English version
Funkční strategie reprezentují dílčí strategie, které jsou výsledkem rozpracování příslušné varianty firemní strategie do jednotlivých specializovaných oblastí. Aby bylo možno naplnit strategické cíle na úrovni firmy, je nezbytné tyto cíle dekomponovat do soustavy dílčích cílů sledujících jednotlivé funkční oblasti. Splnění těchto dílčích cílů je podmínkou naplnění hierarchicky vyššího cíle na firemní úrovni.
Funkční strategie jsou zpracovávány pro zvolené strategické varianty, které jsou již výsledkem určitého kvalifikovaného předvýběru. V praxi se zpracovávají obvykle dvě až čtyři strategické varianty v členění na funkční strategie[19]. Zpracování funkčních strategií je obvykle velmi náročné a s rostoucím počtem strategických variant pracnost výrazně narůstá.
Dekompozice firemních cílů na dílčí cíle
Strategické cíle formulované na firemní úrovni, resp. jejich splnění vyžaduje koordinovanou součinnost ostatních specializovaných aktivit v rámci organizace. Je-li například strategický cíl na úrovni firmy formulován např. jako uvedení nového výrobku XY na trh a získání 5% tržního podílu do tří let, znamená to, že výrobek je nutno nejprve vyvinout, zajistit jeho standardní výrobu včetně řízení kvality v rámci celého produkčního procesu, navrhnout a realizovat související investice, zajistit zákazníky, kteří budou výrobek za dohodnutou cenu odebírat, navrhnout distribuční cesty a logistické zajištění a nakonec zajistit celý proces personálně a finančně. Z celého popisu nezvratně vyplývá, že zajištění firemního cíle, kterým je uvedení nového výrobku na trh, nelze zajistit jinak, než že se tento cíl kvalifikovaně transformuje do soustavy dílčích cílů, jejichž splnění je podmínkou naplnění firemního cíle. V popsaném případě je nezbytné stanovit, jaké kroky je nutno udělat, aby vývoj výrobku byl včas a s požadovanými parametry dokončen, jaké množství a za jakou cenu a v jakém čase je nutno dodat na trh, aby byl splněn cíl kvantifikovaný jako dosažení tržního podílu.
Dekompozici cílů je nutno provést s dokonalou znalostí procesů a aktivit, neboť jedině tak lze zajistit kvalitativní a kvantitativní konzistenci jednotlivých cílů. Dekompozice cílů musí připomínat dokonale sladěné soukolí, jehož jednotlivé prvky do sebe zapadají, mají obdobnou dynamiku a navzájem se podporují.
Přiřazení strategických operací dílčím cílům
Strategické operace představují sled aktivit, které je nutno vykonat pro dosažení dílčího cíle. Počet a rozsah aktivit, které je nutno realizovat, se různí podle typu, složitosti a náročnosti cíle. Strategická operace může představovat buď jednotlivou aktivitu, nebo i soubor aktivit, lišící se mírou své složitosti. Strategická operace musí být dostatečně přesně a věcně popsána, aby nebyla pochybnost o její náplni, dále musí být spojena se jménem zodpovědného pracovníka, musí mít jasně vymezený časový rámec a alokovány zdroje nezbytné k jejímu zajištění. V implementačním plánu je nezbytné rozčlenit strategickou operaci až na úroveň jednotlivých aktivit, charakterizovaných požadovanou úrovní detailu. Pro znázornění strategických operací v členění na jednotlivé aktivity lze s výhodou použít Ganttův diagram.
Obchodní a marketingový strategický plán
Obchodní a marketingový strategický plán je výchozím strategickým plánem, na který jsou věcně a logicky navázány všechny dílčí plány. Úkolem tohoto strategického plánu je specifikovat sortimentní skladbu, množství a ceny výrobků, které firma předpokládá prodat v průběhu strategického období na trhu. Součástí obchodního a marketingového plánu je kromě plánů prodejů i naplánování dalších atributů marketingového mixu, jako jsou distribuční cesty a podpora prodeje. Finančním výstupem obchodního a marketingového plánu jsou tržby za jednotlivé produktové skupiny na jedné straně a požadavky na profinancování nákladových položek na straně druhé. Z manažerského pohledu se jedná zejména o položky, které tvoří součást tzv. obchodní režie (provize zprostředkovatelům, náklady na podporu prodeje, náklady spojené s realizací Business Intelligence[20] (BI), jako je průzkum trhu nebo nákup marketingových informací a služeb atd.).
Požadavkem může být i nárokování určitých typů investic, např. podpůrného obchodního či marketingového softwaru (např. CRM[21], BI), automobily pro obchodní zástupce atd. Věcným výstupem je požadavek na lidské zdroje ve struktuře profese, počty a kvalifikační nároky. Finanční ocenění požadavku na lidské zdroje, které je součástí všech typů funkčních strategií, je ovšem předmětem personálního plánování. Výstupem obchodního a marketingového strategického plánu jsou plánované prodeje firmy v množstevním i finančním vyjádření doplněné o nákladové položky ve statutárním i manažerském členění. Obchodní prognózy jsou doplněny projektovanými aktivitami v oblasti logistického zajištění a podpory prodeje.
