Tvorba strategického plánu – členění a postup



Pro zlepšení orientace v systému firemního plánování je výhodné členit podnikové plány podle určitých hledisek. Příklad možné klasifikace plánů dle jednotlivých hledisek nabízí Veber, který člení plány z hlediska:

• časového;
• úrovně rozhodovacího procesu;
• věcné náplně plánu;
• účelu plánu.

Členění dle časového hlediska

Firemní plánování má obvykle kaskádovitou podobu, tzn., že firemní plánování vychází z dlouhodobých plánů, na něž navazují střednědobé plány a nakonec krátkodobé plány. Významově podobné hledisko je členění na strategické, taktické a operativní plány. Předpokladem fungujícího systému plánování je, že jednotlivé typy plánů musí být vzájemně konzistentní. Hierarchicky nadřazený strategický plán se tudíž stává východiskem pro zpracování podřízených taktických a operativních plánů. Zároveň je nezbytné zajistit, aby operativní a taktické plány nebyly v rozporu s firemním strategickým plánem. Prakticky to znamená, že divizní a funkční manažeři jsou autorizovaní pouze k sestavování těch plánů, které respektují omezení stanovená na vyšší úrovni managementu. Podle časového hlediska je praktické členit plány na:

• Dlouhodobé strategické plány – jejich časové vymezení je silně závislé na oboru podnikání, životním cyklu produktů, dynamice vývoje podnikatelského prostředí apod. Zpracování dlouhodobých strategických plánů je vždy kompromisem mezi nárokem na věcnou přesnost plánu a požadavkem na časový rámec, který má plán pokrývat. V průmyslové praxi, zejména v oborech, které jsou charakterizovány výraznou a nadstandardní dynamikou vývoje prostředí, je obvyklé zpracovávat dlouhodobé strategické plány na období 5–10 let. Naproti tomu pro obory s jasněji a snadněji predikovatelnou perspektivou, což je typicky těžební průmysl nebo některé oblasti komoditní chemie, jsou zpracovávány dlouhodobé strategické plány na 10–15 let. Výjimkou nejsou ani dlouhodobější plány přesahující 25 let.^[1] Aktualizace takovýchto plánů se provádí spíše neperiodicky jednou za 3–5 let.
• Střednědobé strategické plány – představují nejvýznamnější firemní plánovací nástroj. Strategická orientace společnosti se nejvýrazněji profiluje prostřednictvím střednědobých strategických plánů. Tyto plány obsahují nezbytný strategický akcent, kterým je nejen variantní přístup k rozvoji firmy, ale rovněž popis a vyhodnocení reakce firmy na proměnlivost vývoje podnikatelského prostředí. Střednědobé strategické plány pracují s poměrně vysokou mírou přesnosti i při zachování pohledu na delší časový horizont vývoje firmy. Střednědobé strategické plány se obvykle zpracovávají rolovacím procesem^[2] na 3–5 let. Zpracování střednědobého strategického plánu je významně ovlivňováno stanovisky klíčových stakeholders, kteří si mohou vymínit nejen délku období,^[3] na které je příslušný plán zpracováván, ale rovněž mohou být i iniciátory strategických variant, které jsou do plánu zakomponovány.
• Taktické roční plány – představují pro manažery základní řídicí dokument, podle kterého je posuzována schopnost podniku naplňovat rozvojový program a zároveň je významným měřítkem efektivnosti práce manažerů. Taktický roční plán^[4], pokud systém strategického řízení ve firmě plní své funkce, je rozpracováním a upřesněním nadřazeného střednědobého strategického plánu pro příslušné období. Taktický roční plán se tak stává jedním z nástrojů naplňování firemní strategie.
• Operativní plány – jsou rozpracováním strategických a taktických plánů na nejnižší úroveň. Mohou pokrývat kvartální, měsíční i týdenní horizont. Kvalitní operativní plánování doplněné průběžným vyhodnocováním těchto plánů je podmínkou funkčnosti firemního strategického plánu.

Členění dle věcné náplně

Členění plánů dle jejich věcné podstaty respektuje tzv. funkční členění plánů, které jsou ve většině případů identické s plány útvarů nebo odpovědnostních středisek.

Strategické plány, členěné z hlediska věcné náplně, obvykle zahrnují následující funkční plány:

• Marketingové a obchodní plány – zahrnují plán prodejů v množstevním i finančním vyjádření. Součástí je i plán nákladů spojených s podporou prodeje. V závislosti na organizačním začlenění nákupu řeší nákup surovinových, případně i ostatních vstupů.
• Plány výroby – určuje ze strategického pohledu předpokládané množství vyrobené produkce v příslušné sortimentní skladbě včetně nezbytné úrovně rozpracovanosti a vyvozuje opatření k zajištění těchto cílů. Plánuje počty a načasování výrobních operací, nezbytnou provozní dobu, případně takt výrobní linky, využití výrobních kapacit atd.
• Plán řízení jakosti – specifikuje rozsah a náklady na ověření kvality vstupních surovin, rozpracované a výstupní produkce. Plánuje registrační^[5] či homologační procesy, ověřování a audity regulatorními orgány a zákazníky. Specifikuje prověřování smluvních dodavatelů. Plánuje certifikační a recertifikační procesy.
• Plán údržby – řeší rozsah, zajištění a náklady na preventivní a operativní údržbu včetně externích kooperací.
• Plán výzkumu, vývoje a technického rozvoje – řeší věcný rozsah a náklady na plánované aktivity ve výzkumu, vývoji a technickém rozvoji. Specifikuje nákladovost externích kooperací.
• Plán zásobování a logistiky – řeší zajištění a nákladovost logistických operací v rámci vstupní, vnitrozávodové a výstupní logistiky. Součástí plánu je výběr hlavních i záložních dodavatelů, stanovení optimální úrovně skladových zásob, frekvence zásobovacích cyklů a v neposlední řadě způsob logistické obsluhy různých zákaznických segmentů.
• Plán lidských zdrojů – řeší a plánuje počty pracovních míst, kvalifikační nároky, způsob získávání pracovníků a náklady na pracovní sílu. Plánuje rozsah, zaměření a náklady firemního vzdělávání, plán firemních benefitů, hodnocení pracovníků.
• Investiční plán – řeší optimální alokaci investičních prostředků na jednotlivé investiční záměry. Zajišťuje optimální výběr portfolia investic z hlediska úhrnné výnosnosti tohoto portfolia, přijatelné úrovně rizika a dalších kritérií. Součástí je posouzení komerční životaschopnosti zvoleného portfolia investic.
• Finanční plán – provazuje a konsoliduje předchozí plány do celofiremního přehledu výnosů a nákladů, bilance majetku a struktury Cash Flow. Smyslem finančního plánu je posouzení výnosově-nákladových charakteristik jednotlivých strategických variant při analyzovaných scénářích vývoje podnikatelského prostředí. Součástí je specifikace a kritické zhodnocení bilance majetku a kapitálu společnosti včetně určení dlouhodobě optimální kapitálové struktury společnosti. Cílem je nalézt optimální financující mix pro zvolenou strategickou variantu.

