English version
Zavádění týmové práce
Pro úspěšné zavedení týmové práce je velmi potřebné, aby ji přijali pracovníci, kterých se týká, a aby měla podporu vrcholového vedení. Týmová práce, kterou prosazuje pouze vrcholové vedení bez podpory pracovníků, bývá těmito pracovníky sabotována nebo je k ní u pracovníků minimálně nedůvěra. Pokud se s týmy začne zezdola, chybějící podpora vedení se negativně projeví v období, kdy se objeví první vážnější problémy. V takovém případě je u členů týmu motivace k pokračování malá a bez vnější stimulace dochází často až k destrukci týmu a vzletné cíle, jako je například zefektivnění výroby nebo některých administrativních činností, jsou ty tam.
Hlavními atributy úspěšného fungování týmové práce jsou pečlivé sestavení týmů, dostatek času na ustálení a souhru, jasně stanovené cíle, silný, odvážný a charismatický vůdce, pravidelný příliv nových talentů a deviantů a v neposlední řadě uznání a potlesk nejenom za splnění celkových cílů, ale i za dílčí nepatrné výsledky.
Definice týmu
Tým je malá skupina lidí, kteří táhnou jedním směrem za stejný provaz, jsou vnitřně organizováni a cítí, že patří k sobě. V týmu jsou jasně určené role jednotlivých členů, motivace přichází zevnitř a jednotliví členové si důvěřují.
Přestože je dobře řízená týmová práce efektivnější než práce stejného počtu jednotlivců nebo stejně početné skupiny, je v ní také několik „kritických bodů“. Prvním z nich je samotné vytvoření týmu. Zatímco pracovní skupinu je možné vytvořit „shora“, tým se vytváří samostatně a spontánně. Dalo by se říci, že vytvoření pracovní skupiny je prvním krokem pro tvorbu týmu. Druhou etapou vývoje týmu je fáze orientace, v níž se vytvářejí hlubší vazby mezi jednotlivými členy týmu a vymezují se konkrétní obsahy cílů, které má skupina/tým plnit. Třetí fáze je obdobím vytváření norem, vnitřní struktury týmu (rozdělení týmových rolí) a teprve poté přichází ta nejdůležitější fáze – období stabilizace a efektivního fungování týmu.
Přestože tým je sám o sobě stimulačním prostředkem pracovní motivace, je velmi důležité, aby tuto jeho funkci podporoval rovněž vrcholový management. V mnoha podnicích se stále hodnotí zejména individuální výkon, a to i v rámci týmu, a zaměstnanci mají pocit, že sdělováním informací mohou ztratit svoji pozici ve firmě nebo dokonce i přijít o místo. Tým však bez vnitřní komunikace nemůže fungovat a i stabilizovaný tým se může právě díky individuálnímu hodnocení jednotlivých členů rozpadnout.
Tvorba týmu
Jako v mnoha jiných činnostech, i při zavádění týmové práce je nejdůležitější první krok, a to vytvoření pracovní skupiny – základu pro budoucí efektivní tým. Při její tvorbě mají v podnicích obvykle poněkud svázané ruce. Pracovní skupina je daná pracovníky, kteří jsou v podniku zaměstnáni a vykonávají činnosti, jež bude mít na starosti nově konstituovaný tým. V optimálním případě by bylo možné vytvářet skupinu na základě psychologických a pracovních předpokladů. V dobrém případě je možné zaměstnance rozdělit do několika skupin tak, aby byly vytvořené skupiny co nejvíce životaschopné. A jak již bylo napsáno, v obvyklém případě se skupina vytvoří z těch, kteří jsou k dispozici. Zvláště v tom třetím případě je proto velmi důležité zvolit vhodně vedoucího skupiny. Alespoň zpočátku to bude nejdůležitější člen budoucího týmu, který musí umět řídit, přesvědčit a stimulovat ostatní členy. Kromě koordinace činností ve skupině, stimulace členů, rozdělování úkolů, moderování schůzek a řešení konfliktů bude mít vedoucí za úkol také reprezentovat skupinu/tým navenek a prezentovat jejich výsledky.