Strategický výrobní plán
I když plánování výrobních operací spadá z větší části pod operativní plánování, je nezbytné na tomto místě vyzdvihnout a popsat strategické aspekty výrobního plánování, které se rovněž významnou měrou podílí na tvorbě hodnoty pro zákazníka. Výrobní strategický plán určuje a kvantifikuje podmínky, za kterých je společnost z dlouhodobého hlediska schopná vyrobit množství produkce požadované obchodním plánem, a to nejen v sortimentní skladbě a kvalitě, ale i ve vhodném načasování. Výrobní strategický plán reaguje na požadavky obchodu a marketingu a plánuje rozvržení výrobních operací jednotlivých výrobkových linií tak, aby byly splněny proponované požadavky zákazníka. Strategické plánování výrobních operací musí vzít v úvahu kapacitní možnosti provozovaného zařízení (včetně směnnosti a doby nezbytných technologických odstávek), obslužnost zařízení personálem a logistickou obslužnost provozované technologie. Významnou roli v plánování výroby hraje délka výrobního cyklu, takt linky, kontinuálnost nebo diskontinuálnost výrobního procesu, flexibilita výrobního programu atd. Tyto informace, spolu s povědomím o proměnlivosti zákaznických požadavků, jsou vodítkem pro plánování optimální zásoby hotových výrobků a úrovně rozpracovanosti, která je schopna pokrýt výkyvy v odbytu hotové produkce. Součástí strategického výrobního plánování je i zajištění nezbytných externích kooperačních vazeb, kdy množství a kvalita vlastní vyráběné produkce je podmíněna harmonizací subdodávek od smluvních dodavatelů[22].
Strategické výrobní plánování se tudíž zaměřuje na dlouhodobější aspekty produkčních procesů, jako jsou kapacitní možnosti zařízení, řešení morálního i fyzického zastarávání produkčního zařízení, transfer technologií a zavádění nových technologií. Na straně vstupů výrobní úsek definuje své požadavky na vstupní logistiku a materiálové zajištění. Požadavky na zdroje jsou významnou měrou orientovány na zajištění investic, ať už obnovovacích, rozšiřujících nebo inovativních. Pro zajištění výrobního programu mohou být požadovány nákupy licencí nebo patentů, které je pro tyto účely nutno ocenit a zahrnout do plánu. Důležité mohou být i požadavky na soulad bezpečnostních a environmentálních charakteristik produkce s platnými standardy. Pokud tyto aspekty nejsou součástí samostatné strategie, je nezbytné jejich nákladovost ocenit již v rámci plánu výroby. Výstupem strategického výrobního plánu jsou nejen údaje o předpokládaném vyrobeném množství podle jednotlivých položek sortimentní skladby, ale rovněž i požadavky na technologickou obslužnost linek (plány odstávek, generálních oprav, obnovu a inspekcí zařízení apod.), požadavky na směnnost technologického procesu, požadavky na soulad s bezpečností práce, environmentálními požadavky atd.
Strategický plán řízení jakosti
Strategický plán řízení jakosti ve svém širším pojetí zahrnuje i systémy řízení a promítá se do všech podnikových procesů. Pod pojmem jakost již nelze vidět pouhý soulad kvalitativních parametrů finálního výrobku, ale zejména standardnost klíčových a podpůrných podnikových procesů. Systém řízení jakosti je v současnosti orientován procesně a postihuje nejen věcnou stránku definování firemních procesů, ale rovněž jejich logické řetězení a provázání. Je obvyklé, že úsek řízení jakosti má v gesci implementaci i kontrolu řídicích norem řady ISO (ISO 9001, ISO 14001, ISO/TS 16949), OHSAS 18001, VDA, QS 9000. Formulace strategie řízení jakosti se odvíjí od strategických cílů společnosti, a to zejména v případech, kdy si podnik stanoví za cíl systémové změny v systému řízení společnosti. Kromě toho úzce navazuje v podstatě na všechny funkční strategické plány společnosti.
Strategický plán řízení jakosti:
- Ve vztahu k strategickému plánu výroby řeší soulad nejen výrobních procesů, ale i jednotlivých aktivit s předepsanými kvalitativními standardy. Posuzuje robustnost a reprodukovatelnost výrobních operací, s využitím metod statistické analýzy vyhodnocuje počet a závažnost odchylek od optimálního vedení procesu. Kromě identifikace odchylek zajišťuje i šetření jejich příčin a kontroluje implementaci nápravných opatření. Důležitou součástí systému řízení jakosti se stávají tzv. validace jednotlivých zařízení, metodik, softwaru, ale i celých procesů, což není nic jiného než empirické zjištění možného rozpětí parametrů procesu, v jehož rámci je výstup procesu ještě standardní.
