Typy organizačních struktur a jejich členění

Kombinované organizační struktury

Liniově štábní organizační struktury

Liniově štábní organizační struktury mohou být liniové nebo víceliniové. Víceliniové struktury jsou silně funkční struktury. Nejrozšířenější strukturou jsou víceliniové struktury. Jejich organizační schéma je uvedeno na obrázku Viceliniová štábní organizační struktura.

Obvykle vznikají, když strukturní útvar s liniovou pravomocí (například vedoucí pracovník) deleguje část svých rozhodovacích pravomocí na strukturní jednotky se štábním charakterem účasti na rozhodovacích procesech, jak již bylo uvedeno u štábních organizačních struktur. Z původních štábních útvarů vznikají organizační jednotky s částečně liniovou a částečně štábní pravomocí. Je třeba vymezit, pro které činnosti platí jedna nebo druhá pravomoc.

U podřízených jednotek pak vzniká případné nebezpečí existence více liniových vedoucích a tím i nekonzistence ve vedení. Zmíněné liniově štábní struktury bývají někdy označovány jako funkční struktury. Úskalí tohoto označení spočívá však v tom, že se tyto struktury mohou zaměnit s dále charakterizovanými funkčními strukturami (podle kritéria sdružování). Proto se někdy liniově štábní struktury označují podle kritéria sdružování jako struktury funkční. Vzhledem k frekvenci jejich používání v západní literatuře lze raději doporučit výše uvedené členění a užívat název liniově štábní struktury.

Obr. Viceliniová štábní organizační struktura

Silné a slabé stránky liniově štábních struktur

Hlavní slabinou celkové koncepce liniově štábních struktur je jejich administrativně úkolová orientace, namísto orientace cílové. Akcent je u nich především kladen na řešení otázek „kde“, „co“, „kdy“ a „jak“ musí pracovat. V pozadí je elementární jádro efektivního a racionálního lidského konání: čeho je třeba dosáhnout a jak nejlépe toho dosáhnout.

Mezi důvody vzniku konfliktů patří:

• neschopnost linie chápat úlohu štábu,
• neochota linie ke spolupráci a neschopnost užívat štábu,
• štáb si osvojuje nebo dubluje pravomoc linie,
• štáb pracuje extrémisticky – buď diktuje, nebo je příliš slabý,
• politika štábu často zmate linii.

Má však v sobě i řadu pozitivních prvků. Vždyť je odvozena od utilitárního profilu organizace, zejména její funkčnosti. Vrcholové funkce jsou zpravidla dekomponovány v logických liniích až na úroveň činností. Pro jejich výkon se zřizují funkční místa. Tato místa jsou vymezena více charakteristikami, zejména náplní, činnostmi, pravomocemi a odpovědnostmi, mzdovým ohodnocením apod. Měla by tím být navozena situace dokonalé, funkčně-úkolové organizovanosti celé struktury, která pomáhá zejména odlehčit přetíženost liniových manažerů. Tento typ uspořádání je charakteristický pro velké průmyslové podniky.

Problémům velikosti se čelí přidáváním stále většího počtu specialistů na střední úrovni řízení. Vznikají tak velmi složité hybridní struktury se třemi a více stupni řízení. Vnitřní vztahy jsou komplikované a vztahy mezi jednotlivými částmi podniku zastřené. Proto se obvykle v tomto stadiu vývoje firmy začínají hojně využívat tzv. Profit Centra, neboli zisková střediska.

Případová studie

Následující případová studie znázorňuje liniovou organizační strukturu nově založeného podniku.

Firma pana K. vznikla oddělením části podniku zahraničního obchodu do soukromého vlastnictví. V současné době je to firma jednotlivce pana Kalvody, který má smlouvu s německou firmou Gereaus o výhradním zastoupení v České republice.

Firma Gereaus se zabývá výrobou a prodejem výrobků ze zdravotnické a testovací oblasti. Je to firma střední velikosti velké tradice. Zboží má velmi dobrou kvalitu a technické moderní parametry. Již do bývalého Československa pronikala prostřednictvím podniku zahraničního obchodu, a proto při začátku práce soukromé firmy pana K. měla výhodu své relativní známosti na našem trhu a několika zákazníků.

