Výběr podřízených a týmová práce



Převzato z knihy „Vedení a řízení lidských zdrojů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2008.

Obsah dokumentu:

Jak si vybírat podřízené

Motto: Vámi placení špatní zaměstnanci pracují pro vaši konkurenci.

Základním kamenem dobrého vedení je výběr lidí v první fázi. Pokud jste na postu, ze kterého můžete jmenovat své nejbližší spolupracovníky (jako ředitel, který jmenuje své náměstky), věnujte tomuto kroku obzvláště velkou pozornost. Mějte stále na paměti, že obsazujete post, který má danou pracovní náplň. Na tento post hledáte člověka. Ne obráceně!

Výběr zaměstnance z vlastních řad

Podřízené si vybíráte nejen formou výběrového řízení, ale i povyšováním svých schopných (dovoluji si dát důraz na slovo schopných) podřízených. Povyšování by pro vás mělo být jednodušší než výběrové řízení. Zejména proto, že znáte kladné i záporné stránky vámi vytypovaného zaměstnance.

Mějte na mysli, že každý člověk má hranice svých schopností. Jsou jedinci, kteří to „dotáhli“ z řadového zaměstnance až na ředitele firmy. Ale jsou i takové případy, kdy například výborný a oblíbený šéf oddělení, povýšený na post náměstka, zcela na tomto místě „vybouchl“. Jeho hranice schopností byla zkrátka překročena.

Samozřejmě mi kdokoli může namítnout, že pokud zaměstnance nevyzkoušíme, tak jej nepoznáme. Ano, s tím lze souhlasit. Jsou však možnosti, jak omylu předejít. Ze své zkušenosti můžu nabídnout dvě varianty.

První z nich je následující: po dobu tří až šesti měsíců zadávejte vybranému pracovníkovi některé úkoly týkající se funkce náměstka a vše vyhodnocujte spolu s náměstkem stávajícím. (Tento způsob lze realizovat v případech, kdy je povýšení připravováno a stávající šéf odchází do penze nebo dává dopředu najevo, že z firmy odejde.)

Mohou nastat situace, v nichž je potřeba jednat rychle. Je potřeba, aby bylo vedení firmy připraveno a umělo pohotově zareagovat i v takových chvílích. V tomto případě doporučuji druhé řešení: formou vyhlášení zastupujícího náměstka, kterým se stane stávající šéf oddělení. Jeho dosavadní zástupce se stane na oddělení zastupujícím šéfem, a vy získáte potřebnou dobu na ověření schopností nového náměstka. V případě, že se neosvědčí, máte možnost vrátit vše do původního stavu a na post náměstka zajistit výběrové řízení. Je to elegantní postup a vy nemusíte řešit nerudovské „kam s ním“. Pokud byste sáhli rovnou k povýšení, mohlo by se vám lehce stát, že přijdete o výborného šéfa oddělení, který se pak jako náměstek bude na své funkci „trápit“ a nutný návrat zpět na původní místo si pro sebe vyhodnotí jako neúspěch. Bude se bát posměchu svého okolí a rozhodne se odejít. Škodné budou obě strany, ale více pravděpodobně ztratí firma.

Snažte se vždy dostat ze svých podřízených maximum. To neznamená, že je „sedřete z kůže“, ale že využijete všech jejich schopností ve prospěch firmy. Dobrá firma myslí i na zítřek a prozíraví šéfové si jsou vědomi, že úspěch je během na dlouhé trati. Tak ať vám nedojde dech!

Při výběru se soustřeďte zejména na to, zda se zaměstnanec první ptá na práci, nebo na výhody funkce. Rozhodující na misce vah by mělo být to, že adepta v první řadě zajímá, co on může udělat pro firmu, a teprve potom, co firma může udělat pro něho. Pokud vybraný uchazeč ve zkušební době dokáže, že je pro firmu přínosem, je třeba, aby firma naopak ukázala, že se chová jako matka, ne jako macecha. Vámi vybraní pracovníci by měli mít sebevědomí a být si vědomi svojí síly při rozhodování.