- Ve vztahu ke strategickému plánu výzkumu a vývoje se systém řízení jakosti zaměřuje na metodickou stránku výzkumného procesu, kdy údaje mapující výzkumně-vývojový proces tvoří významnou součást dokumentace o produktu. V praxi může jít o specifický typ údajů o stabilitě výrobku, jeho odolnosti vůči extrémním podmínkám (zátěžové testy, crash testy apod.). Správně a předpisově vedená výzkumně-vývojová dokumentace významně napomáhá ke komerčnímu prosazení produktu. Proces řízení jakosti doprovází výrobek nejen po dobu jeho zhotovení, ale již od raného stádia vývoje.
- Strategický plán řízení jakosti nachází styčné body i se strategickým plánem řízení lidských zdrojů, jenž naplňuje podmínku budoucího růstu firmy zvyšováním intelektuálního potenciálu firmy promítnutého zejména do růstu kvality pracovní síly. Pro výkon určitých činností jsou mnohdy nezbytné formálně doložitelné kvalifikace a certifikace (např. tzv. kvalifikovaná osoba ve farmaceutické výrobě, certifikovaní projektoví manažeři dle standardů IPMA, PMBOK nebo PRINCE 2[23], soudní znalci, revizní technici atd.). Za této situace je nezbytný koordinovaný postup útvaru řízení jakosti a personálního útvaru při koncipování strategie lidských zdrojů, aby byly exaktně definovány a následně i splněny cíle v personální oblasti.
- Strategický plán řízení jakosti je rovněž těsně provázán se strategickým plánem logistiky, kdy manipulace se vstupní surovinou, odběr vzorků, podmínky skladování, způsob pohybu materiálu skladem a nakládání s hotovými výrobky jsou přísně reglementovány a řídí se závaznými normami. Logistické procesy nelze tudíž mapovat, organizovat a prognózovat bez jasně vymezených požadavků vznesených a průběžně kontrolovaných útvarem řízení jakosti.
Výstupem strategického plánu řízení jakosti je formulování politiky jakosti firmy, dále plány zavádění či recertifikace systémů jakosti, aplikace těchto systému na nové výrobky, návrh metod testování produkce, vývoj, výběr a případná validace testovacích postupů. Strategický plán řízení jakosti odpovídá rovněž na otázku, zda zajistit soubor souvisejících činností vlastními silami a prostředky nebo outsourcingem těchto činností.
Strategický plán ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce
Strategický plán ochrany životního prostředí (OŽP) a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (BOZP) postupně nabývá na významu úměrně se zpřísňujícími se environmentálními a bezpečnostními normami.[24] Legislativně stanovené emisní či hlukové limity a zpřísněné standardy bezpečnosti práci propojené často s certifikovaným systémem ochrany životního prostředí a bezpečnosti práci dle norem ISO[25] 14001 či OHSAS[26] 18001 vyvozují nezbytnost řešit tuto problematiku na strategické úrovni. Vstupními informacemi pro tvorbu strategie OŽP a BOZP jsou kromě znalosti aktuálního stavu zabezpečení těchto standardů i údaje o objemu výroby, její sortimentní skladbě, jejím rozložení v čase, obslužnosti procesu apod. Tato východiska jsou základem pro formulování dílčích cílů pro tuto oblast. Minimalistickým cílem musí být soulad s existujícími právními normami a prováděcími předpisy[27]. Takto formulované cíle a jejich splnění sice zajistí bezsankční provozování technologických procesů, nicméně další zájmové skupiny nemusí považovat takto formulované cíle za dostačující. Vliv odborů, veřejnosti a vlivných zákazníků může posunout nároky na splnění těchto standardů ještě nad zákonnou mez. Firmy se stále častěji setkávají při zákaznických auditech zejména s tlakem velkých nadnárodních firem na jasnou a průkaznou demonstraci sociální odpovědnosti a jejich nároky v tomto směru nezřídka převyšují dikci platných právních předpisů. Důvodem je zřejmá obava z poškození značky a jména velkých firem v očích veřejnosti za situace, kdy kooperující partneři nerespektují obecně uznávaný podnikatelský étos[28].
Formulace funkčních cílů v této oblasti může být velmi různorodá. V převážné většině se jedná o cíle zaměřené na snížení množství emisí a nebezpečných odpadů, případně na systémové změny v procesech, které podporují integraci a případnou certifikaci systémů ochrany environmentu a bezpečnosti práce. Výjimkou nejsou specifičtěji pojaté cíle, jako je restrukturalizace některých, zejména technologických procesů, zaměřených na snížení environmentálních a bezpečnostních rizik. Strategie OŽP a BOZP má obvykle řadu styčných bodů se strategií technického rozvoje a personální strategií, neboť jsou to mnohdy technická vylepšení a změny v pracovním chování zaměstnanců, které vedou ke snížení environmentálních a bezpečnostních rizik. Rozpracování dílčích cílů do jednotlivých operací vyžaduje mnohdy značnou erudici nejen v právních normách a metodice certifikačního procesu vztahujícího se k předmětné problematice, ale rovněž v technologické podstatě provozovaných procesů. Není výjimkou, že si firmy pro zajištění potřeby certifikace dle environmentálních a bezpečnostních standardů najímají externí experty.
