English version
Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.
Strategické řízení a zpracování firemní strategie a strategických plánů je nejdůležitějším a prioritním úkolem vrcholového vedení, přičemž participace vrcholových manažerů, zejména potom nejvyššího představitele firmy, na tvorbě strategie a strategických plánů je nezastupitelná.
Strategické plánování je založeno na poznání, hodnocení a racionálním uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení a stává se tak jedním z nejvýznamnějších aktivit vedoucích pracovníků. Jeho cílem je zajistit, aby i v podmínkách rizika, nejistoty a mnohdy i neurčitosti bylo možné zpracovat takovou strategii, která zvýší pravděpodobnost dosažení firemního úspěchu a prosperity.
Zpracování firemního strategického plánu je náročnou tvůrčí činností, která vyžaduje specifické kompetence vystavěné na etickém základě. Mezi tyto kompetence lze řadit interdisciplinární kvalifikace, schopnost uvažovat ve variantách, systémové přístupy, schopnost identifikovat a analyzovat riziko či schopnost vnímat realitu jak exaktně, tak intuitivně. Metodicky lze přistupovat k tvorbě strategického plánu buď shora dolů, zespoda nahoru, nebo obousměrně. Volba přístupu závisí obvykle na předmětu podnikání, výkonu Corporate Governance a uplatňovaných manažerských stylů ve firmě. Z hlediska časového lze členit strategické plány na dlouhodobé (šest až patnáct let a někdy i déle) a střednědobé (obvykle tří až pětileté). Periodicita aktualizací strategických plánů je obvykle součástí vnitropodnikových plánovacích metodik, přičemž dlouhodobé strategické plány se aktualizují v přibližně dvou- až tříletých periodách, zatímco střednědobé strategické plány jsou obvykle aktualizovány na roční bázi a jsou vždy rolovány vpřed na následující strategické období.
Z hlediska úrovně rozhodovacích procesů je strategie zpracovávána na úrovni firmy s tím, že nadřazené firemní cíle jsou transformovány na úroveň strategických podnikatelských jednotek (SBU). I když strategie podnikatelských jednotek (SBU) musí respektovat určitý integrující strategický pohled daný firmou, je vcelku obvyklé, že jednotlivé SBU volí k získání konkurenční výhody specifické a často i odlišné strategie. V závislosti na funkčním nebo procesním uspořádání organizace se firemní či SBU strategický plán rozpracovává buď na úroveň funkčních oblastí (marketing a obchod, výroba, výzkum a vývoj, řízení jakosti, personalistika, ICT, investice a finance a další), nebo úroveň jednotlivých procesů. Zpracování funkčních strategických plánů vychází z celofiremních strategických cílů, které jsou dekomponovány do jednotlivých funkčních cílů. Dekompozice firemních cílů na funkční cíle je velice náročnou analytickou činností, která musí zajistit nejen věcně správné stanovení funkčních cílů, nýbrž i jejich konzistenci. Vzájemná konzistentnost funkčních cílů předpokládá, že jednotlivé funkční cíle jsou nejen splnitelné, ale nejsou i ve vzájemném rozporu. Pokud firma uplatňuje procesní model řízení, potom jsou dílčí cíle a zdroje přiřazovány jednotlivým procesům a odpovědnost za splnění cíle pro daný proces nese vlastník procesu. Vzájemnou souvislost a závislost firemních procesů poskytuje procesní mapa organizace. Východiskem pro tvorbu strategie na procesním základě je hodnota pro zákazníka, která může být vyjádřena kvalitativně i kvantitativně. Na základě takto formulovaného požadavku musí firma stanovit vhodnou strukturu svých procesů spolu se stanovením kritérií výkonnosti těchto procesů tak, aby požadavek zákazníka byl průběžně naplňován. Procesní mapa potom ukazuje vzájemnou sekvenci a závislost jednotlivých procesů a rovněž umožňuje stanovení požadované výkonnosti jednotlivých procesů.
K jednotlivým cílům jsou přiřazovány soubory aktivit, někdy též nazývané strategické operace, které specifikují a popisují nezbytné činnosti, které je nutno vykonat pro dosažení cíle. Každá strategická operace má svého odpovědného řešitele a alokovány zdroje nezbytné pro provedení operace. Věcné a časové vymezení jednotlivých strategických operací je pro splnění strategických cílů naprosto zásadní. Soubor strategických operací musí být obsahově vyčerpávající a nesmí být opomenuta žádná významná aktivita, která zprostředkovává cestu k naplnění strategického cíle. Na druhé straně soubor strategických operací musí být ohraničen na aktivity, které s plněním strategického cíle souvisejí. Tvorba strategického plánu je iterativním procesem, založeným na postupném zpřesňování a adaptování jednotlivých funkčních plánů s cílem naplnit požadavky strategických cílů stanovených na úrovni firmy. Strategický plán ve vybrané variantě je implementován s pomocí zvolených manažerských metodik a přístupů, z nichž nejznámější je metodika Balanced Scorecard (BSC). Přístup BSC je založen na čtyřech vyvážených soustavách ukazatelů, které reprezentují odlišnou perspektivu nahlížení na efektivitu organizace. Těmito perspektivami jsou: finanční perspektiva, zákaznická perspektiva, perspektiva interních procesů a perspektiva potenciálu. Metodika BSC se v průběhu let vyvinula v manažerský nástroj komplexního řízení výkonnosti. Její síla spočívá v tom, že kromě tradičních „tvrdých“ – převážně finančních ukazatelů pracuje i s „měkkými“ – nefinančními ukazateli. Přehledný postup implementace strategického plánu umožňují strategické mapy. BSC je nezbytné zpracovat nejen na úrovní firmy, ale promítnout ho až na úroveň útvarů a jednotlivců.
Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.
