K odhalení projevů, principů a prvků firemní kultury se dostáváme nejen studiem a zjišťováním psaných pravidel společnosti, ale zároveň i sledováním jejích pravidel nepsaných. Různá psaná pravidla společně s chováním, činnostmi a postoji top managementu vysílají určité signály směrem do společnosti. Příkladem může být třeba prohlášení manažera o jeho zájmu prosazovat (v souladu se zájmem firmy) „politiku otevřených dveří“. Formálním pravidlem je otevřenost v komunikaci. Pokud se však během rozhovorů s podřízenými manažer chová tak, že naslouchá pouze dobrým zprávám a nechce slyšet o problémech, stane se nepsaným pravidlem, že podřízení jej informují pouze o tom, co chce slyšet. Nepsaným pravidlem pro ně samotné pak je např. „využij otevřených dveří k tomu, aby ses zviditelnil“. A tímto způsobem se pomocí různých vysílaných signálů psaná pravidla transformují do té míry, že se vedle nich souběžně vytváří stejné množství pravidel nepsaných. Všechna tato pravidla korespondují s interními pravidly firmy. A všechna tato pravidla mají zároveň své logické příčiny.

Abychom dokázali rozpoznat jednotlivé aspekty a příčiny pravidel, je třeba sledovat jejich tři dimenze: motivační pohnutky, prostředníky a prostředky.

Tyto tři dimenze jsou vzájemně logicky propojeny a jedna vyvolává a ovlivňuje druhou. Během pohovorů se tedy zaměřujeme na to, co je pro zaměstnance důležité, kdo je pro ně důležitý, jak se s těmito podmínkami vyrovnávají a jaké nezamýšlené vedlejší efekty se při tom vytvářejí. Pak už následuje sledování celého řetězu vzájemných příčin a souvislostí. Při hledání příčin negativně působících symptomů firemní kultury se musíme ponořit „pod hladinu“ firemní kultury.

Nakonec jsou nepsaná pravidla ve všech svých dimenzích porovnávána s psanými pravidly a cíli společnosti. Jsou připravovány akce (pro implementační plán), které povedou ke změně chování, odstranění nežádoucích důsledků současných projevů a nasměrování zaměstnanců k firemním cílům.

Jak postupujeme při mapování firemní kultury? Vycházíme z předpokladu, že máme k dispozici dostatek informací o společnosti, její strategii, procesech, organizaci a hodnotách, které uznává nebo chce deklarovat. Samotný assessment kultury bude probíhat následovně:

• Pečlivě vybereme skupinu lidí, většinou ze středního managementu, kteří budou vhodní pro individuální pohovory.
• Během pohovoru nenásilně „provokujeme“ jednotlivce k vyslovení psaných i nepsaných pravidel a k vysvětlení, jaké bariéry pracovního výkonu tato pravidla tvoří.
• Podrobněji se zaměřujeme na pravidla, která jsou úzce spjata s pracovní výkonností, a zjišťujeme příčiny, jež vedou k popisovaným projevům.
• Zároveň vyhodnocujeme postoje manažerů a jejich převažující manažerský styl.
• Rozborem motivačních pohnutek, prostředků a prostředníků se dostáváme k příčinám vedoucím k nepsaným pravidlům hry a odhalujeme mechanismy, které omezují (nebo v některých případech i pozitivně posilují) výkonnost.
• Na základě zjištěných příčin připravujeme akce, které je třeba podniknout k odstranění negativních vedlejších efektů, jinými slovy řečeno, hledáme vhodné postupy ke sladění („sesměrování“ – všechny směřují ke stejnému cíli) strategie, procesů, zdrojů a organizace ve firmě.
• Množství negativních vedlejších efektů je zároveň měřítkem, podle něhož hodnotíme samotnou míru „sesměrování“. V dokonale „sesměrované“ společnosti nejsou žádné vedlejší negativní efekty – což v realitě neexistuje.
• Na základě akcí řazených podle priorit připravujeme implementační plán změn, který je podrobným projektovým plánem, jehož cílem je dosáhnout „přemostění“ mezi zmapovaným současným stavem a „namodelovaným“ stavem v budoucnosti.