Výstupem strategického plánu ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce jsou zásadní posuny v zajištění ochrany životního prostředí a environmentu, např. zavádění certifikovaných standardů ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce, implementace technických řešení zaměřených na snížení ekologické zátěže nebo zvýšení bezpečnosti práce atd.
Strategický plán zásobování a logistiky
Logistická podpora má za úkol dopravit a správně rozmístit materiálové zdroje nutné pro výrobu a následně zajistit transport vyrobené produkce k zákazníkovi. Toto se musí odehrát ve vymezeném čase a na určeném místě. Strategické řízení logistiky se tudíž zaměřuje na systémové aspekty logistiky, jako je forma a frekvence zajištění dodávek materiálových vstupů (např. JIT[29]), zajištění technických podmínek skladování a distribuce vstupních materiálů a výstupní produkce dle podmínek požadovaných odvětvovými normami nebo zákazníkem.
V detailnějším pohledu členíme logistiku na:
- vstupní – zajišťující dodávky surovin materiálu pro výrobní proces;
- vnitrozávodovou – zahrnující skladové hospodářství a případný přesun polotovarů a komponent mezi sklady a výrobními místy;
- výstupní – mající za úkol zajistit dopravu vyrobené produkce zákazníkům.
Strategické plánování logistických procesů musí poskytnout jasný obraz o tom, jak budou tyto procesy zajišťovány. Z pohledu vstupní logistiky je třeba si ujasnit, na jaké obchodní paritě dle INCOTERMS[30] budou materiálové a surovinové vstupy dodávány. Dle zvolené parity, jejíž volba je předmětem technických a ekonomických úvah, případně i tématem vyjednávání s dodavatelem, potom odpovědnost za vstupní logistiku zajišťuje buď dodavatel, nebo příjemce. Není přitom rozhodující, zda tuto činnost vykonává vlastními silami a prostředky, nebo ji outsourcuje na externí subjekt. Z pohledu logistiky je nezbytné plánovat, ve vazbě na výrobní plán a znalost délky výrobního cyklu, nejen potřebné množství materiálových vstupů, ale rovněž stanovit i optimální délku zásobovacího cyklu. Cílem je optimalizovat zásobu materiálu a surovin na úroveň, kdy jsou úhrnné náklady na skladování zásob a jejich doplňování minimální.
Vnitrozávodová logistika spočívá v optimální manipulaci s nakoupeným materiálem, což znamená uskladnění za předepsaných podmínek, zajištění vzorkování a vstupní testování nakoupených surovin a materiálu. Výstupní logistika, která představuje poslední z logistických procesů, zajišťuje dodávku produktu zákazníkovi. S ohledem na požadavky zákazníka, rezistenci produktu vůči přepravním podmínkám, nákladům na logistické zajištění volí formu přepravy a objem dodávky s cílem minimalizovat náklady při zachování požadované míry uspokojení zákazníka.
Je zřejmé, že logistika zahrnuje komplex činností, jejichž kvalitní zajištění napomáhá k tvorbě hodnoty pro zákazníka a při optimálním řízení logistických procesů lze dosáhnout významných úspor nákladů.
Výstupem strategického plánu logistiky jsou způsoby a kontraktace zajištění dodávek vstupních materiálů, optimální způsob distribuce těchto vstupů na místo zpracování a zajištění distribuce finální produkce podle požadavků zákazníka. Součástí je výběr způsobu spedice, vybavení skladů manipulační technikou a zajištění metodicky správného nakládání se vstupním materiálem, komponentami a finálními produkty.
Strategický plán výzkumu, vývoje a technického rozvoje
Volba strategie výzkumu, vývoje a technického rozvoje je určujícím prvkem pro stanovení formy a tempa firemních inovací. Je průkazné, že právě zaměření na specifický typ inovací do značné míry ovlivňuje schopnost firmy vytvářet konkurenční výhodu a zvyšovat tak nejen hodnotu firmy, ale rovněž pravděpodobnost jejího přežití. Je určitě otázkou výsostně strategickou, zda firma usiluje o vůdcovství na trhu, či zda se spokojí s rolí následníka. V závislosti na této pozici se firma orientuje na perspektivní technologické, avšak na druhé straně na rizikové investice s vysokou požadovanou mírou zhodnocení. V opačném případě volí firma strategii vyčkávání, sbírá, monitoruje a vyhodnocuje tržní informace. Takto postupně formuje své stanovisko k hodnotě nové technologie. V pozitivním případě investuje do již prověřených technologií a výrobků.
