Typy organizačních struktur a jejich členění

Strategické podnikatelské jednotky

Snahou řady velkých společností je zvýšit autonomnost podnikatelské činnosti v jednotlivých výrobních, ale i nevýrobních oborech (či podnikatelských polích). Vedení společností se snaží decentralizovat řízení v oblastech, které vyžadují především znalost konkrétních podmínek výroby, prodeje a podnikatelského zajištění.

Organizační strukturu pomocí SBU (Strategic Business Unit) zavedl jako jeden z prvních podniků General Electric (GE) začátkem 70. let.

Poslání SBU v GE bylo zaměřeno na kvalitní, iniciativní a rychlé autonomní zajišťování podnikatelské činnosti ve vymezených výrobních podnikatelských polích. Požadovalo se při tom dodržování celkové integrované podnikatelské strategie podniku jako celku, která je však pro většinu SBU relativně volnou podnikatelskou činností.

Podle významu a charakteru podnikatelské činnosti vznikaly SBU na různých úrovních řízení a mají tedy v hierarchii organizační struktury GE různou podřízenost, kterou naznačuje obrázek Organizační struktura pomocí SBU v General Electric.

Obr. Organizační struktura pomocí SBU v General Electric

• Strategické řízení pomocí SBU má tu výhodu, že bez ohledu na úroveň (hierarchii) řízení, kde se SBU nacházejí, mají přímou vazbu na vrcholové vedení podniku, jak je naznačeno na obrázku Organizační struktura pomocí SBU v General Electric přerušovanou čarou.
• Taktické řízení pomocí SBU využívá pro úkoly operativního charakteru liniovou podřízenost, jak je naznačeno na obrázku Organizační struktura pomocí SBU v General Electric plnou čarou.
• Skupinová SBU (group SBU) – zajišťuje řízení skupiny výrobních útvarů úseku nebo divizí. Existuje zde liniová podřízenost úseku a strategická komunikační vazba na vrcholové vedení.
• Divizní SBU (division SBU) – u nich existuje liniová podřízenost skupině výrobních středisek a přímá komunikační vazba na vrcholové vedení.
• Střediskové SBU (department SBU) – jsou liniově podřízeny příslušné divizi, ale v otázkách strategického řízení jsou spojeny přímou vazbou na vrcholové vedení (vyznačeno přerušovanou čarou na obrázku Organizační struktura pomocí SBU v General Electric).

Pružnost tohoto systému spočívá v zajištění přiměřené úrovně diferencovaného řízení podle specificky řízených (podle podnikatelské strategie) rozdílných výrobních oborů. Spojuje vlastnosti jednoznačného a pevného řízení (lineární vazby) v otázkách taktické realizace s vymezením mantinelů (prostoru) pro autonomní jednání, a to i v některých otázkách realizace celopodnikové strategie. Počet SBU v GE je asi 250 a mají podle velikosti úseku 1 000 až 2 000 pracovníků, kteří se pak z důvodu ovladatelnosti člení na oddělení.

Požadavky SBU na obsahovou náplň podnikatelských plánů v GE

GE deleguje následující pravomoci na jednotlivé SBU:

• identifikace a rozbor potenciálních podnikatelských možností konkurentů, včetně hodnocení předpokladů jejich pravděpodobné podnikatelské strategie,
• rozbor disponibility vlastních zdrojů SBU,
• propracování a vyhodnocení vlastních variant podnikatelské strategie,
• volba a hlubší rozpracování vlastní podnikatelské strategie SBU, včetně odhadu nároků na kapitálové výdaje v průběhu příštích pěti let,
• příprava návazného realizačního plánu SBU, který rozpracovává podnikatelské strategie na následující rok.

Podle vyjádření některých manažerů GE je zvolený systém dostatečně pružnou organizační strukturou, aby byla zajištěna přiměřená úroveň diferencovaného řízení podle specificky podnikatelského řízení rozdílných výrobních oborů. Spojuje vlastnosti jednoznačného a pevného řízení v otázkách taktické realizace s vymezením postihu pro autonomní jednání, a to i v některých otázkách realizace celopodnikové strategie.

Případová studie: Strategické podnikatelské jednotky

Současná americká nadnárodní společnost Nynex – Network Planning, s.r.o. působí i ve Velké Británii v Manchesteru, kde založila dceřinou společnost s.r.o.

Podnik se specializuje na přenos signálu ze satelitních družic na povrch Země. Signálem jsou televizní programy a videoprogramy. Televizní programy se rozvádějí kabelovou sítí k zákazníkům. Některé programy se nahrávají nejnovější technologií na videokazety, pomocí nichž se distribuují k zákazníkovi.

O kabelovou televizi je v Manchesteru velký zájem a firma plní svoji strategii prudkého rozvoje. Původní funkční organizační struktura se dnes jeví jako nedostačující, a to z hlediska uspokojování požadavků zákazníků.