„Optimální“ vedoucí týmu má tedy dostatečné sociální kompetence (umí rozeznávat potřeby a názory členů skupiny), kooperační a integrační způsobilost, sebekontrolu a komunikační dovednosti. Zejména pro výrobní týmy je důležité, aby vedoucí skupiny ovládal také práci, kterou jednotliví členové skupiny/týmu vykonávají. Důvodem je, aby jim uměl poradit v případě problému, ale hlavně pro posílení jeho autority v počátcích formování týmu. Není sice nezbytně nutné, aby se vedoucím týmu stal aktuálně nejvýše postavený pracovník z dané skupiny, ale pokud je do pozice vedoucího povýšen někdo z bývalých podřízených, je důležité, aby to bývalý nadřízený akceptoval. Je možné vytvořit na pracovišti několik týmů, které budou i nadále spadat pod bývalého nadřízeného a on bude mít za úkol jejich koordinaci, nebo je možné vyčlenit skupinu pracovníků tak, aby nadřízenému zůstala část původních zaměstnanců a nově konstituovanou skupinu pověřit konkrétním úkolem, čímž se dá logicky zdůvodnit vyčlenění z pravomoci původního nadřízeného. Existuje také možnost původního nadřízeného povýšit, přesunout na jinou vedoucí pozici, příp. počkat, dokud neodejde do důchodu. Pokud se z bývalého vedoucího stane podřízený a navíc ve skupině, kde všichni vědí, jaká byla situace dříve, je velmi těžké zamezit konfliktům.
V optimálním případě je možné vedoucího týmu najít pomocí psychodiagnostických testů a díky rozhovorům s jednotlivými zaměstnanci. Pokud se ale podíváme na požadavky, které jsou na vedoucího kladeny, je vidět, že hodně z nich splňují ženy, a to zejména pracující matky. Pokud skutečně zvládají práci i rodinu, je zde velký předpoklad, že při dostatečných pracovních zkušenostech budou zvládat i roli vedoucího týmu. Tento předpoklad je ještě pravděpodobnější v případě, že již mají starší děti, které nevyžadují tak velkou péči, protože zavádění týmů je časově dosti náročné.
Po zvolení vedoucího skupiny/týmu je potřebné určit také počet členů týmu a vybrat je. Vhodná velikost týmu je mezi sedmi a dvanácti členy. Menší skupiny mívají problém s obsazením všech týmových rolí a nejsou ani dostatečně kreativní, ve větších skupinách je obtížná koordinace a obvykle není možné vytvořit skupinu tak, aby tam nedocházelo ke konfliktům z důvodu rozdílných názorů na řešené problémy. I členové skupiny/týmu by měli být pečlivě vybíráni tak, aby se vzájemně doplňovali, ale není to až tak důležité jako v případě vedoucího skupiny/týmu. Bylo by však dobré, aby se ve skupině/týmu vyskytovali zástupci všech týmových rolí (přičemž jeden člen týmu může zastávat i dvě až tři role, vycházeje např. z Belbinova třídění rolí v týmu). V jednodušším případě je potřebné, aby byli v týmu zastoupeni reprezentanti všech kvadrantů, vycházeje z osobnostního profilu. Lze použít např. dvouosý model – orientace navenek (ON) vs. orientace dovnitř (OD) a orientace na osoby (OO) vs. orientace věcná (OV):
- ON+OO – diplomat – navazuje kontakty, umí přesvědčit, dovede naslouchat, prodává tým,
- ON+OV – machr – vytyčuje cíle, plánuje, výkonově orientovaný,
- OD+OO – moderátor – schopný reflexe a vcítění, předvídá vývoj, orientace na rozvoj,
- OD+OV – expert – projektové schopnosti, odborně kompetentní, zabývá se detaily, vytrvalý.
Členové skupiny/týmu by rovněž měli mít podobnou odbornou kvalifikaci a měli by mít předpoklady pro týmovou práci.
Druhou etapou vývoje týmu je fáze orientace. Členové skupiny/týmu se začínají vzájemně poznávat a poznávají také cíle, kterých má skupina dosáhnout. V tomto stadiu vývoje ještě nejsou ve skupině/týmu jasně dané pravomoci a odpovědnosti, a proto se komunikace vede převážně s vedoucím skupiny/týmu a vzájemná komunikace mezi členy skupiny/týmu je pouze okrajová. Za splnění úkolu je odpovědný vedoucí, jakožto představitel skupiny/týmu navenek a je jeho úkolem dosáhnout, aby dílčí odpovědnost přebírali i další členové formujícího se týmu.