Firemní inovace z pohledu jejich dynamiky můžeme vnímat buď jako kontinuální (inkrementální), nebo diskontinuální (průlomové či postupné). Je určitě věcí strategických úvah, jakým směrem orientovat inovační aktivity společnosti. Nabízí se otázka jakým způsobem vyvažovat průlomové a postupné inovace ve firmě tak, aby byl zajištěn plynulý růst hodnoty. Průlomové inovace jsou svým charakterem nezaměnitelné, a právě ty posouvají firmu do vůdčí pozice na trhu a umožňují získat náskok před konkurencí. Souběžně s tím musí firma dílčími postupnými inovačními kroky permanentně revitalizovat byť i dočasně klíčové technologie a zvyšovat hodnotu pro zákazníka. Jako příklad stačí uvést průlomově inovativní operační systém Windows, který zcela změnil techniku i komfort užívání personálních počítačů. Tato zásadní inovace prošla v průběhu let řadou inkrementálních vylepšení, které jí dodnes zajišťují výhodnou konkurenční pozici. Bez toho by se tato původně unikátní inovace dostala pod obtížně řešitelný konkurenční tlak ostatních operačních systémů.
Tento teoretický pohled potvrdil v praxi bývalý prezident General Motors Alfred Sloan, který prosazoval myšlenku „plánovitého zastarávání“, což se v realitě projevovalo tím, že v mezidobí před uvedením zcela nového modelu auta případně značky postupně a téměř neznatelně vylepšoval stávající modely svých aut a cíleně tak oživoval poptávku. Tuto praxi převzala řada současných automobilek a úspěšně se s tímto inovačním konceptem na trhu prosazuje. Z výše uvedeného lze učinit jednoznačný závěr, že jakkoli je realizovaná inovace průlomová a jedinečná, teprve její vhodnou asociací s dílčími inkrementálními vylepšeními lze plně exploatovat její hodnotu. Určitou inklinaci k průlomovým či inkrementálním inovacím lze rovněž vystopovat napříč jednotlivými průmyslovými obory, kdy podniky provozující robustní technologie (např. těžařský, petrochemický, ocelářský průmysl) se orientují spíše na inkrementální inovace, zatímco specializované obory (kvalifikovaná chemie, vývoj hardware a softwarových aplikací, nanotechnologie apod.) usilují o průlomové inovace. Výzkum a vývoj je obvykle ztotožňován s diskontinuálním typem inovací, zatímco technický rozvoj se zaměřuje na kontinuální zlepšování výrobních technologií a užitných vlastností výrobků. Je třeba zdůraznit, že rozlišení na kontinuální a diskontinuální inovace představuje určité zjednodušení a řada inovačních aktivit se může odehrávat na rozmezí těchto krajních přístupů. Kromě toho se na firemní úrovni může paralelně odehrávat řada inovačních aktivit, které mají blíže k jednomu či druhému přístupu.
Samotné plánování výzkumných aktivit je velmi náročné, neboť je spojeno s řadou nejistot, a je příznačné, že řada inovačních procesů vůbec nedospěje k cíli, případně stanoveného cíle dosáhne za změněných podmínek. Průvodními riziky úspěšného završení inovačních procesů je růst nákladů a prodloužení doby vývoje produktu. Formulace strategie výzkumu a vývoje je složitou expertní činností, vyžadující kombinaci racionálních, empirických a intuitivních přístupů. V prvém kroku je nezbytné si ujasnit, jaký typ výrobků či technologií bude předmětem výzkumu a vývoje. Následně je zapotřebí vytyčit a kvantifikovat cíle výzkumného programu. Následuje fáze strategického plánování, spočívající v nalézání alternativních cest, kterými lze dosáhnout zvolených cílů. Volba variant je nesmírně důležitá, neboť tzv. neprůchodné varianty lze identifikovat až v průběhu výzkumného procesu, kdy se nezvratně prokáže, že zvolený postup nevede k cíli a je nevyhnutelné přejít na záložní řešení. Proces vývoje výrobku je zapotřebí již ve stádiu plánu v určitém detailu rozčlenit na etapy a stanovit klíčové kontrolní body, tzv. milníky. Ocenění nebo alespoň přiměřený odhad nákladů na výzkum a vývoj je opět vysoce expertní záležitostí a měl by být svěřen odborníkům s dostatečnou zkušeností v daném oboru.
Výstupem strategického plánu výzkumu a vývoje je naplánování zásadních inovací a technických zlepšení, které se významným způsobem promítnou do zvýšení konkurenceschopnosti firmy. Součástí je i skladba nákladů potřebných pro zajištění výzkumných aktivit, včetně externích služeb (expertizy, kontrahovaný výzkum, patentové studie, zpracování technicko-ekonomických studií atd.).