Podnik používá organizační strukturu pomocí SBU jako na obrázku Organizační struktura americké dceřiné společnosti Nynex Plannyng, s.r.o.

Obr. Organizační struktura americké dceřiné společnosti Nynex Plannyng, s.r.o.

CEO (Chief Executive Officer, tedy výkonný ředitel) se zabývají pouze strategií podniku. Členění SBU je pro podnik z hlediska geografického nejvýhodnější.

Útvary v první linii pod COO (Chief Operativ Officer) provádí strategické řízení podniku. Útvary v dalších liniích provádí taktické řízení.

SBU jsou zodpovědné za splnění strategických cílů, strategií, tvorbu cen, marketing, plán a rozpočet. Vedení SBU zodpovídá za personál. SBU nemají úplnou ekonomickou samostatnost, to znamená, že určité procento zisku odvádí centru.

Pojem strategická podnikatelská jednotka

Po předcházejících dvou ukázkách organizací, které využívají řízení pomocí SBU, uvádíme nyní obecné pojmy. SBU – Strategic Business Units v USA (SGF – Strategische Geschaftsfelder v Německu) jsou autonomní podnikatelské jednotky (útvary) zajišťující iniciativní činnosti ve vymezených podnikatelských polích.

Charakteristika SBU z hlediska plánování

SBU plánují v rámci strategických podnikatelských polí. To znamená, že strategické plánování těchto podnikatelských jednotek se nezabývá pouze jednotlivými výrobky, nýbrž sleduje „podnikatelské pole“.

Podnikatelským polem rozumíme skupinu výrobků nebo služeb, určených pro konkrétně definovaný trh s přesně známou jednotnou konkurenční situací (kombinace výrobek-trh). Do podnikatelského pole jsou rovněž zahrnuty všechny výrobky nebo služby a skupiny zákazníků, pro něž lze rozvinout jednotnou strategii.

Pro každé z těchto podnikatelských polí se sestavuje vlastní strategický plán, který je přizpůsoben podmínkám trhu, konkurenci a dlouhodobému vývoji okolí.

Základním druhem strategického chování podnikatelských jednotek je přizpůsobování se trhu svým výrobkem nebo službami. Druhy jednotlivých strategií lze znázornit pomocí matice výrobek (služba) – trh takto (obrázek Možné typy strategií znázorněné pomocí matice výrobek (služba) – trh):

Obr. Možné typy strategií znázorněné pomocí matice výrobek (služba) – trh

Charakteristika SBU z hlediska organizačního pojetí

Pokusme se definovat SBU pro účely řízení podniku v našich podmínkách.

SBU je organizační termín použitelný pro různá seskupení oblastí podnikání. To znamená, že v nejširším pojetí SBU může tvořit několik divizí nebo v nejužším pojetí může představovat oddělení (středisko) výroby, výrobku, výrobkové řady nebo velkého tržního segmentu. Podnik s dvanácti divizemi nemusí mít nutně dvanáct SBU. Jedna divize může ve skutečnosti zahrnout několik SBU v případě, že vyrábí různé výrobky pro různé skupiny zákazníků.

Někdy dvě divize mohou být propojeny tak, že tvoří jednu SBU. SBU můžeme také chápat jako relativně samostatnou oblast podnikání, jež je zodpovědná za výrobu a marketing výrobku nebo příbuzné výrobkové řady. Jako jednotlivá oblast podnikání nebo soubor příbuzných oblastí podnikání může být odděleně řízena, samostatně plánována a může mít samostatně vedené účetnictví pro posouzení rentability vložených prostředků a jejích perspektiv. V zásadě tedy může stát vůči zbytku podniku relativně samostatně.

1. Má vlastní konkurenty, kteří se snaží jí vyrovnat nebo ji i předčít.
2. SBU řídí jeden manažer, který je zodpovědný za strategické plánování a tvorbu zisku SBU. Ten má možnost ovládat většinu faktorů působících na zisk a prokázat v soutěži s ostatními životaschopnost své SBU.

SBU může být také seskupení podnikatelských jednotek různých oborů, založených na některých důležitých strategických předpokladech společných pro všechny. Možné předpoklady jsou například překrývající se skupina konkurentů, velmi blízké strategické poslání (mission), schopnost dosáhnout integrovaného strategického plánování, společné hlavní faktory úspěšnosti, technologicky příbuzné možnosti růstu.

V Union Carbide Corporation rozdělili 15 skupin a divizí do 150 SBU. V General Foods byly SBU původně definovány na bázi výrobkové strategie, ale později byly předefinovány podle tržních segmentů (potraviny na snídaně, nápoje, výrobky pro hlavní chody, zákusky, potraviny pro domácí zvířata).

SBU může být také autonomní podnikatelskou jednotku, která je relativně samostatnou částí většího organizačního celku (podniku, závodu, úseku apod.).