Členění dle úrovně rozhodovacího procesu

Členění plánů dle úrovně rozhodovacího procesu respektuje hierarchickou strukturu firmy a orientuje se na formulaci plánů podle jednotlivých úrovní pravomoci a odpovědnosti. Nižší odpovědnostní úroveň zpracovává vymezený plán na základě přesně a jasně vymezeného zadání, které se odvíjí od plánu na vyšší odpovědnostní úrovni. Tato skutečnost ovšem neznamená, že jednotlivé plány jsou zpracovávány sekvenčně systémem odshora dolů (Top-Down). Plány jsou zpracovávány simultánně, přičemž návrhy plánu na nižší úrovni tvoří základ pro zpracování vyšších plánů, zatímco plány na nižší úrovni respektují rozpracování firemních cílů formulovaných vlastníky. Plány v členění dle úrovně rozhodovacího procesu mají obvykle následující členění:

• Plány na úrovni firmy – jsou zpracovávány bez ohledu na skutečnost, zda je společnost členěna funkčně, divizionálně nebo procesně. Firemní (korporátní) strategické plány podávají výsledný obraz o strategické orientaci firmy, její potenciální finanční výkonnosti a naplňování představ klíčových stakeholders. Ve specifických případech, kdy je firma součástí národního nebo nadnárodního holdingu, jsou zpracovávány strategické plány i na úrovni holdingu, který rozhoduje o zásadních strategických operacích, jako jsou útlumové a divestiční programy, akvizice a fúze, rozdělení nebo sloučení některých subjektů holdingů, zapojení holdingu nebo jeho části do strategických aliancí apod.
• Plány na úrovni divizí – jsou zpracovávány v situacích, kdy firma respektuje divizionální organizační strukturu. Tato organizační struktura je typická pro firmy s odlišnými výrobními programy, kde konsolidace těchto výrobních programů do jednotlivých divizí zajišťuje nezbytnou specializaci a těsnější sepětí s podnikatelským prostředím. I když divizionální struktura poskytuje dostatečně konzistentní obraz o distribuci pravomoci a odpovědnosti v rámci firemního výrobního programu, kvalitní zpracování divizních strategických plánů vyžaduje hlubší porozumění funkčnosti vnitrodivizních procesů.
• Plány na úrovni týmů a procesů – představují rozpracování strategických plánů na úroveň nejnižších organizačních jednotek. V praxi tak vznikají dle útvarového členění obchodní a marketingové plány, výrobní plány, plány výzkumu a vývoje apod. Týmové plány jsou uplatňovány ve firmách, kde těžištěm aktivit je týmová práce. Typicky se jedná o autonomní pracovní týmy a projektové týmy. Některé typy podnikání, např. ICT^[6], považují práci v projektových týmech za základní manažerský přístup k tvorbě hodnoty. V rámci firemní organizace mohou být k specifickým účelům vytvářeny i autonomní pracovní týmy, jejichž činnost je rovněž řízena plánem.^[7] Specifickým případem je tvorba strategických plánů v procesně orientované firmě, kde objektem plánování je některý z firemních procesů.

Členění dle účelu

Firemní plány, ať už členěné dle časového nebo věcného hlediska, jsou předmětem zájmů různých zájmových skupin (stakeholders), které tyto plány pro určité účely vyžadují. Formulace plánů dle účelu vychází z informačních potřeb příslušné zájmové skupiny. Tyto plány jsou orientovány na uspokojení informačních potřeb jednotlivých stakeholders, s tím, že rozsah poskytnutých informací musí být přísně kontrolován, aby nedošlo k úniku informací. Poskytnuté plány se liší členěním i mírou detailu v závislosti na tom, která zájmová skupina si příslušný plán vyžádala.

Jednotlivé plány se zpracovávají pro účely:

• Posouzení finančního zdraví firmy pro financující banku jako podklad pro poskytnutí úvěru.
• Poskytnutí informací o budoucím vývoji potenciálním investorům.
• Poskytnutí informací aliančním partnerům (např. při spolupráci na výzkumných projektech).
• Poskytnutí informací auditorům (např. v rámci auditu procesu ISO).
• Poskytnutí informací o budoucím vývoji statutárním orgánům firmy nebo akcionářům.
• Zákonné poskytnutí informací o hospodaření firmy odborové organizaci a zaměstnancům.^[8]

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.