Právní vztah německé firmy Gereaus s českou firmou pana K. je vázán smlouvou o výhradním zastoupení v České republice. Tato smlouva váže tedy německou stranu realizovat všechny své obchody prostřednictvím firmy pana K. Pan Kalvoda dostává výrobky firmy Gereaus se slevou, takže na prodeji strojů a přístrojů má rabat odpovídající smlouvě. Tento rabat by měl krýt provozní činnost firmy a obsahovat zisk podle míry uskutečněných zakázek. Kromě této činnosti firma pana K. zabezpečuje již ve své režii servisní a poradenskou činnost zákazníkům.

Organizační struktura firmy

Jak již bylo řečeno, jde o firmu s jedním vlastníkem. Počet zaměstnanců ve firmě je osm osob. Jejich pracovní zařazení je následující: vedoucí firmy pan K., pracovnice pro zahraniční obchod, sekretářka a pět servisních techniků.

Servisní technici jsou pracovníci, kteří se starají o servisní a poradenskou činnost přímo u zákazníka. Tito pracovníci jsou speciálně školeni pro svoji práci v německé mateřské firmě. Svou činností přímo u zákazníků musí působit profesionálně a musí být připraveni řešit jakékoliv problémy technické povahy, které mohou nastat. V případě větších poruch či obtíží záleží na tom, je-li daný stroj v garanční

době nebo ne. Je-li v garanční době a dojde-li k takové situaci, kterou nelze řešit na místě, zajistí prostřednictvím firmy dodávku náhradních součástí či reklamaci výrobku. Jde-li o výrobek, který již není v garanci, musí všechny tyto náklady platit zákazník sám. Nutno podotknout, že původní organizační zařazení těchto pracovníků bylo formou běžných pracovních smluv zaměstnanců s vlastníkem podniku. Tento způsob se však ukázal být neefektivní díky špatné pracovní morálce pracovníků (například dřívější odchody z práce, stížnosti zákazníků atd.), a tak po vzájemné dohodě zúčastněných stran došlo k odpojení těchto pracovníků a každý má vlastní živnostenský list a spolupracuje s firmou pana K. Tento způsob organizačního řešení přinesl velkou efektivnost a motivaci práce servisních techniků. Jejich produktivita je velmi vysoká, což přispívá k dobrému jménu firmy.

Sekretářka je podřízená vedoucímu firmy a částečně i pracovnici pro zahraniční obchod. Kromě prací delegovaných těmito osobami je v obsahu její práce účetnictví, styk s bankou a ostatní administrativní činnosti firmy. Plat této pracovnice je určen fixní částkou, k čemuž dostává osobní ohodnocení a odměny podle svých výkonů.

Pracovnice pro zahraniční obchod z organizačního hlediska spadá pod vedoucího firmy a spolupracuje s ním na specifikaci kontraktů, jejich uzavírání a realizaci. Dále zabezpečuje transfer strojů od výrobce až zákazníkovi a je za to přímo odpovědná. Tato pracovnice má stanovený základní plat a stanovené procento z provedených a uskutečněných zakázek, což tvoří její pohyblivou částku platu.

Vedoucí je současně majitel firmy. Náplní jeho činnost i je neustálý styk s německou firmou, celková marketingová činnost této firmy, rozhodování o finanční a strategické stránce a starost o celkové zabezpečení svých pracovníků.

Obr. Organizační struktura malého podniku

Styl a systém řízení

Styl řízení ve firmě je možné charakterizovat jako převážně autokratický. Vedoucí má předpoklady brát na sebe přílišnou míru pravomocí a odpovědnosti a směřuje k přesvědčení o své nezastupitelnosti a důležitosti. Z toho mu však vzniká problém přetěžování sebe samého, s množstvím stresů a následkem je mnoho konfliktů s pracovníky. Možná právě to byl jeden z hlavních důvodů problémů mezi servisními techniky a vedoucím manažerem. Servisní technici jsou totiž stejného věku. Právě proto s největší pravděpodobností vyhovuje servisním technikům relativně samostatnější postavení v rámci organizační struktury tohoto malého podniku.

