Tvorba strategického plánu – úrovně plánování a funkční strategie



Balanced Scorecard (BSC) představuje manažerský nástroj formulovaný v devadesátých letech D. P. Nortonem a R. S. Kaplanem, který vzájemně propojuje firemní strategii s operativními aktivitami s důrazem na měření a řízení těchto aktivit.

Princip metody BSC

Impulsem k sestrojení manažerského nástroje, který by zohlednil i nefinanční ukazatele, byl ověřený předpoklad, že samotné finanční ukazatele plně nepostihují komplexní funkčnost firemních procesů, přičemž jsou zdůrazňovány dvě hlavní nevýhody nahlížení na firemní procesy výlučně pohledem finančních ukazatelů:

• Finanční ukazatele postihují pouze historický vývoj a ne vždy se z nich dá usuzovat na současnou nebo budoucí výkonnost podniku.
• Je celkem běžné, že aktuální tržní hodnota firmy převyšuje tržní hodnotu jejich aktiv. Rozdíl hodnot (nadhodnota) je vnímán jako nehmotné aktivum (goodwill), které není kvantifikovatelné pomocí běžných finančních ukazatelů.

Další část rozvoje BSC autoři zpracovali v období 1996–2004. Na BSC těchto dvou autorů navázalo velké množství dalších pokračovatelů i autorů obdobných systémů.

Vývoj systémů řízení výkonnosti podle metodiky Balanced Scorecard lze rozčlenit do tří etap:

1. generace: základní metodika BSC (1992–2000).
2. generace: BSC s použitím strategických map (2000–2004).
3. generace: nové systémy, které se podílejí na tvorbě synergií v organizaci a vymezují přímý vliv nehmotných aktiv (2004–2008) na peněžní toky podniku.

Metodika BSC odstraňuje strnulost pohledu na firmu přes výlučně finanční ukazatele jako ukazatele výkonnosti implementované strategie tím, že umožňuje nahlížet na strategický plán jako na komplex vyvážených ukazatelů prostřednictvím čtyř perspektiv. Původní návrh autorů počítal s rozvržením cílů do čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů (procesní), potenciálů (prvotně uváděno jako učení se a růstu).

Standardně formulovaná vize je základem pro vyvození strategických cílů. Tyto cíle následně upřesňuje a rozvádí do podoby vhodné pro implementaci. Jádrem metodiky je podrobný postup implementace tohoto systému do organizace podniku.

Zákaznická perspektiva

Zákaznická perspektiva se týká zejména zajištění spokojenosti zákazníka, což je klíčové pro pokračování podnikatelské činnosti. Odpovídá na otázku, v jakém světle se musíme jevit našim zákazníkům, abychom naplnili naši vizi. Zákaznický pohled může být rozhodující rovněž z pohledu budoucího vývoje firmy. Negativní signály vysílané zákazníkem obvykle prognózují snižující se konkurenceschopnost organizace, i když ostatní ukazatele, zejména finanční, zatím nejsou schopny postihnout zhoršující se výkonnost organizace. Kvalifikovaně definovaná měřítka spokojenosti zákazníků umožní vymezit portfolio zákazníků a s nimi spojených procesů do skupin, pro které lze definovat optimální produktový mix.

Finanční perspektiva

Finanční perspektiva je velice citlivě vnímána akcionáři, neboť vývoj finančních ukazatelů podává obraz o dynamice zhodnocování obchodních podílů. Finanční perspektiva tak odpovídá na otázku, jakých hodnot musí dosáhnout sledované finanční ukazatele, aby se dosáhlo požadovaného zhodnocení majetku akcionářů. Kaplan s Nortonem v principu nezpochybňují a nesnižují tradiční význam finančních ukazatelů, naopak akcentují skutečnost, že teprve ve vzájemném funkčním propojení s ostatními nefinančními ukazateli mají svůj interpretační význam. Včasné a přesné finanční údaje budou vždy prioritou a manažeři musí v rámci svých kompetencí zajistit, aby tato data byla dostupná a odpovídala realitě i samotné podstatě strategického plánu. Problémem současnosti je asymetrický, a tudíž nevyvážený pohled na význam finančních dat ve srovnání s opomíjenými nefinančními ukazateli. V této souvislosti se doporučuje zařadit do analytického systému některé další ukazatele mající vazbu na finanční data, jako je ohodnocování rizik (Risk Assessment) nebo výnosově-nákladové analytické modely (Cost-Benefit analýzy).

