Typy organizačních struktur a jejich členění

Ostatní účelové organizační struktury

Jejich konečné určení či rozhodující klasifikační hledisko se určuje například podle odběratelů (zákazníků), podle teritoriálního určení produkce (prodeje, podle teritoriálního hlediska dodavatelů), podle rozdílnosti technologických procesů, ale i jejich vzájemnými kombinacemi tzv. mixováním úseků v důsledku reorganizací podniku.

Divizní organizační struktury

Problém volby divizní organizace vzniká v případě, kdy dojde k přetížení a tím i snížení výkonu funkční organizace.

Taková situace se vyznačuje následujícími charakteristikami:

• jde o velký podnik,
• jde o konglomerát výrobků,
• okolí je velmi dynamické,
• na významu nabývají různorodé aktivity, neprogramovatelné úkoly.

Tyto čtyři základní problémové aspekty postihují především vrcholové vedení a funkční útvary úseku druhého stupně řízení. Funkční vedoucí už nejsou schopni koordinovat a poznávat různorodé funkční požadavky konglomerátu výrobků, které se často a nepředvídatelně mění. Vrcholové vedení musí stále ve větší míře řešit konflikty funkčních oblastí, které vznikají z toho, že vedoucí funkčních útvarů přesouvají odpovědnost z jednoho na druhého. Vrcholové vedení je potom řešením těchto konfliktů velmi přetíženo. Rozuzlením situace je zavedení divizní organizace.

Z uvedených důvodů největší podniky, především výrobní společnosti, přecházejí na divizní způsob organizace. Znamená to vytvořit v rámci podniku divize, jejichž vedoucí odpovídá většinou buď:

• za výrobu a marketing,
• nebo za výrobu a marketing určitého výrobku či skupiny výrobků,
• nebo za výrobu a marketing v daném územním celku.

Vedoucí divize je pak posuzován především za dosažený zisk nebo ztrátu, méně pak za výši odbytu či výši nákladů na výrobu.

Je možno říci, že výrobková divizionalizace je mnohem obvyklejší než divizionalizace územní, ačkoli i tato je obvyklá mezi podniky určitých oborů. Například rozčleněná územní divizionalizace je přirozená ve službách. Jiné podniky používají kombinaci výrobkové a územní divizionalizace. Nejobvyklejší strukturou je v tomto případě několik výrobkových divizí plus jedna divize mezinárodní.

Výrobkové divizní organizační struktury

Ve výrobkové divizi je každá organizační jednotka odpovědná za jediný výrobek nebo skupinu příbuzných výrobků. Rozdělení podle výrobků se používá zejména v případě, že výrobek nebo skupina výrobků má odlišný výrobní proces, případně marketingovou metodu než jiné druhy výrobků.

Výrobkově orientované struktury se vyznačují těmito charakteristikami:

• Celkový systém podniku je rozdělen do subsystémů bezprostředně podřízených vrcholovému vedení.
• Na místo funkčních oblastí nastupují předmětové či objektové oblasti nazývané divize. I když mají vysoký stupeň organizační a ekonomické nezávislosti, nejsou právně samostatné.
• Divize představují souhrn útvarů vztahujících se k určitému objektu. Vedoucímu divize jsou podřízeny různé funkční činnosti v divizi.
• Objekty jako předmět divizionalizace jsou méně často jednotlivé výrobky, většinou však jde o homogenní skupiny navzájem různorodých výrobků. Tyto homogenní skupiny obsahují jako prvky takové výrobky, které mají stejné nebo alespoň velmi podobné požadavky na centrální funkce, ale také na periferní úlohy jako administrativní a štábní činnosti. Jde o výrobky zhotovené ze stejných surovin, na stejném výrobním zařízení, které se obracejí na stejné okruhy zákazníků a konkurují stejným výrobcům.
• Je vytvořeno tolik kompletních divizí, kolik homogenních a navzájem heterogenních skupin výrobků lze určit.
• Divize mají charakter samostatných částí podniku nebo kvaziautonomních organizačních jednotek uvnitř celého systému. Neexistují tudíž funkční vztahy mezi divizemi. Totéž platí o komunikačních vztazích, které jsou většinou vykonávány přes vrcholové vedení.
• Divize jsou řízeny šéfem divize, který stojí na druhém stupni podnikové hierarchie a je přímo podřízen vrcholovému vedení. Sám odpovídá za politiku divize. Ta zahrnuje krátkodobé a střednědobé plánovací a kontrolní úlohy (například stanovení priorit při podpoře výrobků, cenová politika, reklama, volba výrobního postupu, kapacitní plánování, plánování údržby, skladové hospodářství, plánování materiálu, stanovení kvality surovin, výběr dodavatelů, personální plánování včetně mzdové a sociální politiky, finanční politika, především úvěrová a platební, rozhodování o činnosti výzkumu a vývoje) a jejich koordinaci s ohledem na cíle divize, které stanovilo vrcholové vedení ve spolupráci s divizí.
• Existují dvě možnosti posuzování výsledků divize:
  • na základě zisku (profit center concept),
  • na základě kapitálové rentability (investment center concept).
• Vytvoření kvaziautonomních podnikových jednotek a jejich posuzování a řízení na základě zisku nebo kapitálové rentability předpokládá vysokou míru zdrženlivosti vrcholového vedení vůči divizím. Vrcholové vedení odpovídá za podnikovou politiku, která zahrnuje dlouhodobé plánování přesahující horizont divize (například vydávání dlužních úpisů, tzn. přijímání dlouhodobých úvěrů pro celý podnik, vytvoření firemního image, úlevy, jmenování, povýšení, odvolání vedoucího divize, úkoly a nové vytvoření divize, rozdělení a slučování divizí, koordinace a kontrola divizí prostřednictvím cílů uváděných formou zisku a rentability).
• Přeměna funkční organizace na divizní úkolovou se vztahuje na celý systém a vede zpravidla ke zploštění organizační struktury. Divize jsou charakteristické relativně nízkým počtem stupňů a velkým rozpětím řízení.