Strategický plán řízení údržby
Strategický plán řízení údržby se zaměřuje na systémové zajištění funkčnosti technických a technologických procesů firmy. Strategický pohled na řízení údržby je často opomíjen, i když v určitých technologických procesech se může její nákladnost výrazně promítnout do hospodaření firmy. Údržba může mít dle okolností preventivní nebo reaktivní charakter a její optimální naplánování může ušetřit firmě významné množství finančních prostředků. Důležitý je z tohoto pohledu preventivní faktor zajištění funkčnosti zařízení. Pohled na údržbu a její zajišťování prošel v posledních dvou desetiletích zlomovým vývojem, pro který je typický odklon od provádění údržby vlastními prostředky a silami a jejich nahrazení outsourcingem. Významným posunem je příklon k moderním konceptům údržby, jako je Total Productive Maintenance (TPM), který vtahuje do procesu údržby i technologický personál. Výstupem strategického plánu údržby je v rovině preventivní údržby rozsah a frekvence zajišťování preventivních úkonů. V rovině reaktivní údržby potom věcná a personální připravenost na případné výpadky ve výrobě a jejich urychlené odstraňování. Součástí je i plán materiálového zabezpečení údržby, zejména náhradních dílů. Běžnou formou zajištění údržby je v dnešní době částečný nebo úplný outsourcing údržbářských činností a podmínkou jeho fungování je kvalitní smluvní zajištění všech předpokládaných údržbářských činností. Strategický plán řízení údržby tudíž věcně i finančně vyjadřuje jasně specifikovaný rozsah a objem nakupovaných služeb a materiálového zajištění.
Strategický plán řízení lidských zdrojů
Strategický plán řízení lidských zdrojů odpovídá na otázku kolik pracovníků, v jaké věkové, genderové, vzdělanostní a profesní struktuře bude zapotřebí pro splnění strategických cílů organizace. Výchozím bodem pro zpracování tohoto strategického plánu je analýza pracovních pozic a analýza disponibilních personálních zdrojů v organizaci. Základním informačním vstupem do strategického plánu lidských zdrojů jsou specifické požadavky jednotlivých útvarů na pracovní sílu. Reálně se může jednat o nábor nových či propuštění stávajících pracovníků, přeškolení, doškolení či přemístění pracovníků. Volba vhodného postupu je spojena s konkrétní situací a osobami. Personální specialisté definují na základě analytických poznatků dílčí cíle v personální oblasti a ve spolupráci s liniovými manažery formulují strategické operace v této oblasti. Personální cíle často odrážejí kvantifikovaný růst produktivity práce, implementace nové organizační struktury v návaznosti na změněnou strategii, nábor určitého počtu specificky kvalifikovaných pracovníků, zavedení či provedení hodnocení práce a pracovníků, měření a vyhodnocování spokojenosti zaměstnanců apod.
Výstupem strategického plánu řízení lidských zdrojů jsou metodické aspekty a normativní postupy práce s lidskými zdroji (motivační systémy, principy odměňování, systémy hodnocení práce a pracovníků), dále specifické požadavky na nábor pracovní síly v závislosti na charakteru a náročnosti stanovených firemních cílů.
Strategický plán řízení informačních a komunikačních technologií (ICT)
Posun od „ad hoc“ plánování hardwaru a softwaru ke strategickému řízení ICT je zřejmý a průkazný. ICT a jejich řízení se staly za posledních 15 let nevyhnutelným podpůrným instrumentem pro zajištění funkčnosti ostatních klíčových procesů firmy. Období, kdy určitým způsobem definovaná a naprogramovaná funkčnost ICT byla základem a východiskem pro přizpůsobení ostatních firemních procesů je minulostí. Dnešní ICT jsou natolik flexibilní a otevřené, že jejich přizpůsobení požadavkům jakéhokoli klíčového procesu je vcelku bezproblémové. I když vliv ICT na kvalitu podnikání je v řadě oborů nesmírný (bankovnictví, letový provoz, energetika), stále platí, že ICT jsou podpůrným procesem, který napomáhá snazšímu zvládnutí klíčových podnikatelských procesů firmy. Východiskem pro tvorbu dílčích cílů v oblasti ICT musí být hledisko, na které klíčové, případně jiné podpůrné procesy se chce firma zaměřit a pomocí ICT podporovat. Obvyklé požadavky na podporu ICT zahrnují:
- získat nástroj pro plánování firemních zdrojů (ERP[31]);
- získat informace a podklady pro zkvalitnění rozhodovacích procesů ve firmě (MIS[32]);
- zajistit lepší obsluhu zákazníků (CRM, e-commerce);
- zajistit přesné a spolehlivé řízení produkčních procesů dle požadavků zákazníka (APS systémy[33]);
- zajistit pravidelnou a objektivní kontrolu klíčových produkčních uzlů, polotovarů a komponent (QMS[34]);
- získat nástroj pro řízení logistických procesů (SCM[35] a WMS[36] systémy);
- získat nástroj pro řízení údržby (TPM systémy[37]);
- získat nástroj pro spravování personální agendy a řízení lidských zdrojů (HRMS[38]);
- získat nástroj pro zefektivnění firemní komunikace (EDI[39]).