Manažer má pod sebou pracovnici pro zahraniční obchod, což je člověk silně sociálně založený, bezkonfliktní a příjemný. Tato pracovnice má velmi dobrý vztah s vedoucím podniku a vyrovnává stinné stránky jeho stylu řízení, a to tím způsobem, že některé nepopulární skutečnosti či konfliktní situace řeší sama s maximální spokojeností všech zúčastněných stran. Tato pracovnice se také stará o celkovou personální práci ve firmě a je z výše uvedených důvodů pro vedoucího manažera nezastupitelná a má velký význam.

Vývoj a budoucnost firmy

Strategií vedoucího manažera firmy je zvětšit podíl své činnosti na trhu. Kvalitu a jakost má zaručenou německým mateřským podnikem, což je z hlediska našich firem velmi významný faktor.
Firma by chtěla zabezpečit flexibilní a okamžitou poradenskou a servisní činnost na území celého státu prostřednictvím oblastních servisních stanic. Podle podnikového zařazení to však i z dlouhodobého hlediska zůstane střední firma se závislostí na hlavní firmě v Německu.

Hospodářská střediska v liniově štábních strukturách

Největším problémem z hlediska vnitropodnikového řízení a přizpůsobování se požadavkům okolí u liniově štábních organizačních struktur (ale i funkčních organizačních struktur) při dalším rozvoji podniku je vznik velmi složitých hybridních struktur s více stupni řízení.

V důsledku toho jsou manažeři podniků nuceni organizační strukturu zpružnit, zjednodušit, a to částečnou nebo úplnou decentralizací rozhodovacích pravomocí a odpovědností na nižší organizační jednotky, které nazýváme hospodářskými středisky.

Hospodářské středisko je útvar, jehož větší či menší část zainteresovanosti je orientována na dosažení žádoucí úrovně nákladů, na maximalizaci výnosů nebo vnitropodnikového výsledku hospodaření, na dodržení hodnotově vyjádřeného limitu nedokončené výroby, či jinak koncipované hodnotové (finanční) výsledky.

Obecně se jedná o ekonomicky samostatnou jednotku v rámci určitého podniku s vlastní odpovědností za výsledek. Používá se pro vhodné formování podniku v období růstu nebo diversifikace. Vedoucí střediska může být do jisté míry považován za „samostatného podnikatele“ uvnitř celého podniku, nebo za subpodnikatele.

Ekonomický princip hospodářských středisek spočívá ve vytvoření vnitropodnikových celků, které si mezi sebou poskytují služby a výkony (například středisko oprav a údržby, středisko dopravní, středisko maloobchodní, středisko výpočetní atd.). Tato střediska se vzájemně k sobě chovají stejně jako k externím subjektům. Abychom určité středisko mohli považovat za hospodářské středisko, musí splňovat zejména tyto podmínky:

1. Musí mít měřitelné vstupy a výstupy, za něž jako celek nese odpovědnost (hmotnou).
2. Ve vztahu k ostatním střediskům vystupuje jako subjekt tržních vztahů, tzn. sjednává s nimi zpravidla písemné dohody a vzájemně zúčtovávají za dohodnuté ceny, hospodářské středisko přitom rozhoduje podle principu maximální výhodnosti.
3. Středisko je hodnoceno zejména podle dosaženého zisku.

Pro organizaci typu hospodářského střediska není však potřebné zavádět samostatnou právní normu. Při určité velikosti celkového podniku je možné, že jednotlivá hospodářská střediska budou právně samostatná například formou společností s r. o. Vedení podniku je pak holdingem.

Způsoby členění hospodářských středisek

Hospodářská střediska se všude ve světě vyskytují v mnoha obměnách. Jejich hrubou typologii lze uvést podle druhů ekonomické odpovědnosti (responsibility center). Předpokládá se totiž, že každé hospodářské středisko musí nést určitou míru a formu této odpovědnosti.