Územní (geografické) divizní struktury

Umístění zdrojů a zákazníků je důležitým činitelem pro územní divizní organizace. Má-li být odbyt přenesen blíže k zákazníkům a výroba nebo služby umístěny blíže k odbytovým střediskům, je územní divizionalizace účelná. Může se ukázat, že je ekonomické vyrábět i prodávat v zahraničí a ustanovit tak mezinárodní divize.

Velké velkoobchody s potravinami si velmi často vytvářejí divize podle regionů. Manažer, který má daný region na starosti, potom může koordinovat nákup, uskladnění a propagaci potravin, které jsou běžně v daném regionu nakupovány.

Na druhé straně je výroba některých výrobků svázána se surovinami. Znamená to, že výskyt surovin určuje umístění výroby. Důlní společnosti jsou příkladem. Naopak někdy společnost musí centralizovat své výrobní složky, protože je vázána na pracovní síly a musí vyrábět tam, kde je k dispozici buď vysoce kvalifikovaná, nebo nepříliš drahá pracovní síla.

Divizní organizační struktura podle zákazníků

Příkladem podniků s organizační strukturou orientovanou na zákazníka jsou vzdělávací instituce. Některé ústavy mají kurzy rozděleny na denní a večerní, normální a intenzivní kursy. Jsou zde tedy i vyučující, kteří se specializují na normální nebo intenzivní kurzy.

Jinou formou této struktury je úvěrové oddělení komerční banky. Úvěroví úředníci jsou často rozděleni do následujících skupin (podle oboru, kterým se zabývají): průmysl, obchod nebo zemědělství. Zákazník je pak obsloužen podle toho, jakým druhem podnikání se zabývá.

Některé obchodní domy jsou rozděleny také na základě movitosti zákazníka. Mají normální oddělení, například pánské a dámské oděvy, a mimo toho mají ta samá oddělení nabízející toto zboží v nižší kvalitě a za nižší cenu.

Některé zahraniční podniky pro výrobu počítačů mají například divize pro obchod, výzkum a domácí zákazníky.

Přednosti divizní organizace

• Značně snižuje zatížení nejvyššího vedení. Nejvyšší vedení posuzuje divizi podle vykázaného zisku a ztrát, není tudíž nutné, aby se zabývalo podrobnostmi.
• Divizionalizace napomáhá upevnit průkaznost výsledků. Jelikož vedoucí divize je odpovědný jak za výrobu, tak i za prodej, nemůže zdůvodňovat zisk špatnou prací jiných skupin.
• Divizionalizace sbližuje rozhodování s vlastní činností. Tento vliv divizionalizace na decentralizaci v rozhodování umožňuje, aby vedoucí divize byl odborníkem jak v oblasti výroby, tak marketingu. To platí zejména pro výrobkovou divizionalizaci.
• Při územní divizionalizaci může být vedoucí divize znalcem potřeb zákazníků ve svém území (oblasti) a přizpůsobit výrobu jejich požadavkům. Z toho vyplývá:
  • Zvýšení efektivnosti kvalitními rozhodnutími adekvátními problémům.
  • Zlepšení pružnosti pomocí divizních specialistů orientovaných například na výrobky. Rychlejší reakce na změny okolí, vyšší schopnost inovovat.
  • Omezení konfliktů mezi šéfy divize a vrcholovým vedením vzhledem k jasně ohraničeným a autonomním divizím. Překonávají se snadněji problémy týkající se například výrobků uvnitř divizí.
• Motivační podněty vedoucích se zvyšují rozšířením rozhodovacích kompetencí šéfů divizí. Snižují se fluktuace pracovníků.