Z hlediska řízení má značnou pravomoc a zrcadlovitě i zodpovědnost za svůj podnikatelský a inovační rozvoj. Vrcholové vedení ji často řídí pouhým koridorem omezujících podmínek centrální podnikatelské strategie a systémem finančních odvodů.

Každá SBU musí splňovat tato kritéria:

• mít své vlastní poslání, odlišné od poslání ostatních SBU,
• mít definovanou skupinu výrobků a skupinu zákazníků,
• mít svoji vlastní strategii odlišnou od ostatních SBU,
• mít samostatné řízení zdrojů v rozhodujících oblastech.

Zobecnění definice a vlastností SBU

Vytváření SBU je něčím větším než pouhým organizačním zásahem, jímž jsou delegovány úkoly a odpovědnosti. Řízení pomocí SBU má smysl pouze tehdy, jestliže jsou vytvořeny reálné jednotky, které mají vlastnosti nezávislé společnosti. Divize vznikají delegováním pravomocí na nižší hierarchické úrovně řízení, tedy přenesením odpovědnosti za plnění určitých vybraných úkolů na nižší řídící hierarchie řízení. Řízení pomocí SBU je něco více než pouhá decentralizace, jak bude ještě uvedeno dále. Zahrnuje odstranění diferencovaného přístupu, deregulaci a odklon od rutiny podnikání.

Přestože SBU mají v rámci své výrobkově tržní kombinace podnikatelskou samostatnost, zůstávají integrální součástí mateřského podniku. To znamená, že jejich vazby k ostatním SBU pro ně jsou životně důležité. Tyto vazby chrání iniciativní a riskující SBU před nezdary jako pojistný systém. V tom spočívá hlavní důvod pro existenci mateřské organizace.

SBU mohou, ale nemusí být organizačně zakotveny. Existují tyto možnosti:

1. SBU slouží pouze jako jednotky analýzy, které jsou pomocným prostředkem pro tvorbu strategických plánů tržně orientovaného podniku. K roztřídění SBU podle případného zisku se používá tzv. portfolio analýza jako nástroj k optimalizaci investičních záměrů podniku.
2. Struktura SBU se často kryje s existující divizní (nebo funkční) organizační strukturou podniku. V takovém případě je hlavní rozdíl ve stylu řízení společnosti pomocí organizačních subjektů (dříve divizí, dnes SBU).

U divizního způsobu uspořádání můžeme název organizační jednotky „divize“ zaměnit na SBU v případě, že její nový styl řízení odpovídá určitému stupni autonomie (například jak z hlediska podnikání, tak z hlediska tvorby strategických plánů apod.) vůči vrcholovému řízení společnosti. Potom se SBU stává hlavním principem organizační restrukturalizace podniku a vzniká tak divizní způsob organizace, jejíž SBU disponují podobnou autonomií a odpovědností jako tradiční výrobkové divize. Můžeme tedy říci, že logice SBU vyhovuje nejlépe divizně členěná organizace.

V případě aplikace SBU formou funkční organizační struktury pak vznikají různé hybridy cílově orientovaných organizačních struktur, například maticová struktura.

Řízení pomocí SBU je novodobý vnitropodnikový styl řízení, ale i nová forma organizování decentralizace podnikání v rámci společnosti. Podstatou tohoto řízení není pouze delegování rozhodovacích pravomocí na nižší hierarchie řízení, jako je tomu například u divizí, ale jedná se o přenesení úplné podnikatelské odpovědnosti za určitou výrobkově tržní kombinaci na SBU.

Úplnou podnikatelskou odpovědností je míněna odpovědnost za všechny druhy činnosti, tedy výzkum a vývoj, nákup, výrobu, marketing a prodej, ale i strategie v uvedených oblastech a odpovědnost za zisky.

Úplná podnikatelská odpovědnost také znamená, že SBU je odpovědná za:

• provádění podnikatelské analýzy, která bude základem pro volbu její strategie,
• nezávislou realizaci této strategické orientace, tzn. realizuje tolik operativních činností, kolik je třeba pro plnění cílů její výrobkově tržní kombinace,
• zhotovení vlastních taktických operativních plánů své činnosti, které realizuje po konzultaci s vrcholovým vedením podniku.

Výhodou řízení pomocí SBU je snížení hierarchických vazeb v podniku. To znamená, že mezi SBU a vrcholovým vedením je maximální zkrácení komunikačních vazeb, čímž se organizační pyramida podniku zplošťuje. Tuto výhodu dvoustupňového řízení pomocí SBU využívají velké koncerny, které vznikají podnikatelským spojením více podniků.