Perspektiva interních procesů

Cílem perspektivy interních procesů je pojmenovat a specifikovat ty podnikatelské procesy, ve kterých musí firma vynikat, aby získala konkurenční výhodu a uspokojila tak nejdůležitější zájmové skupiny (stakeholders). Stanovení ukazatelů v této perspektivě umožňuje managementu posoudit funkčnost firemních procesů a vyhodnotit, nakolik jsou produkty organizace v souladu s potřebami zákazníků. Navrhování měřítek efektivnosti pro interní procesy vyžaduje důvěrnou znalost procesní struktury společnosti a mělo by se realizovat s největší opatrností. Kromě procesů nezbytných pro realizaci strategie (hlavní procesy), je nezbytné identifikovat ještě procesy zaměřené na kontrolu a řízení zdrojů a aktivit uvnitř těchto procesů (řídicí procesy) a procesy zabezpečující zvládání nezbytných rutinních činností, které nejsou z tvorby hodnoty organizace vylučitelné (podpůrné procesy). Procesy orientované na naplnění poslání organizace realizací zvolené strategie plní funkci „řídicí ústředny“ a řeší řadu jedinečných problémů. Podstatou podpůrných procesů je jejich opakovatelnost, a tudíž lze k jejich měření použít generické ukazatele^[48].

Perspektiva potenciálu

Perspektiva potenciálu řeší otázku, jakým způsobem se musí organizace měnit a zlepšovat, aby naplnila svoji vizi. Tato perspektiva je zacílena na kvalitu a kultivování lidských zdrojů a přístupy k budování firemní kultury, přičemž trend postupného sebezdokonalování je posuzován jak z hlediska individuálního, tak celofiiremního. Moderní společnost založená na znalostech a operující ve stále se měnícím podnikatelském klimatu, rozvíjí principy průběžného učení se a vzdělávání. Kaplan s Nortonem zdůrazňují, že pojem „učení“ je nadřazen pojmu trénink, neboť zahrnuje výkon průřezově vykonávaných aktivit, jako je mentorství a odborná výchova (Tutorial). Součástí činností v této perspektivě je rovněž efektivní komunikace mezi pracovníky, která zajišťuje akceschopnost organizace v situacích, které to vyžadují. Do perspektivy potenciálu se zařazuje využívání komunikačních technologií, jako např. intranet či komunikační sítě. Zdroje v perspektivě potenciálu jsou vesměs nehmotné povahy. Tyto zdroje lze obtížně identifikovat, spíš se posuzují jejich vlastnosti.

BSC jako systémový nástroj řízení firemní výkonnosti

Perspektivy Balanced Scorecard jsou vzájemně propojeny do logického, zčásti hierarchického modelu charakterizovaného jednoznačně danými vztahy. Stěžejním aspektem tohoto systému je přístup „shora dolů“ (Top Down), který dekomponuje BSC až na úroveň jednotlivých oddělení, či dokonce pracovníků. Tento systém musí být organicky propojen i se systémem motivace. Prostřednictvím propojení těchto čtyř hledisek je možné dosáhnout vzájemného provázání strategického plánu s operačními aktivitami, takže je možné současně implementovat strategický plán v celém jeho rozsahu. Pojetí BSC se tak blíží holistickému vnímání firmy, kdy se podnikatelská entita posuzuje a analyzuje jako nedělitelný celek.