Nedostatky divizní organizace

• Zvětšení počtu administrativních míst. Vzhledem k přetížení funkční struktury však obvykle představuje nárůst nákladů na tato pracovní místa menší zlo. Řada štábních funkcí ve vedení společnosti se musí dublovat v divizích, jestliže ředitel divize chce zastávat řádně svou funkci.
• Vznikají těžkosti s obsazením vedoucích divizí kvalifikovanými lidmi s celopodnikovým myšlením.
• Tendence vedoucích divizí je maximalizovat krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů společnosti. Příčinou je jejich touha co nejrychleji získat výsledky, jelikož jsou podle nich hodnoceni.
• Je ztíženo strategické plánování podniku v důsledku velkých pravomocí vedoucích divizí.
• Existuje nebezpečí divizionálního egoismu, což ztěžuje vrcholovému vedení koordinaci.

Kombinování divizí a změny v divizích

Jednotlivé divize nezůstávají v organizaci nezměněné. Mění se podle určitých podmínek. Organizace by měla být dynamická. Organizace časem mění uspořádání svých divizí – někdy jsou tvořeny podle výrobku, jindy podle území atd. Dokonce v jedné organizaci se mohou divize na různých úrovních členit podle různých kritérií.

Vezměme si například organizaci v Bayer AG, která řešila problémy s rychlým růstem této firmy – má přes 175 000 zaměstnanců a je jednou z největších organizací chemického průmyslu na světě. Od založení v roce 1863 společnost podstatně rozšířila svou výrobu a odbytiště. Regionalizace firmy byla reakcí na její rychlý růst.

Do určité doby byla AG byla organizována funkčně podle výroby, prodeje, výzkumu, personálu a financí. S prudkým rozšířením výroby musela přijít změna. AG sestavila několik „výborů specialistů“, sestávajících z manažerů výrobkových resortů. Tyto výbory vznikly při zavádění nových druhů výrobků. Poté společnost přešla na firmu divizní struktury, přičemž výbory specialistů se staly výrobkovými divizemi. Poslední reorganizace ustavila výrobkové divize jako relativně nezávislé podnikatelské jednotky s přístupem ke všemu, kromě nejvíce specializovaných funkcí, které zůstaly na společné úrovni.

Stupeň koordinace, jakého management dosáhne, závisí hlavně na tvoření divizí podle specifických kritérií na každé úrovni řízení podniku.

Příklady divizně uspořádaných podniků

Divize spotřebitelských výrobků firmy Kimberly-Clark je příkladem tvoření úseků podle výrobků. Specifické výrobkové skupiny zahrnují výrobky ženské hygieny, výrobky pro domácnost a komerční výrobky. V každém z těchto oddělení najdeme výrobní a marketingový personál. Jelikož manažeři jednoho výrobkového oddělení koordinují prodej, výrobu a distribuci výrobku, stávají se dohlížiteli nad ziskovými středisky (profit centers). V tomto stylu je odpovědnost za zisk provedena v organizacích založených na výrobě. Manažeři jsou často požádáni, aby si stanovili cíle v oblasti zisků (na začátku určitého časového období) a potom srovnali současný zisk s plánovaným ziskem.

Výrobní organizace podporují iniciativu a samostatnost tím, že divizním manažerům poskytují zdroje, nutné k sestavení finančních plánů. Takové organizace však musí čelit zásadnímu problému, a to plýtvání až neefektivnosti, protože každá divize požaduje svůj vlastní personál na výzkum, vývoj, marketing a výrobu. Mít technický a profesionální personál na každé této divizní úrovni může způsobit až přemrštěné náklady. Jedna firma – 3M – se pokusila vyřešit tento problém pomocí organizování R&D (research and development) funkce (funkce výzkumu a rozvoje).

Firma 3M má divizní strukturu – 89 divizí, které jsou odpovědné za marketing a výrobu asi 60 000 typů a velikostí výrobků. Divize jsou seskupeny do úseků a manažer úseku podává zprávy ředitelství společnosti. Společnost zjistila, že rozvoj a výzkum výrobků v takovéto struktuře obnáší překvapující problémy. Aby zvládla tuto funkci, společnost vytvořila strukturu, která rozlišuje různé R&D aktivity.

Personál pracující ve výzkumu a rozvoji (R&D personál) na divizní úrovni soustřeďuje pozornost na existující výrobky a trhy. Očekává se od nich, že budou vyhledávat příležitosti k modifikování výrobků, které již divize vyvinula a umístila na trh. R&D personál na úsekové úrovni pracuje ve vědeckých výzkumných laboratořích a soustředí se na vědecké činnosti, hlavně na chemii. Zajímají se o výrobky, které by měly být uvedeny během pěti let. Třetí skupina R&D personálu je umístěna na ředitelství.

Výhody rozdělení těchto zdánlivě homogenních funkcí jako R&D (výzkum a vývoj) spočívají v tom, že rozdíly v užití mohou být identifikovány pro každou úroveň podniku. Navíc personál na ziskové úrovni koordinuje denní potřeby výzkumu na divizní úrovni.