Ve velkých organizacích mohou také být pod jednotné řízení spojeny právně samostatné podniky. Účelem podnikatelského spojení v těchto případech je většinou snaha o vykonávání určitých podnikových činností (například výzkum a vývoj, personalistika, zásobování, finance apod.). Výhodou se v praxi ukázalo, že tato organizace vylučuje příčiny ztrát, zvyšuje odpovědnost za výsledky, je ekonomicky průhlednější a pružnější. Proto dnes i malé podniky zeštíhlují organizační struktury a napodobují tento styl v menších autonomních útvarech. Jedna z SBU může mít za úkol (stejně jako u koncernu tzv. mateřská společnost, která vyrábí i prodává) vykonávat vrcholové řízení podniku. Nebo je vedení podniku úplně oddělené a potom se jedná v případě koncernu o tzv. samostatný řídící holding, který má nejčastěji právní formu akciové společnosti.

Otázka rozsahu jednotného řízení podniku

Otázka rozsahu jednotného řízení je pro podnik, strukturovaný do SBU, anebo pro koncern stejná a je závislá vždy na konkrétních podmínkách. Je možné si však stanovit obecné zásady:

1. Jestliže je podnik úzce technologicky provázaný, je nutno tento podnik jednotně řídit (potřebuje větší stupeň centrálního řízení).
2. Vrcholové řízení nepředává podřízeným SBU jenom ty úkoly a kompetence, které není schopno samo vykonat.
3. Vrcholové vedení přebírá úkoly, které nemohou dobře vyřešit podřízené SBU (nebo jednotlivé podniky koncernu).

Z hlediska decentralizace a centralizace se dá řízení pomocí SBU zejména pro nižší jednotky popsat spíše jako nástroj decentralizace (štěpení) podniku do samostatných jednotek spojených vnitropodnikovými vztahy pod jednotné vedení. Avšak vyšší hospodářské celky zase mohou využívat výhod centralizačních.

Styl řízení a kultura SBU

Nový styl řízení pomocí SBU vytváří pozitivní napětí mezi autonomií jednotky a její konkurenční závislostí na mateřské společnosti.

Vrcholový management SBU by měl podporovat riskování, jelikož větší podniky mají tu výhodu, že si vytváří tzv. pojistný systém pro případ neúspěchu, popřípadě SBU pro ně vykonává některé společné činnosti, na kterých se dohodnou.

Aplikace SBU tudíž představuje radikální změnu stylu řízení. Manažer SBU musí chtít podnikat v rámci podniku, aby dosáhl maximálního úspěchu své SBU, a musí rozhodovat a experimentovat autonomně. Současně však nesmí zapomenout na spolupráci s vedením podniku, zejména v případech, kdyby mohlo jeho rozhodnutí nepříznivě ovlivnit ostatní SBU nebo i rozhodnutí důležitá pro komplexní rozvoj podniku.

Zákonitě musí, a také tomu tak v praxi je, mezi SBU vzniknout rivalita, konkurence. Ze srovnání výsledků různých jednotek se přijímají závěry. Nebezpečí však může nastat, jestliže se jednotky začnou vzájemně konfrontovat na trhu.

Například holandský ocelářský gigant Hoogovens vyrábí ocel i hliník. Jde o suroviny, z nichž se vyrábějí obaly pro rozsáhlý trh, zejména pro pivo a nealkoholické nápoje. V takovém případě musí vrcholové vedení podniku rozhodnout, do jaké míry si mohou její jednotky konkurovat. Tak jako každé do důsledku uplatňované pravidlo může spíše ničit než podporovat nějakou činnost, může striktní aplikace orientace na SBU (nezasahování vrcholového vedení) vést k oslabení celku.

Kterou formu organizační struktury řízení pomocí SBU zvolit

Obecně existují dva způsoby organizace řízení pomocí SBU:

• struktura podle výrobkově tržních kombinací (divizní),
• funkční organizační struktura.

Z praktických zkušeností lze nalézt řadu hybridních forem divizní či funkční organizační struktury. To pak umožňuje rozlišit několik dalších typů organizačních struktur.

Při výběru ze škály možností mezi dvěma základními organizačními formami (funkční organizací na jedné straně a konglomerátem na straně druhé) je třeba hledat ve formě organizačního kompromisu (rovnováha mezi dvěma protikladnými silami). Těmito silami jsou:

Vysoká diferenciace (dynamika) trhu (nebo výrobku)

Pro tento případ se doporučuje komplexní organizační jednotka, do které jsou zahrnuty: vývoj, výroba, marketing a prodej výrobkové skupiny nebo jednoho výrobku. Tato jednotka je řízena jedním pracovníkem nebo řídící skupinou. Takový přístup vyžaduje uplatnění řízení pomocí SBU a umožňuje silnou cílovou orientaci.

Vysoká funkční dynamika nebo vysoká funkční synergie

Pro tento případ je vhodné organizační uspořádání, kdy funkční činnosti spojené se všemi výrobkovými skupinami jsou soustředěny do funkčních útvarů, čemuž vyhovuje funkční organizace.