Z hlediska decentralizace odpovědnosti a pravomoci a na ně navazujících nástrojů uplatňovaných ve vnitropodnikovém řízení se dělí na:

• nákladová střediska (cost-center),
• zisková střediska (profit-center),
• investiční střediska (return-center),
• výdajová střediska (expense-center).

Nákladové středisko

Nákladová střediska jsou zejména útvary, které vytvářejí produkty, polotovary a které se neprodávají přes odbytové trhy (například stavebniny, výroba nástrojů a pod.)

Za tento útvar se zjišťují a kontrolují náklady skutečné s rozpočty nákladů. Nákladovým střediskem může být i správní útvar režijního charakteru.

Hmotná motivace (zainteresovanost) formou pohyblivé složky mzdy nebo prémií je obvykle odvozena od úspor skutečných nákladů ve srovnání s předem stanovenými náklady. Čím jsou předem přesněji naplánované náklady (například pomocí norem), tím obtížněji se dosahuje úspor. Naopak překročení bývá normální. Proto se často stanovuje určitá částka na případné zdůvodnitelné překročení. Tento postup se někdy již považuje za využívání zisku ve vnitropodnikovém řízení.

Ziskové středisko

Ziskové středisko odpovídá za výši nákladů, výnosů, tedy i za střediskový zisk.

Je nutné, aby vedoucí střediska měl takovou pravomoc, aby mohl tyto činitele, které působí na náklady a výnosy, ovládat. V případě investic má buď právo pouze obnovovat hmotný investiční majetek, nebo si toto právo ponechává podnikové vedení, popřípadě vlastník. Hmotná motivace (zainteresovanost) se obvykle váže k dodržení předem stanoveného zisku (popř. jeho překročení). Hodnotící období jsou kratší.

Investiční středisko

Investiční středisko by mělo samostatně rozhodovat o investičních záměrech z hlediska jejich výhodnosti do budoucna. Hmotná motivace střediska by měla být vázána jednak na výši investovaných prostředků a jednak na návratnost a výnosnost vložených prostředků. Většina těchto ukazatelů ekonomické efektivnosti je ovšem měřitelná pouze za delší dobu. V některých případech si pravomoc rozhodování o investičních záměrech ponechává vlastník, popřípadě vrcholový management.

Výnosové středisko

Výnosové středisko může být například samostatné odbytové (prodejní) středisko, které je v přímém kontaktu se zákazníky. Je určitou analogií střediska nákladového, s tím rozdílem, že výnosové středisko může ovlivnit hlavně odbyt produkce, ale i náklady spojené s odbytem. Potom takové středisko může fungovat i jako výnosové, ale zčásti i jako nákladové středisko. Hmotná motivace střediska se váže hlavně na růst výnosů, ale také na dodržování (úsporu) nákladů.

Výdajové středisko

Výdajové středisko je odpovědné za výdaje a nikoli za náklady. Ve výdajových střediscích neexistuje vztah mezi vstupy a výstupy v daném krátkodobém období. Například se jedná o střediska v technické přípravě výroby, tedy vývoje a výzkumu, střediska reklamního charakteru, a střediska v personálních útvarech, tj. střediska odpovídající za vzdělání zaměstnanců atd.

Tato střediska provádějí kontrolu dílčích výdajů podle jednotlivých aktivit s výdaji plánovanými.

Cílově programové struktury

Cílové organizační struktury jsou netradiční struktury s konkrétními formami organizačního uplatnění principů cílového programového řízení. Jsou nazývány též pružné, dynamické, programové atd. Jejich výhodou je přizpůsobivost měnícím se úkolům uvnitř podniku, ale i vnějším podmínkám. Využívají samoorganizačních a samořídících schopností jedinců i skupin. Cílovost je jejich nejvýznamnější strukturotvornou veličinou. Připouští se při tom skutečnost, že k cílům lze dospět zpravidla více cestami. Kooperativní součinností se pak hledají a volí zdrojově i časově nejvýhodnější cesty k cíli.