Interview zaměřené na nepsaná pravidla provádějí vždy dva experti. Od běžného interview zaměřeného na fakta se liší v následujících rysech:

• Interview trvá plné dvě hodiny, avšak ne déle.
• Interview má velmi specifickou strukturu a jasně daná pravidla, o čem je možné a o čem není možné mluvit.
• Interview provádí dvojice expertů – jeden z nich interview vede a druhý sleduje a zapisuje. Souběžně kulturu zjišťují maximálně dvě dvojice, aby byla zajištěna přenositelnost zjištění a jednotný styl analýzy a syntézy.
• Důležité je, aby expert, který vede interview, seděl u stolu v blízkosti zaměstnance, se kterým je interview prováděno (není vhodné se bavit přes stůl či jinou bariéru), a naopak zapisující by měl sedět stranou.
• Vedoucí interview musí mít nejen dobrou schopnost dedukovat logické závislosti ze sdělených informací, ale musí mít velkou míru empatie, schopnost naslouchat, klást otázky, sledovat neverbální projevy (odvozovat řadu věcí z intonace a zabarvení hlasu, doprovodné mimiky apod.), stejně jako vzbuzovat pocit důvěryhodnosti a znát nástroje, jak podpořit sdílnost.

Implementace změn ve firemní kultuře

Implementovat změny ve firemní kultuře lze různorodými postupy. Různým iniciativám ke sjednocení kultury byly v průběhu času dávány různé názvy, z nichž se pak celosvětově šířily iniciativy jako Quality Management, Total Quality Management, Learning Organisation, Six Sigma apod. Zdá se, že pro řadu společností je podstatný název některého ze jmenovaných konceptů, protože zahrnuje určité specifické prvky. Z našeho pohledu však je důležité, že všechny tyto koncepty usilují o co největší sladění aktivit svých zaměstnanců směrem ke strategickým cílům společnosti a hledají nástroje, které podpoří kvalitu a výkonnost zaměstnanců. Zároveň usilují o posílení pozitivních prvků firemní kultury a o změnu u prvků, které brzdí rozvoj společnosti a omezují její konkurenceschopnost.

V každé z těchto koncepcí se zároveň hledají mechanismy, jak rychle naučit zaměstnance novým nebo žádoucím přístupům a zavést filozofii neustálého učení se tak, aby prosazené změny byly nejen nevratné, ale aby byly navíc posilovány dalšími zlepšeními. Z tohoto hlediska je nám blízký koncept učící se organizace.

Způsob měření efektivity, zpětnovazební mechanismy

Implementace všech aktivit probíhá na základě plánovitého, systematického postupu, který respektuje „učící se zpětnovazební smyčku“ – po naplánování cílů, jejich realizaci, kontrole výsledků a jejich standardizaci se sice dostáváme na vyšší kvalitativní úroveň, ale zároveň plánujeme další možná zlepšení. Tím podporujeme neustálý „učící se“ proces na základě Demingova PDCA cyklu.

Zpětnovazební mechanismy jsou zajištěny prostřednictvím kontroly cílů a periodickým procesem měření a komunikace výsledků. Při samotných tréninkových aktivitách dochází k upevnění získaných dovedností tím, že se zaměstnanci zapojují do procesu učení – ­poprvé si vyslechnout informace, při přípravě na vlastní trénování si je zopakují a obohatí o zkušenosti ostatních již vytrénovaných a potřetí zhodnotí přínos svého tréninku a vylepší části, ke kterým získali od účastníků konstruktivní připomínky.

Vzhledem k tomu, že zavedení mechanismů směřujících ke změně kultury společnosti je proces trvající nejméně dva roky, je třeba stanovit si dílčí cíle a při kontrole jejich dosahování se zároveň vždy poučit z chyb, ke kterým došlo. Proces měření je pak prováděn periodicky a nastaven na základě kontrolních bodů znázorněných na obrázku.

Plán měření

Převzato z publikace „Velká kniha o řízení firmy“ vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.