V případě nízké diferenciace (dynamiky) trhu (nebo výrobku) a vysoké synergii funkčních činností by měla být zvolena funkční organizace. Naopak v případě nízké synergie jednotlivých funkcí a vysoké diferenciace výrobků a trhu je pak nutno zvolit jako nejvhodnější organizační formu řízení pomocí SBU.

Mezi těmito dvěma polohami pak leží různá kompromisní řešení obsahující oba aspekty.

Kdy je vhodné uplatnit řízení pomocí SBU

Vhodnost uplatnění řízení pomocí SBU je v těchto případech:

1. Každý výrobek má relativně individualizovaný okruh zákazníků, se specifickým přístupem ke každému z nich.
2. Zákazník vyžaduje komplexní přístup. To znamená, že je nutné mít zejména podle výrobků specializovaný prodejní personál, což je významné zejména u speciálních výrobků.
3. Výroba je na marketingu silně závislá, například v těch případech, kdy jde o uspokojení individualizovaných požadavků zákazníka.
4. Jestliže se každý výrobek vyrábí v jiném závodě, je vhodnější výrobu začlenit do SBU.
5. V případě, že vývoj výrobku nemá technicky progresivní charakter a nevyžaduje intenzivní know-how anebo je založen na nákupu know-how, objevuje se pouze slabá výrobní synergie a výrobu lze lépe začleňovat do SBU.
6. V situaci, kdy výzkum a vývoj jsou principiálně zaměřeny na vývoj nového výrobku a zvláště hledá-li se přitom zcela nová koncepce, má vzájemná komunikace mezi výzkumem a vývojem a marketingem kritický význam. Jestliže je kromě toho slabá synergie mezi jednotlivými vývojovými činnostmi různých výrobkových skupin, bývá často lepší začlenit výzkum a vývoj do podnikatelských jednotek. To se týká zejména těch případů, kdy je výrobkové know-how vysoce specializované pro každý výrobek nebo jednotlivé výrobkové skupiny.
7. Stručně řečeno, jestliže vnější okolí, v němž má být výrobek vyvinut, vyroben i prodán, prochází intenzivním vývojem, pak je podnikání na místě a lze doporučit uplatnění řízení pomocí SBU. To znamená, že řízení pomocí SBU by mělo být uplatněno v případě, kdy dynamika vnějšího prostředí je vyšší než dynamika a synergie funkcí.

Kdy není vhodné uplatnit řízení pomocí SBU

Řízení pomocí SBU není vhodné uplatňovat v případech, kdy:

1. Každý zákazník kupuje všechny výrobky, existují třeba univerzální odborníci na prodej. Pak je obtížné umísťovat výrobky prostřednictvím několika odbytových organizací. V takovém případě je vhodnější mít integrovaný odbytový systém než oddělené odbytové útvary v jednotlivých SBU.
2. Odbytové organizace jsou založeny na výrobkové specializaci, protože prodejní personál musí kromě výrobku, který prodává, dobře znát zejména oblast, v níž zajišťuje odbyt.
3. Vývoj trhu je rychlejší než vývoj výrobku (ve smyslu jeho obnovy), je třeba zavádět centralizovanou organizaci odbytu.
4. Všechny výrobky jsou vyráběny v jednom velkém podniku a v něm se nacházejí i všechny tyto výrobní jednotky.
5. Na výrobě všech výrobků se podílejí všechny části podniku a je třeba výrobu centrálně koordinovat.
6. Výzkum a vývoj je založen na společných technologických zlepšeních a doporučuje se tudíž výzkum a vývoj organizovat centrálně.
7. Ti, kteří používají společné a nákladné zařízení, musí být spojeni v jednom útvaru.
8. Stručně řečeno, jestliže v rámci jednotlivých funkcí existují silné výhody anebo je k dispozici společné know-how či zkušenosti, jež nejsou výrobkově specifické, jsou vhodnější funkční organizační struktury.

Závěr vyplývající z uvedených argumentů lze formulovat takto:

• čím větší je dynamika vnějšího prostředí než funkční dynamika,
• čím větší je synergie mezi funkcemi než synergie v rámci funkcí,
• tím přitažlivější je uplatnění řízení pomocí podnikatelských jednotek a tím rozvinutější formu tohoto řízení lze použít. Naopak jestliže v rámci jednotlivých funkcí existují silné výhody nebo je k dispozici společné know-how či zkušenosti, jež nejsou výrobkově specifické, jsou vhodnější funkční struktury.

Projektování organizačních struktur pomocí strategických podnikatelských jednotek

Výchozí body pro projektování strategických podnikatelských jednotek (SBU) jsou následující:

1. analýza výrobního programu podniku,
2. analýza požadavků skupin zákazníků,
3. konkurenční analýza,
4. sestavení strategických podnikatelských polí (segmentace trhu podle produktu a zákazníků),
5. vytvoření strategických podnikatelských jednotek (SBU).