Pružné útvarové koncepce jsou založeny na premisách:

• Útvary podílející se na dosahování cílů mají prostor pro cílové koalice, tedy pro účelná seskupení, a to bez organizačního zásahu vyšších prvků.
• Je-li ustanoveno cílové seskupení, pak se jeho členové podřizují zákonitostem kooperativní spolupráce (dodržování pravidel hry).
• Koaliční seskupení v celkové struktuře mají zpravidla omezenou životnost (po dobu dosažení cílů). Mohou se však během spolupráce rozrůstat, snižovat, reorganizovat.

Namísto nadřízenosti a podřízenosti mezi nimi převládají vztahy „souřadnosti“, tj. pozitivní spolupráce.

Projektové organizační týmy

Tendence vzniku stále větších a složitějších úkolů, které vyžadují systémový přístup a vysoce kvalifikované, a tedy i nutně úzce specializované odborníky, vyvolává stále větší potřebu netradičních kolektivů. V této souvislosti se hovoří o týmové práci a tvůrčích týmech.

Týmové formace vznikají jako přechodné nebo relativně trvalé části organizačních struktur. Týmy lze rozdělit na homogenní a heterogenní.

Heterogenní tým koncentruje specialisty různých profesí potřebných pro řešení daného cíle, homogenní tým koncentruje pracovníky jedné profese.

Týmy mají psychosociální efekty. Součinnost lidí je spontánní, s vysokou produktivitou práce, řídící vztahy jsou založeny na demokratických a koordinačních principech. V praxi se dnes objevují v mnoha obměnách, jako například řešitelské a tvůrčí týmy, vědecké rady, kolegia apod. Kolegia se skládají z pracovníků, kteří mohou přijmout rozhodnutí. Pomocí řešitelského týmu se zkracuje doba projektu od zadání až po realizaci.

Projektové organizační týmy je třeba posuzovat jako strukturní alternativu pro zvládnutí úkolů vázaných lhůtou realizace. Předností je, že na určitém problému mohou po určitou dobu spolupracovat nejvhodnější osoby z různých podnikových úseků, a to bez přehnaného statusu.

Tím vzniká vzhledem k existující hierarchické organizaci dočasný druh vedlejší struktury.

Pro efektivní nasazení projektových skupin je důležité, aby skupiny byly zřizovány jen tehdy, když jsou skutečně nutné s ohledem na vytčený problém a zajišťují termínované plánování.

Projektové organizační týmy vytvářejí tzv. projektové organizační struktury.

Maticové organizační struktury

Maticová organizační struktura je pokusem o kombinaci funkčního a předmětného principu dělby a koncentrace práce v organizaci. Efekty se očekávají z průniku kladů liniově štábní struktury a cílově programových principů řízení. Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny útvarů. Skupina funkčních útvarů (specialistů), jako například výzkum, výroba, nákup, marketing.

Druhou skupinu tvoří cílově (úkolově) orientované útvary, kterých může být teoreticky tolik, kolik je cílových programů v organizaci, například výzkumných a vývojových úkolů, výrobních programů apod. Jejich trvání je podmíněno dobou vyřízení daného úkolu. I funkce vedoucích projektů je přechodná. Členové týmu jsou v maticovém uspořádání podřízeni jak vedoucímu projektu, tak i svému funkčnímu vedoucímu. Není mezi nimi žádný vztah nadřízenosti či podřízenosti. Schéma maticového uspořádání je na obrázku Maticová struktura.

Obr. Maticová struktura

Obecně se vychází z toho, že vedoucí projektu by měl mít větší vliv na řízení úkolů s ohledem na otázky „jak“ a „kdo“, přičemž v praxi jsou možné různé kombinace, které by měly být před zahájením projektu jednoznačně objasněny a případně písemně zachyceny.