Požadavky na funkcionalitu ICT musí formulovat uživatelé. Návazně je třeba na odborné a manažerské úrovni rozhodnout, jakými přístupy lze požadavky na ICT podporu uspokojit. Základní strategickou volbou bývá zajištění ICT vlastními silami nebo formou outsourcingu, přičemž samotný outsourcing může být kompletní nebo částečný. Rozhodnutí o případném outsourcingu je motivováno obvykle finančními úsporami, přičemž na druhou misku vah je nutno položit rizika, která z outsourcingu ICT vyplývají. K outsourcingu se uchylují převážně menší firmy, kterým se nevyplatí udržovat vlastní ICT podporu a možné riziko zneužití přístupu k citlivým údajům není zásadní. Naproti tomu velké firmy, které navíc obhospodařují citlivé údaje vztahující se k specifickému technologickému nebo výzkumnému know-how (např. jaderné elektrárny, farmaceutické firmy), případně firmy registrující osobní údaje o klientech (banky, pojišťovny), preferují zajišťování ICT vlastními silami. I když se firma rozhodne ponechat řízení ICT ve vlastní kompetenci, je obvykle implementace ICT standardně zajišťována externí firmou na smluvní bázi.
V zásadě je nutné, aby pracovník zodpovědný za ICT měl jasnou představu o architektuře ICT, platformě, na jaké bude informační systém firmy realizován, otevřenosti a modularitě systému. Propojením těchto představ s požadavky uživatelů je již možné komponovat a strukturovat strategii řízení ICT v podobě cílů, operací a zdrojů.
Výstupem strategického plánu řízení ICT jsou zásady řízení podnikových ICT, zejména potom rozhodnutí o případném částečném nebo úplném outsourcingu ICT, architektuře a topologii sítě nebo implementaci podnikových informačních systémů ERP, MIS, CRM. Nelze pominout ani vybavení pracovišť aplikačním softwarem (statistické vyhodnocování operací), ochranu a zálohování elektronických dat atd.
Strategický plán budování firemní identity a firemního image
Firemní identita je výrazem úsilí směřujícího k vytváření, rozvoji a prosperitě organizace. Vychází z autoprojekce firmy vůči veřejnosti a je v konečné fázi determinována vnímáním veřejnosti. Firemní identita tak vytváří celkový obraz, který firma „vyzařuje“ navenek prostřednictvím své činnosti, výrobků, vedoucích představitelů či vystupování zaměstnanců. Firemní identita, kterou vnímáme jako určitou formu sebevyjádření firmy, významným způsobem ovlivňuje některé zájmové skupiny. V prvé řadě jsou to zákazníci, kteří se ztotožňují s produkty firmy, její podnikatelskou filozofií a pozitivně vnímají její sociální odpovědnost. Podobně zaměstnanci považují sepětí s firmou s jasně vykreslenou identitou jako prestižní a jsou následně k takové firmě více loajální. Pokud firma dlouhodobě usiluje o jasné vymezení a sebevyjádření, je nezbytné, aby pojala proces budování firemní identity ze strategického hlediska a učinila směřování k jasně vyprofilované firemní identitě jedním ze svých strategických cílů. Naproti tomu firemní image představuje obraz, jak je firma vnímána z vnějšku jako celek.
Strategie budování firemní identity se systémově dotýká jednotlivých komponent firemní identity, kterými jsou firemní design, firemní kultura, firemní komunikace, firemní produkty a firemní chování.[40]
Strategické aspekty budování firemní identity jsou zaměřeny na cílené profilování firmy ve výše zmíněných oblastech. Dílčí cíle musí akcentovat dosažení specificky formulovaných cílů, které se váží k jednotlivým složkám firemní identity. Problém spočívá v obtížné měřitelnosti a kvantifikovatelnosti jednotlivých cílů. Častým cílem, který vyvstal před firmami po akvizici např. nadnárodní společností, bylo provést „rebranding“, tzn. aplikovat v určitém rozsahu prvky firemní identity mateřské společnosti. Tímto způsobem došlo ke změně identity řady českých firem (zejména bank), jejichž nová identita byla importována mateřskou firmou. Jiný přístup volí firmy, které se nově etablují na trhu a hledají svůj nový výraz, kterým by přitáhly novou klientelu.
Výstupem strategického plánu řízení firemní identity je soubor zásad a postupů směřující k výraznější profilaci společnosti v očích klíčových zájmových skupin. Strategické řízení kategorií firemní identity a image se zaměřuje na plánovité prosazování jednotných prezentačních a komunikačních sdělení včetně výtvarného vzhledu produktů, zajištění a vynucování požadovaných standardů chování a komunikování dovnitř i vně firmy. Součástí strategického plánu je obvykle implementace nových či inovovaných logotypů, včetně jejich prezentování a prosazování na veřejnosti a zásady integrované firemní komunikace vůči klíčovým zájmovým skupinám.