Postup projektování strategických podnikatelských jednotek podle výše uvedených pěti bodů bude vysvětlen na případové studii.

Případová studie: Analýza výrobního programu podniku

Dřevařský podnik vyrábí tři základní skupiny produktů: okna a dveře, nábytek, sauny. Tyto tři produkty se musí vyrábět pro skupiny zákazníků podle jejich požadavků.

Analýza požadavků zákazníků dává následující přehled

1. Okna a dveře budou především zhotovovány pro místní trh vlastníků rodinných domků venkovského regionu.
2. Nábytek bude vedle místního trhu dodáván také do vzdálenějšího města. Zatímco místní trh si žádá nákup za výhodné ceny, zákazníci z města mají specifická přání. Vyžadují například spolehlivé provedení, snadnou montáž, vyšší kvalitu aj. Pro zákazníky z města se musí provádět individuální plán.
3. Sauny jsou určeny především pro rekreanty v okolí podniku. Ti mají zájem o dobrou kvalitu produktu.

Konkurenční analýza

Analýza situace na poli konkurence ukazuje, že hlavní konkurenti jsou následující:

1. okna a dveře ještě vyrábějí mimoregionální sérioví výrobci,
2. konkurenty na trhu pro levný nábytek jsou velké obchodní domy s nábytkem, konkurenty pro drahý nábytek jsou jiné podniky, které vyrábějí tento nábytek ručně,
3. na trhu saun převažují také větší speciální podniky, které je vyrábějí.

Jinými slovy, pro venkovský region má tedy převahu stálý trh monopolu sériově vyráběného nábytku.

Městský region je citlivý na kvalitu provedené produkce, ale není z hlediska konkurence tak pružný ke specifice požadavků trhu.

Sestavení strategických podnikatelských polí

Podle dvou kritérií budoucí výrobkově tržní orientace podniku – skupin zákazníků a skupin produktů (viz obrázek Matice budoucí výrobkově tržní orientace podniku) určíme vzájemné přiřazení na základě předcházejících analýz skupiny zákazníků ke skupině produktů (označeno v obrázku Matice budoucí výrobkově tržní orientace podniku značkou X). Na základě takto zmapované výrobkově tržní orientace podniku vyčleníme v matici kritérií v horizontálním i vertikálním směru tzv. strategická podnikatelská pole, která se budou chovat vůči trhu jako homogenní skupiny (ohraničena v obrázku Matice budoucí výrobkově tržní orientace podniku plnou a přerušovanou čarou).

Cílem vytvoření těchto strategických podnikatelských polí je odhadnout, jakým směrem má podnik do budoucna zaměřit podnikatelské úsilí. Pole 1, 2, 3, 4 na obrázku 13.11 se zdají do budoucna velmi perspektivní, což lze podrobněji analyzovat pomocí „Portfolio analýzy“.

U středně velkého podniku je možné analyzovat 3 až 7 podnikatelských polí, podle šíře sortimentu výrobků. Cílem tohoto heuristického procesu je najít cestu a další postupy strategického řešení. Doporučuje se také zavést skupinu XY, například skupinu konzervativních zákazníků, pro něž se naplánují budoucí produkty. V matici tržních vztahů se doporučuje nešetřit řádky ani sloupci.

Vytvoření strategických podnikatelských jednotek

Strategické podnikatelské jednotky vznikají na základě plánování strategických podnikatelských polí a nutnosti jejich řízení v rámci nové formy organizace orientované na decentralizované podnikání v rámci společnosti.

Ideální stav nastane, přiřadíme-li každému podnikatelskému poli odpovědnost jak za skupinu výrobků, ta i za segment trhu, pro který jsou tyto výrobky předurčeny. Pak vzniká strategická podnikatelská jednotka (SBU – Strategic Business Unit). Podnikatelské jednotky jsou tvořeny týmem zaměstnanců, kteří jsou po realizaci podnikatelských cílů buď rozpuštěni, anebo jsou jim zadány další podnikatelské cíle v jiném podnikatelském poli.

Organizační strukturu podniku odvodíme z obrázku Matice budoucí výrobkově tržní orientace podniku již jednoduše. Vycházíme ze dvou regionů, kam budou SBU dodávat své produkty (venkovský a městský). Konečné členění podniku znázorňuje obrázek Struktura podniku členěného na SBU formou divizního uspořádání. Obrázek Produktivní napětí mezi autonomií a vzájemnou závislostí SBU zkoumá hranici mezi autonomií a závislostí útvaru na podniku.

Obr. Struktura podniku členěného na SBU formou divizního uspořádání

Příkladem je Xerox, který byl dříve organizován funkčně. Nová organizační struktura je tvořena devíti SBU, které jsou zaměřeny na trhy jako například malé podniky a jednotlivci, kancelářské dokumentační systémy a technické systémy.