Dalšími důležitými kritérii jsou schopnost převzít odpovědnost a schopnost samostatného rozhodování. U vedoucích pracovníků je velmi důležité, aby se vždy dokázali rozhodnout. Nikdy nelze mít skóre v rozhodování „sto procent dobře plus“. U dobrého manažera však musí plusy výrazně převyšovat nad minusy, a to zejména u zásadních úkolů.

zpět na Obsah dokumentu

Pomoc z agentury

Velké a střední společnosti si často zadávají výběr svých zaměstnanců, bez ohledu na posty, u personálních agentur. Agentury vám dodají uchazeče na základě vašich požadavků. Konečný výběr, jestli Petr nebo Pavel, záleží jen na vás. Nikdy tento výběr nepodceňujte a dokonale se na něj připravte.

Důvěřujte, ale prověřujte – setkal jsem se při výběru podřízených s tím, že do životopisu se dá napsat cokoli. Uchazeči, pokud to nejsou přímo absolventi škol, si leccos přikrášlí ve snaze se na trhu práce uplatnit.

Máte sice k dispozici zkušební lhůtu v délce tří měsíců. Některé organizace připraví na jeden rok smlouvu na dobu určitou, a pak ji převedou na dobu neurčitou (nebo také ne). Ale výběrem nevhodného kandidáta se připravíte nejen o peníze, ale hlavně o drahocenný čas.

Pokud zaměstnance propustíte po dvou měsících zkušební doby, ztratili jste mnohem více než jen dva měsíce. Vynaložili jste finanční prostředky na plat a režijní náklady, které se minuly účinkem, věnovali jste zaměstnanci svůj čas, případně čas vašich kolegů, a představili jste jej svému okolí ve firmě i mimo firmu.

A to všechno vás čeká znovu. Není to příjemné pro vás, vaši firmu a rozhodně ani pro vaše případné obchodní partnery, kteří, pokud tomu funkční zařazení přijímaného pracovníka odpovídá, s ním již navázali kontakt. Opět si budou muset zvykat na novou tvář.

Toto vás však může potkat, i když si vyberete správně. Právo odejít ve zkušební době bez udání důvodu je oboustranné. Takže zaměstnanec může sám říci „děkuji, zítra ne­přijdu“. A vy s tím nic nenaděláte. I když to nemusí být vždy pravda. Pokud se vám jeví jako člověk, který bude pro vaši firmu přínosem, snažte se zjistit, proč chce odejít a zda není ve vašich silách toto jeho rozhodnutí zvrátit.

Pokud nedostal jinde zajímavější nabídku a nejedná se pro něj o nepřekonatelnou překážku, je možné, že své rozhodnutí změní. A když ne, třeba se dozvíte něco o firmě nebo o sobě, o tom, co by mohlo eventuálně odradit od spolupráce s vámi i jiné uchazeče. Každá informace má v tomto případě pro vás cenu zlata.

Časový plán výběru

Je nutno stanovit, kolik kol bude mít výběrové řízení. Při větším počtu uchazečů se vyplatí požadovat dodání fotografií. Je to přehlednější.

Rozvrh výběru

• První kolo – seznámit se se všemi žádostmi o přijetí.
• Druhé kolo – pozvěte všechny uchazeče, kteří splňují vaše kritéria. Všem uchazečům sdělte termín, do kterého budou vyrozuměni o výsledku řízení. Je možné vyhlásit, že budete ke konkrétnímu datu toho roku informovat jen vybrané uchazeče. Ten, kdo do tohoto termínu nebude vyrozuměn, v řízení neuspěl. Termín je nutno dodržet!
• Třetí kolo – v případě potřeby omezte výběr na dva až tři nejlepší uchazeče (násobeno počtem míst, která potřebujete obsadit). Opět oznamte termín svého rozhodnutí.

zpět na Obsah dokumentu

Vlastní pohovor

Mějte na mysli, že nic není dokonalé, tedy ani váš věhlasný „čich na lidi“. Proto se chovejte pokud možno pragmaticky. Zaveďte jasné kategorie: otázky – odpovědi – bodový systém – výsledek.

Napomáhejte svým přístupem k tomu, aby se atmosféra uvolnila. Lidé, kteří se přišli ucházet o místo, mohou být kvalitní, ale jejich výkon ovlivňuje přirozený strach či tréma. Každý je v podobné situaci více nebo méně nervózní.