Metodika BSC zajišťuje měřitelnost strategických cílů. Na pozadí implementace BSC musí existovat dokonalá firemní komunikace, kdy firemní management i další linioví vedoucí jsou plně obeznámeni s cíli a záměry organizace. Neustálé a pravidelné vyhodnocování odchylek od plánovaných výstupů je klíčovým postupovým krokem vedoucím k naplnění strategických cílů. Metoda využívá zpětné vazby, kdy odchylky od strategického plánu jsou analyzovány a interpretovány, přičemž jsou tyto poznatky využívány při provádění korekčních opatření a v následujícím cyklu strategického plánování. Metodika BSC není sama o sobě schopna formulovat strategická východiska. Jejich přesné stanovení standardními postupy popsanými v této publikaci je však pro zajištění konzistence cílů v jednotlivých perspektivách, a tím i úspěšnost implementace strategického plánu, nezbytná. Dokázaly to jak prováděné výzkumy obou autorů, tak i zkušenosti uživatelů metodiky BSC.

Postup zavádění metodiky BSC

Dobře implementovaný systém BSC umožňuje efektivně realizovat firemní strategii. Předpokladem pro použití této metody je provedení změn v reportingu a controllingu, s jejichž pomocí se sleduje průběh skutečného plnění strategického plánu. Součástí těchto změn je i přechod k vyhodnocování nejen finančních výsledků, ale i komplexních cílů. Určitý formalizovaný model implementace BSC představil Horváth^[49]. Jeho dílčí postupové kroky tvoří:

• vytvoření organizačních předpokladů ve firmě;
• specifikace a objasnění strategie;
• implementace strategie podle metodiky Balanced Scorecard;
• integrace Balanced Scorecard do systému řízení podniku.

Kontrola strategického plánu se nezaměřuje pouze na obsah věcné náplně jako u strategického plánování. Jedná se o kontrolu, zda je strategický plán připraven pro implementaci BSC a jestli obsahuje všechny vazby (vize, plánovací horizont, vlivy prostředí, tržní segmenty, produkty, skupiny zákazníků konkurence, očekávání vlastníků podniku). Kromě aktuálního vývoje podnikatelského prostředí je nutné sledovat a zajistit rovněž soulad v cílech, strategiích a zájmech stakeholders. Postup při kontrole strategického plánu před implementací podle metodiky BSC se skládá z následujících etap: studium strategického plánu, analýza prostředí a společné pochopení strategického plánu. Informace ilustrující úspěšnou implementaci strategického plánu podle metodiky BSC.

Integrace Balanced Scorecard do strategického plánu

Postupné naplňování strategického plánu pomocí BSC je nezbytné sledovat a průběžně vyhodnocovat. Pro tyto účely je výhodné použít formalizovaný postup, který zjednodušuje a algoritmizuje vykonávané činnosti. Pro každou perspektivu BSC jsou následně specifikovány a monitorovány následující veličiny:

• Odvození strategických cílů^[50]. Jde o určení strategických cílů v každé perspektivě BSC. Při stanovení cílů je nutné méně myslet na měřitelnost (vše měřitelné) a více na koncepci strategickýchakcí pro splnění cílů.
• Formulace vztahů příčin a důsledků. Zobrazení řetězců vztahů mezi jednotlivými strategickými cíli představuje vstupní údaje pro tvorbu strategické mapy. Správná formulace vztahů příčin a důsledků:
  • ukazuje vztahy mezi cíli v jedné perspektivě a mezi perspektivami ostatními;
  • projektuje strukturu a účinky jednotlivých strategických akcí;
  • naznačuje spolupráci jednotlivých funkčních oblastí řízení nebo členů týmu;
  • představuje model strategického úspěchu.
• Výběr ukazatelů. Ukazatele slouží k vyjádření strategických cílů a měření skutečně dosažených výsledků. Pro jeden strategický cíl je výhodné mít co nejméně ukazatelů (jeden, max. dva). Čím neurčitěji je cíl charakterizován, tím obtížněji se hledá vhodný ukazatel.
• Stanovení hodnot strategických cílů. Cíle je nutné popsat hodnotou, teprve potom je možné určit konkrétní úkoly pro jejich dosažení (strategické akce, controlling plánu). Začíná se vždy od cíle příslušejícího konečnému horizontu strategického plánu (např. po třech letech) a podle strategie i možností podniku se plánují cíle průběžné (jednoleté).
• Určení strategických akcí. Jsou to akce organizované přes interní procesy, které vedou ke splnění strategických cílů. Jsou věcně i časově přiřazeny k realizačním týmům a jednotlivcům a nemusí mít zcela standardní obsah běžné činnosti. Zároveň je třeba dbát na naplánované využití zdrojů. Při určení strategických akcí je třeba brát ohled na následující aspekty:
  • Strategické akce se většinou neplánují uvnitř finanční perspektivy, ale v ostatních perspektivách BSC. Z nich lze dosáhnout i cílů finančních.
  • Je třeba hlídat, aby nevznikaly redundance v jednotlivých akcích plánu.
  • Akce se plánují objemově (v penězích), ale i časově.
  • Akce lze rozdělit i z hlediska priorit.
  • Strategické akce mají svoji dokumentaci (popis pro týmy).