Každá SBU si vede svoji výsledovku a rozvahu a identifikovatelně oddělené konkurenty. Nové výrobní uspořádání má tzv. hlavní továrny, které se věnují specifikům jednotlivých jednotek SBU.

Většina SBU prodává pomocí tzv. zákaznických operativních skupin, což je propojený komplex prodeje, přepravy, instalace, servisu a fakturování. Jinými slovy, zákazník potřebuje jen jedno telefonní číslo. Ve skutečnosti SBU prodávají zákaznickým operativním skupinám na základě smluvně uzavřené dohody. SBU jsou vedeny jako týmy, jejichž stavebními kameny jsou: komplexní pracovní procesy nebo podprocesy. Každý ve společnosti se přes přímou linii prezentuje u zákazníka.

V běžné úřednické hierarchii jsou popis práce, společenské postavení a tok informací přizpůsobeny kontrole práce, pracovníků a znalostí. Srovnejme to s rozvíjející se společností 21. století, kde je práce stavěna do jedné linie se zákazníky, ne se šéfy. Vedoucí manažeři zrušili řadu výrob, které byly z hlediska uspokojování zákazníků kritizovány.

Případová studie: Příklad podniku, který chce využít strategických podnikatelských jednotek

Charakteristika firmy a jejích cílů

Záměrem firmy je úspěšně působit na trhu hraček a her pro děti. Noe s. r. o. je výrobní firmou, jejím hlavním programem je výroba textilních hraček.

Podnikatelská vize firmy

Firma se chce stát jedním z největších českých výrobců hraček, prosadit se i na zahraničních trzích. K uskutečnění těchto cílů by měly napomoci následující skutečnosti:

• Důraz na zdravotní nezávadnost vyráběné produkce. Protože jsou výrobky určené pro nejmenší děti, ve výrobě je věnována velká pozornost volbě používaných materiálů. Důležitý je zejména nízký obsah toxických látek (pouze setina povoleného množství hygienickými normami platnými v ČR i v EU) v materiálu, volba měkkých vycpávkových střiží, nepoužívání doplňků, o které by se děti mohly poranit (mohlo by se jednat o skleněné oči, kožené pusinky, doplňky z plastů).
• Podpora kulturních a jiných akcí zaměřených na matku a dítě. Firma se snaží investovat část svých finančních prostředků na podporu významu rodiny, mateřství a péči o dítě. V kulturní oblasti se chce zaměřit na pomoc divadlu, zejména pohádkovým představením pro děti, a na účast v televizních pořadech pro dětské diváky. Firma chce docílit toho, aby se některé z jejich hraček staly oblíbenými pohádkovými postavami. Ráda také podpoří zajímavé dětské soutěže.
• Spolupráce s institucemi zaměřenými na děti. Úmyslem firmy je spolupracovat s mateřskými školami, domy dětí a mládeže při vytváření různých typů hraček vhodných do těchto hromadných zařízení, zejména přispívat k podněcování tvořivosti dětí při jejich hře a „práci“.

Struktura zaměstnanců

Noe s. r. o. zahajuje svou činnost jako výrobní firma. Většina zaměstnanců bude tedy působit ve výrobě. Jedná se hlavně o vyučené šičky a švadleny, obsluhu řezacích strojů, pomocné dělníky a dělnice a technika pro údržbu a zajištění dobrého stavu strojů. Druhá skupina pracovníků firmy se bude zabývat obchodem. Zde budou působit vlastní zaměstnanci i externí obchodní zástupci.

Další služby, které bude firma pro svou činnost potřebovat, hodlá nakupovat u externích dodavatelů.

Ve vedení společnosti budou působit především ekonomové, kteří se budou zabývat marketingem, personální politikou, vývojem nových produktů a řízením výroby.

Počáteční organizační struktura firmy

Většina firem, které mají již v současnosti pevné postavení na trhu, prošla za dobu své existence několika fázemi vývoje, při nichž se měnila i jejich organizační struktura. Na počátku své činnosti volila společnost Noe s. r. o. jednoduchou funkční organizační strukturu.

Počáteční organizační struktura firmy Noe s. r. o vypadala takto:

Schéma A

Vedení firmy = ředitel firmy

Úkol: koordinuje činnost pracovníků firmy, rozhoduje o základních otázkách činnosti firmy, vede nejdůležitější obchodní jednání, řídí činnost obchodního oddělení.

Požadavky: praxe v textilní výrobě, řídící a obchodní schopnosti, umění komunikovat s lidmi, musí být firmě plně k dispozici. Vzdělání VŠ, nejlépe kombinace technického vzdělání s ekonomickým.