Všechny tři výše uvedené ideální typy organizačních struktur mají specifické přednosti a nevýhody:

• Řízení pomocí „štábní projektové organizační struktury“ nevyžaduje žádnou velkou organizační přestavbu. Někdy omezené možnosti působení vedoucího projektu mohou vést ke zpožděnému rozhodování. Proto se tato organizační forma nabízí především tehdy, když existují jednorázové a ojedinělé příležitosti.
• Řízení pomocí „úplné projektové útvarové struktury“ (někdy nazývané jako autonomní řízení projektu) je naproti tomu vhodné u velkých, nákladných a případně dlouho trvajících projektů. Na jedné straně se mohou zúčastněné osoby plně koncentrovat na úkol projektu, na druhé straně mohou vzniknout obtíže s ohledem na plánování využití personálu a postup, neboť se také jedná o časově omezenou formu organizace, která je ohrožena rozpuštěním.
• Řízení pomocí maticové organizační struktury se nabízí u podniků, v kterých probíhá současně velké množství projektů. Přitom je spíše výhodné, aby byla zajištěna odpovědnost za vedení projektu a také přístup k funkčním zdrojům. Nejvíce tuto organizaci používají stavební a projektové organizace, organizace v letectví a kosmonautice, v marketingu (například při plánování a realizaci reklamní kampaně u nového výrobku), při budování informačních systémů nebo poradenských firem, ve veřejném zdravotnictví.

Ekonomické využití

Maticová organizace usnadňuje využití vysoce specializovaného personálu a technického vybavení. Každý projekt nebo výrobek se může podílet na specializaci jiných oddělení, a to tak, že může mít význam pro každého zaměstnance podniku. Každému projektu je přiřazeno technické vybavení, například několik počítačů.

Flexibilita v podmínkách změn a nejistoty

Včasné odezvy změn vyžadují informační a komunikační kanály, kterými se dostávají informace od správných lidí a ve správném čase. Maticové struktury povzbuzují kontakty mezi projekčními a funkčními odděleními. Informace jsou děleny vertikálně a horizontálně. Výsledkem je rychlá reakce na konkurenční podmínky, technologie a jiné průmyslové podmínky.

Technická efektivnost

Techničtí specialisté spolupracují s jinými specialisty a určují tak budoucí projekty. Tyto vztahy povzbuzují využívání takových idejí, kdy počítačoví odborníci musí probírat elektronická data s účetními experty. Každý specialista musí umět poslouchat a porozumět a reagovat na zprávy ostatních. V tom samém čase specialisté udržují kontakt s členy vlastního týmu, protože jsou také členy funkčních oddělení.

Kolegia

Kolegia (výbory, komitéty) se skládají z několika spolupracovníků, kteří mohou patřit k různým organizačním úrovním. Kolegium zasedá v určitých časových intervalech a může sloužit jak pro informování a konzultace, tak i pro rozhodování a provádění.

Kolegia mají výslovně koordinační úkol. Ostatně také představenstvo akciové společnosti je kolegiem. Kromě toho existují kolegia ve formě výborů, představenstva a také na jiných organizačních úrovních.

Kolegia jsou značně rozšířena. I když jsou často užitečná (snad pro sladění rozdílných zájmů v organizaci činností nebo oddělení), nelze přesto zastírat nebezpečí jejich samoúčelnosti. Možné příčiny jsou například odůvodněny tím, že jejich časové ukončení často není přesně stanoveno a původní zadávací příkaz zastaral, osoby jednající v kolegiu se vzájemně blokují a nemohou být přijata žádná účinná rozhodnutí, případně z funkčních nebo osobních důvodů ztratilo kolegium na významu.

Tak mohou být zmíněné priority v podnikové politice nebo nedůrazní členové příčinou toho, že určité kolegium již není bráno vážně nebo není vůbec bráno na vědomí.

Kolegia tedy mohou být při veškeré rozmanitosti využití a situačních charakteristických znaků úspěšná především jen tehdy, když je určení jejich úkolu ještě účelné, složení a funkční principy kolegia „jsou sladěny“ a převedení výsledku rozhodnutí do realizace je zaručeno.

Podle charakteristiky sdružování činností, které tvoří základní obsahovou náplň organizačních prvků, se organizační struktury rozdělují na:

• funkční,
• výrobkové,
• ostatní účelové (předmětné) například podle teritorií, hybridní atd.