Integrace metodiky BSC do systému reportingu organizace

Operativní reporting a controlling je zaměřen především na sledování finančních výsledků. V těchto informacích lze těžko identifikovat plnění cílů strategického plánu. Proto se většinou stává, že strategické řízení (strategický plán) a operativní řízení (operativní plán) jsou odděleny bariérou. Jediná cesta možné nápravy je změnit controlling tak, aby poskytoval údaje o plnění všech dílčích výstupů (cílů) podle metodiky BSC a tím umožňoval i řídit plán strategického rozvoje podniku.

Reporting realizace strategického plánu pak v sobě zahrnuje:

• stav plnění strategických cílů (včetně rozboru z pohledu příčina/důsledek);
• porovnání plánovaných cílových měřítek a skutečně dosahovaných (včetně trendů);
• přehled plnění přijatých nápravných opatření;
• návrh dalších úprav (zajištění flexibility).

Důležitým atributem metody BSC je zakomponování prvků zpětné vazby do firemních procesů, kdy výstupy z procesů, zejména odchylky od požadovaného stavu, jsou využívány ke korekci aktivit probíhající v rámci procesu, a tak je celý proces postupně stabilizován. Současně je tím dán i signál ke korekčním opatřením v rámci podnikatelské strategie jako celku – hovoříme pak o zdvojené zpětné vazbě (Double Loop Feedback).

Přednosti a přínosy metody Balanced Scorecard

Kaplan s Nortonem vidí přednosti metody BSC v následujících oblastech [10]:

• Organizace jako celek se soustřeďuje na úzký počet klíčových ukazatelů nezbytných pro průlomové zvýšení výkonnosti.
• Metodika BSC napomáhá systémové integraci různých firemních procesů a programů, jako je kvalita, reengineering, aktivity ve vztahu k zákazníkům a další.

Rozpad strategických opatření na nižší řídicí úrovně a často až na úroveň jednotlivých výkonných pracovníků napomáhá k osvětlení nároků, které jsou nezbytné pro špičkovou výkonnost organizace.

Balanced Scorecard jako každá metoda může být přínosná, pokud se používá správně. Jednou z podmínek funkčnosti BSC je jeho postupné rozpracování až na nejnižší organizační složky, případně i jednotlivce. Široká a téměř globální použitelnost této metody ukazuje na její životaschopnost.^[51] Sami vynálezci metody jsou si vědomi jistých omezení. Poukazují na to, že jde o dynamický systém, který musí pružně reagovat na měnící se charakter podnikatelského prostředí. Určité nebezpečí vidí v tom, když zaměstnanci se věnují výhradně cílům, které jsou explicitně metodou BSC deklarovány, a ztrácejí ze zřetele věci, které nejsou z konstrukce BSC prvoplánově viditelné. Podmínkou tudíž je BSC často aktualizovat.

Samotná metoda podléhá evolučnímu vývoji a v roce 2002 Cobbold a Lawrie popsali, jak může být metodika BSC využita, aby podporovala rozdílné manažerské aktivity, zejména manažerské řízení a návazně strategické řízení, které v důsledku rozdílnosti v uplatňování požadavků na typ výkonnostních ukazatelů vyžaduje přijetí rozdílných návrhů BSC. Později ještě doplnili metodu BSC o model propojující BSC s konceptem strategických map, čímž povýšili metodu BSC na strategický manažerský nástroj.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.