Strategický plán řízení firemních rizik
Strategie řízení firemních rizik je nově prosazovaným konceptem, který v období zlomových diskontinuit ve vývoji podnikatelského prostředí postupně nabývá na významu. Strategický aspekt řízení rizik je prosazován zejména v kontextu zavádění a uplatňování systémového konceptu řízení firemních rizik, tzv. Enterprise Risk Managementu. Tento přístup preferuje holistický a kontextuální pohled na podniková rizika. Předmětem strategického řízení rizik je identifikace, analýza a kvantifikace těch firemních rizik, která v dlouhodobém horizontu ovlivňují výkonnost a prosperitu organizace. Formálním výstupem jsou obvykle rizikové mapy doplněné o akční plány na snížení rizikové expozice.
Výstupem strategického plánu řízení rizik jsou výrazné zásahy do organizační struktury firmy, např. ustavení pozice manažera rizik (Chief Risk Officer) nebo Výboru pro řízení rizik (Risk Management Committee), případně zásadní ovlivnění firemních procesů, které je zaměřeno na snížení rizikové expozice firmy a návrh protirizikových opatření[42].
Strategický investiční plán
Investiční strategie rozhoduje o alokaci finančních prostředků do dlouhodobých hmotných a nehmotných aktiv společnosti s cílem jejich budoucího zhodnocení. Investiční strategie firmy bývá v závislosti na velikosti nebo oboru podnikatelské činnosti zpracovávána buď jako samostatná oblast, nebo jako součást finanční strategie firmy. Individualizovaný pohled na investiční strategii je preferován u větších firem v průmyslovém sektoru, kde kvalitní investiční strategie představuje klíčový prvek budoucí firemní prosperity. Naproti tomu u menších firem nebo firem působících v sektoru služeb, kde investice nepředstavují významný strategický a hodnototvorný prvek, je investiční strategie obvykle součástí finanční strategie. Specifická úvaha musí být věnována finančním investicím, které se transformují do podoby strategických záměrů orientovaných na nákupy cenných papírů (obchodních podílů, vlastních i cizích akcií, dluhopisů, směnek atd.). Vstupem do investičního strategického plánu jsou požadavky jednotlivých útvarů firmy na zajištění a profinancování vybraných typů hmotných a nehmotných aktiv. Strategický investiční plán ovlivňuje posuzování věcné a technické opodstatněnosti jednotlivých požadavků na investice, kalkuluje jejich ekonomickou efektivnost a v rámci existujícího zdrojového omezení doporučuje zvolené investiční portfolio k realizaci.
Výstupem strategického investičního plánu je specifikace optimálního investičního portfolia určeného k realizaci včetně návrhu časových harmonogramů realizace investičních akcí a zajištění financování investic vhodnou strukturou zdrojů.
Strategický finanční plán
Strategický finanční plán zaujímá v soustavě funkčních plánů klíčové postavení. Realizace jednotlivých funkčních plánů vyžaduje vynaložení určitých zdrojů, z nichž k nejvýznamnějším patří finanční prostředky. Vzhledem k tomu, že se nároky na omezené finanční zdroje promítají právě ve finančním plánu v podobě míry zadlužení, likviditní situace aj., poskytuje tento plán zásadní informace pro korekce určitých funkčních plánů (např. vyřazení či odložení určitých investičních projektů s dopady na plán výroby, obchodní plán aj.).
Základní složky strategického finančního plánu tvoří výkaz zisků a ztrát, rozvaha a peněžní toky, dále pak plán rozdělení hospodářského výsledku, kapitálový rozpočet a rozpočet externího financování. Východiskem tvorby tohoto plánu je finanční strategie firmy, která určuje vhodnou kapitálovou strukturu, výši pracovního kapitálu, dividendovou politiku, způsoby využití volných peněžních prostředků a výběr kritérií pro hodnocení investičních projektů. Kromě finanční strategie je třeba při tvorbě strategického finančního plánu respektovat základní strategický cíl, kterým by měl být růst hodnoty firmy, dále vzájemné vazby tohoto plánu k ostatním funkčním plánům a v neposlední řadě i výsledky finanční analýzy za několik minulých let předcházejících plánovému období.
Vlastní tvorba strategického finančního plánu představuje určitý iterační zpětnovazební proces, zahrnující:
- změny některých parametrů plánu;
- zjišťování dopadů těchto změn na jiné parametry ve stejné nebo jiných složkách strategického finančního plánu;
- posuzování, do jaké míry plní daná varianta plánu požadavky vyplývající z kapitálové struktury, žádoucí likvidity, přijatelnosti rizika, výkonnosti aj., a to prostřednictvím finančních ukazatelů;
- stanovení dopadů na klíčové kritérium v podobě hodnoty firmy.
Snížení výpočetní náročnosti tohoto procesu i zvýšení jeho kvality při respektování vzájemných vazeb mezi jednotlivými složkami tohoto plánu i vazeb k ostatním strategickým funkčním plánům umožňují vhodné systémy počítačové podpory[43].
Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.