Obchodní oddělení

Úkolem obchodního oddělení je podávat informace zákazníkům, přijímat a vyřizovat objednávky, vést a vytvářet aktuální nabídku firmy, kontrolovat a řídit obchodní síť, propagovat výrobky firmy.

Požadavky na pracovníky: obchodní schopnosti, seriózní vystupování, umění komunikovat s lidmi. Vzdělání: nejlépe VŠ ekonomického směru.

Výroba má na každé dílně mistrovou a kolektiv šiček

Úkol mistrů: zajišťovat dostatek materiálu pro výrobu a řídit činnost pracovníků na dílně.

Požadavky: schopnost řídit práci na dílnách, aktivní přístup k práci, nejlépe vyučení v oboru.

Externí spolupracovníci

Jsou to především dealeři a obchodní zástupci, dále výtvarník, komerční právník, účetní a různí poradci (finanční, pro personalistiku, psycholog atd.).

Budování obchodní sítě

Po počátečním proniknutí firmy na domácí trh je jejím záměrem zde upevnit své postavení a zvýšit i své podíly na zahraničních trzích.

Nejprve chce firma expandovat na trhy členských zemí EU. V důsledku toho dojde i ke změně organizační struktury.

Původní funkční organizační struktura zůstane zachována, ale rozšíří se obchodní oddělení. Zde vznikne zvláštní skupina pracovníků, která bude mít na starosti obchod s EU. Jejím úkolem bude zabezpečit potřebné organizační náležitosti (soulad výrobků s normami EU, certifikace podle platných norem ve zkušebnách pro země EU), provést marketingové průzkumy trhu, vyhledat potenciální zákazníky a nabídnout jim produkty firmy. Obdobně se obchodní oddělení rozšíří na další části při proniknutí do dalších zemí. Záměrem společnosti je působit i v ostatních evropských státech, zejména v Rusku, dostat se na trhy USA i do dalších teritorií.

Jakmile se však dostaví úspěchy a výroba se začíná zvyšovat, nastupuje problém její efektivnosti. Zvyšující se počet zaměstnanců nelze nadále řídit neformálním osobním stykem, noví zaměstnanci již nesdílejí nadšení a obětavost těch původních, zvyšuje se vložený kapitál, který vyžaduje standardní účetní postupy a finanční kontrolu. V této situaci musí být nalezeni manažeři-profesionálové, kteří budou přijatelní jak pro vlastníky, tak pro zaměstnance.

Společnost přejde do další fáze vývoje tím, že vybuduje silný profesionální management a zajistí si tak předpoklady dalšího rozvoje. V této fázi se začnou oddělovat jednotlivé funkce (třeba marketing od obchodního oddělení) a i další pracovní místa se začínají specializovat.

Tento typ organizační struktury je vhodný ve firmě, kde je střední úroveň funkční dynamiky a synergie a kde je střední až nižší úroveň dynamiky a diferenciace výrobku a trhu.

Předpokládaná organizační struktura podniku Noe

Schéma B

Největším nebezpečím je pro prodejního manažera administrativa. Ta však není jeho hlavním úkolem. Rozdělení času prodejního manažera by mohlo vypadat takto:

• Kontakty s prodejci: 30 %.
• Návštěvy zákazníků: 35 %.
• Plánování: 30 %.
• Administrativa: 5 %.

Aby přímý vedoucí strávil dostatek času v terénu, měl by vést v průměru okolo pěti až šesti prodejců.

Nástin dalšího možného vývoje podniku Noe

Po určité době po stabilizaci organizační struktury může nastat potřeba dalších úprav vztahů uvnitř podniku. Určitým návodem může být příklad dnes úspěšných firem jako IKEA či Benetton.

Švédská firma IKEA vznikla krátce po 2. světové válce. Svou činnost zahájila jako rodinná firma specializovaná na výrobu nábytku. Jejím záměrem bylo vyrábět jednoduchý, cenově dostupný nábytek, vhodný zejména pro mladé rodiny. Úspěšnost realizace této myšlenky přinesla rozšíření firmy, nejprve v oblasti Skandinávie, posléze i do dalších evropských zemí. Aby bylo dosaženo minimálních nákladů, nevybudovala firma IKEA samostatné obrovské výrobní centrum, ale šla cestou spolupráce s jednotlivými výrobci. Ti vybraní dokázali vyrobit nábytek řady IKEA levněji, než by činily náklady na výrobu ve Švédsku. Místní výrobci přitom dostali i volnou ruku pro doplňování sortimentu vlastními výrobky, o nichž bylo možné předpokládat, že po nich bude poptávka na domácím trhu. Tím IKEA vytvořila silný vlastní sortiment nábytku, doplňovaný v jednotlivých zemích podle místních potřeb. Obchodní úspěch firmy IKEA správnost tohoto postupu potvrdil.

Ukázka z knihy „Management a organizační chování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing.
Autor: Cejthamr Václav, Dědina Jiří.