English version
Každý zaměstnanec disponuje relativně trvalou strukturou motivačních osobnostních charakteristik, jakousi motivační preferencí či motivačním profi lem osobnosti. Na základě tohoto profi lu lze usuzovat na podněty, které budou pro toho kterého zaměstnance důležité. Kromě peněžní odměny mezi nejtypičtější motivátory patří pracovní podmínky a režim práce, charakter úkolu (obzvlášť kladně motivují úkoly samostatné, atypické, kooperační), osobnost nadřízeného, možnost participace, porovnání s výsledky druhých, hodnocení skupinou a sociální výhody.
Právě skupina a její vliv na motivaci bývají často podceňovány
Skupina není pouhou sumou jednotlivců. Skupina je samostatný organismus, který se přirozeně vyvíjí, podléhá specifi ckým zákonům. Práce v týmu je daleko více naplňující a obohacující než práce v nehomogenní skupině lidí. To, co působí především ve skupině lidí, jsou kontakty s ostatními – interakce. Intenzita kontaktů ve skupině má velký vliv na jednotlivce v ní, mění je – pozitivně či negativně.
Skupina může v jedinci vyvolat zvýšení motivace, lepší využití rozumového potenciálu, ale může také vyvolat deviace různého typu. Určité rysy podporuje, určité naopak potlačuje. Skupina není pro její členy pouhým prostředím, ve kterém pracují, je pro ně nástrojem. Pomocí něj se mohou měnit nejen jednotliví členové skupiny, ale i celá skupina. Jednotlivec může ovlivnit všechny, je členem velkého MY. Právě tato sounáležitost všech členů zvyšuje jejich pracovní nasazení i spokojenost s prací jako takovou.
Co vše je nutné vědět v případě, že chceme vytvořit dobrý, fungující tým?
Velkou roli hraje ve skupině tzv. efekt publika. Přítomnost druhých lidí při určitém výkonu zaměstnance zvyšuje svalové napětí, potivost, prohlubuje a zrychluje dech, zvyšuje krevní tlak a tep srdce. Nedávné výzkumy potvrdily, že efekt publika vyvolává třeba i jen velký obraz očí nalepený na stěně. Bylo zjištěno, že v místnosti, kde jsou nalepené plakáty s obříma lidskýma očima, lidé daleko méně podléhají touze podvádět či krást a zároveň se zvyšuje jejich úsilí.
Dokonce výrazněji než v místnosti s průmyslovou kamerou. Efekt publika za určitých podmínek stimuluje výkonnost, po překonání jisté osobní hranice ale výkonnost snižuje. Velmi záleží také na zpětné vazbě daného „publika“. Je-li publikum vstřícné a dává pozitivní zpětnou vazbu, pak se výkonnost zvyšuje. A naopak. Členové pracovní skupiny však nejsou publikem v pravém slova smyslu.
I oni se zároveň stávají herci, jsou pozorováni. Navíc dochází ke vzájemné kooperaci a facilitaci. Takže propojení herců a publika je vzájemné. To ještě prohlubuje daný efekt. Každý herec chce být dobrý, ne-li nejlepší. Efekt publika tedy vyvolává i snahu porovnávat se s druhými. Na základě tohoto porovnávání dochází k lidsky přirozenému soutěžení a tedy ke zvyšování motivace k práci.
Zajímavým fenoménem při sebehodnocení ve skupině je fakt, že nás tolik nezajímá, jak jsme druhými hodnoceni, jako spíše to, jak očekáváme, že budeme druhými hodnoceni. Velkou roli při tomto očekávání hraje naše sebehodnocení – jak si sami sebe vážíme. Další podstatnou roli má velikost našeho úsilí při práci – čím větší úsilí, tím větší pocit dobře vykonané práce. Efekt publika tedy působí motivačně na jednotlivé členy skupiny.
Skupina může v některých případech vést jednotlivce k opačnému pocitu – působí demotivačně. Může se stát, že členové skupiny podlehnou principu splynutí s davem. Dochází k tomu především ve skupinách, kde chybí osobní odpovědnost za výsledek a pracovní výkon zaměstnance je pouhým přídavkem k práci druhých. Pak dochází ke značnému snížení pracovní motivace a tím i výkonnosti. Je na vedoucím skupiny, nadřízeném, aby neustále sledoval, jak velká část odpovědnosti za vykonanou práci připadá na jednotlivé členy skupiny.
Jak vytvořit skupinu, která bude tvořit tým – tedy velmi dobře pracující, vzájemně se motivující skupinu lidí?
Ideální pracovní skupina – tým – vzniká v případě, že:
- Ve skupině funguje skupinové myšlení – členové skupiny mají jasně dané společné cíle a zároveň mají ve skupině pocit jakési iluzorní nezranitelnosti. Skupinová soutěživost není příliš podporována, daleko účinnější je soutěživost meziskupinová. Velmi motivačně funguje heslo MY a ONI.
- Členové týmu mají nejen společné cíle, ale i zájmy, hodnoty, způsob vidění světa.
- Důraz je kladen na kooperaci jednotlivých členů skupiny. Podporována je i na neformální úrovni – volnočasovými sportovními či společenskými aktivitami.
- Konflikty, které ve skupině vznikají, se řeší okamžitě, nenastává zamlžování vztahů ve skupině.
- Dochází k vymýcení odchylných názorů, čímž vzniká jednotný duch spojený s iluzí jednohlasnosti.
- Existuje skupinová morálka, která je striktně dodržována.
- Odpovědnost jednotlivých členů skupiny je jasně dána, není člen, který by se tzv. „vezl“.
- Členům týmu je poskytována jistá dávka autonomie a samostatného rozhodování o skupinových záležitostech. Participace členů skupiny na rozhodnutích, která se jich týkají, je nezbytnou součástí dobré skupinové práce.
- Vedoucí týmu působí nejen jako pracovní autorita, ale i autorita sociální – přirozená. Úkolem vedoucího je potom průběžně posilovat soudržnost skupiny – podporovat formální i neformální setkávání členů skupiny.
Účast na práci v týmu je pro jednotlivé členy velmi náročná. Vyžaduje vysoké energetické, emoční i rozumové investice. Zároveň ale členům poskytuje nenahraditelnou devizu – dává jim smysl jejich práce, sociální přijetí, pochvalu a pocit bezpečí, tedy základní potřeby každého z nás. Jestliže někdy člověk zažije práci ve fungujícím pracovním týmu, velmi obtížně se mu daná pozice opouští, málokdy se mu podaří najít tým podobně fungující. Opouštění týmu někteří členové prožívají jako odchod na onen svět, prožívají smutek, loučí se s životem tady a teď.
Někteří členové týmu opouštějí skupinu dobrovolně. Tlak, který taková skupina přináší, a nasazení, které je nezbytně nutné, není dlouhodobě dobře zvládnutelné. Jak již bylo zmíněno, každý tým se vyvíjí, zdokonaluje a zraje, až dojde ke svému vrcholu. Pak postupně členové týmu opouštějí skupinu, nejčastěji z důvodu totálního vyčerpání sociálních sil v dané skupině.
Skupina, která pracuje pouze na sociálních zákonitostech, je dlouhodobě neudržitelná. Doba, která je obvyklá, je v řádech několika let. Dochází k tzv. burn-out syndromu, který postupně členy skupiny zasáhne a vytvoří tak prostor pro vznik skupiny nové.
Převzato z časopisu KOMORA.cz, vydávaném Hospodářskou komorou České republiky.