V případě, že úkoly kladené na skupinu/tým nejsou příliš náročné, vedoucí je schopen zajistit jejich splnění, aniž by se skupina dále transformovala na tým, resp. tato transformace probíhá velmi pomalu. Jednotlivé dílčí úkoly přiřazuje vedoucí, vysvětluje postup jejich plnění, diskutuje s jednotlivými členy jejich povinnosti a odpovědnosti, resp. jim z pozice vedoucího přikazuje. Může se stát, že skupina/tým v této fázi zůstane a de facto tak dojde pouze k vytvoření další pracovní skupiny, jejíž výkon sice může být uspokojivý, ale potenciál členů zůstává nevyužitý.
Výhodnější je, když jsou úkoly pro skupinu/tým náročné, resp. nové (např. rozběhnutí nové výroby, změna výrobního programu apod.). V takovém případě je nezbytné, aby se aktivity chopili rovněž ostatní členové skupiny/týmu.
Ve fázi orientace dochází k mnohým konfliktům. Jde o přirozenou součást této etapy a díky řešení konfliktů si jednotliví členové rodícího se týmu vyjasňují svou pozici v týmu, očekávání týmu a postoje k různým faktorům vně i uvnitř budoucího týmu. V případě, že prvotní skupina byla složená z nekompatibilních členů, může dojít i k jejímu rozpadu, který se projeví nefungující komunikací a zpravidla markantním poklesem výkonu skupiny, přestože individuální výkon některých členů může i narůst. Aby se předešlo ztrátám vzniklým rozpadem důležitých, resp. v hierarchii podniku vysoce postavených týmů, mnohé podniky používají pro tyto skupiny/týmy různé prožitkové (teambuildingové) akce. Na těchto akcích je vždy zastoupena určitá náročnější fyzická aktivita (často adrenalinová, např. sjíždění řeky, slaňování, delší pochod apod.), a také tzv. psychohry, příp. psychodiagnostické testy, díky kterým dojde k rychlejšímu a hlubšímu vzájemnému poznání se členů skupiny a také k jejich sebepoznání. Díky těmto akcím se fáze orientace urychlí, a pokud nedojde k rozpadu skupiny, začne třetí fáze budování týmu dříve.
Ve třetí fázi dochází k vytváření vnitřních norem týmu a vymezování se vůči okolí. Díky proběhnuté etapě orientace se již lidé v týmu znají a rovněž vědí, jaká očekávání jsou na tým kladena a jaký je postoj ostatních v týmu k těmto očekáváním. Členové týmu si vzájemně poskytují zpětnou vazbu, začínají sdílet stejné hodnoty, přejímají týmové role.
Čtvrtou fází je efektivní fungování týmu, kdy všichni členové spolupracují. Výsledek týmu je pro ně důležitější než jejich individuální výsledek, diskuse jsou věcné, protože se členové obvykle nesnaží zvýšit svou prestiž, ale přispět týmu a pozitivní vliv má také pocit sounáležitosti, který je také např. jedním ze stupňů Maslowovy pyramidy potřeb.
Ocenění týmu
Poslední a podle našeho názoru nejdůležitější fází je pak uznání ocenění a poděkování členům týmu. Tato fáze může zásadním způsobem ovlivnit celkový dojem z výsledků odvedené práce. Tak jako aplaus po koncertě, divadelním představení, sportovním utkání a podobně dá všem zúčastněným pocit mimořádného prožitku, dá zapomenout na všechny trable, které akci provázely, vnukne všem pocit z dobře odvedené práce a touhu přijít a zapojit se znova, tak i průběžné a hlavně závěrečné ocenění členů je nedílnou součástí týmové práce. Koncert bez potlesku není koncert, týmová práce bez ocenění a uznání není týmovou prací.
Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autoři článku: Ing. Svatopluk Strachota, API – Akademie produktivity a inovací, s.r.o. a Ing. Dana Strachotová, Ph.D., Ústav ekonomiky a managementu, VŠCHT Praha.