• Můžete začít dotazem, zda uchazeč(ka) z doslechu či z internetu ví něco o vaší firmě.
• Seznamte uchazeče s firmou – krátce promluvte o tom, čím se zabývá.
• Nemlžte. Informujte nejen o výhodách, ale i o možných nevýhodách.
• Buďte konkrétní, věcní, struční.
• Vysvětlete pracovní náplň nabízeného místa.
• Požádejte uchazeče, aby se k vašemu představení firmy vyjádřil.
• V případě jeho dalšího zájmu se zeptejte, jak by se choval v některých situacích, které jsou pro vypsanou pozici typické.
• Držte se tématu pohovoru.
• Volte správné dotazy.
• Pokud máte možnost, využijte praktické ověření znalostí uchazeče, které prezentuje ve svém životopisu – například simulace telefonování na vnitřních linkách, znalosti práce na počítači, znalost požadovaného cizího jazyka slovem i písmem a tak dále.
• V případě potřeby nechte se souhlasem uchazeče vytvořit na základě testu jeho osobnostní profil.
• Pozor na ty uchazeče, pro které se výběrová řízení stala koníčkem. Jsou zběhlí, mohou vás snadno zmást a najednou zjistíte, že výběr už řídí uchazeč.
• Pokud uchazeč často používá „to pro mne není problém,“ mělo by vás to varovat. Je to do budoucna problém.
• V případě, že jste během rozhovoru přišli na to, že uchazeč je vlastně na jiném pohovoru, než by sám chtěl, a pro funkci se nehodí, nebojte se pohovor taktně ukončit a uchazeči vysvětlit, že to „není jeho šálek čaje“. Neživte v něm zbytečně naději. Je to korektní a uchazeč se může rychleji snažit uplatnit tam, kde uspěje. A vy ušetříte čas pro jiného zájemce.

Čeho se vyvarovat

• Pokud se vám někdo jeví jako fluktuant, a přitom je z vašeho pohledu vhodný uchazeč, prověřte si ho pomocí referencí. Vyhnete se tím budoucím potížím.
• Pozor na konkurenci – uchazeč může být nastrčený „špion“ a dostane se tak k citlivým informacím, které předá svému „chlebodárci“. To není sci-fi, to je tvrdá realita. Zejména u velkých firem, které se potýkají s přetlakem některých výrobků na trhu. Místo vzestupu vás může čekat pád.
• Pozor na „skokany“. Je to můj výraz pro uchazeče, kteří „skáčí“ v průběhu zkušební doby od jedné firmy ke druhé a překonávají tím období čekání na lépe placené místo.
• Pokud žádný z uchazečů nesplňuje vaše požadavky, nikoho nepřijímejte a vypište po čase nové výběrové řízení. Pokuste se analyzovat, proč nepřišel žádný schopný adept, a pokud na chybu přijdete, upravte inzerát na pracovní místo. Věřím, že budete mít úspěch.
• V případě, že se na místo, kde požadované vzdělání je jen středoškolské, hlásí uchazeč s vysokou školou, zvažte jeho přijetí. Buď je to vysokoškolák, který má s bídou úroveň středoškoláka, nebo chce překlenout období, v němž nemůže sehnat odpovídající zaměstnání. Potom je pro vás z hlediska perspektivy nezajímavý. Ale pozor, je to individuální.
• Mějte vždy na paměti, že vedete tým a hledáte dalšího týmového hráče. Ověřte si, zda je dotyčný ochoten pracovat pro tým. Jinak zničíte mnoho let své práce a místo přínosu vás čeká ztráta.

Pro případ obsazení zvláště exponovaného místa upozorněte adepty, že budou podrobeni psychologickým testům, které bude provádět oprávněný externí nebo interní pracovník vaší firmy. Zúčastnit se mohou pouze ti uchazeči, kteří s tímto testem vysloví písemný souhlas. Ti, kteří nesouhlasí, se sami dobrovolně vzdávají účasti na výběrovém řízení. Tímto rozhodnutím si pro budoucnost ušetříte případná nedorozumění a možná i soudní řízení.

zpět na Obsah dokumentu

Stanovení kritérií výběru

Připravte si pro všechny účastníky stejné otázky a jejich hodnocení. Hodnocení můžete použít jako ve škole, od jedničky do pětky (případně do desítky, od A do E a podobně). Doporučuji použít i znaménka plus a minus, například B+ nebo C–. I tato pomůcka vám bude nápomocna při rozhodnutí v případě posuzování většího počtu uchazečů.

Stanovte si předem důležitost jednotlivých kriterií vzhledem k pozici, kterou obsazujete. Například hledáte-li automechanika, nemusíte požadovat jedničkový profesní životopis napsaný na počítači a odpovídající standardizované podobě. Ke kolonkám „silné a slabé stránky“ si vždy poznamenejte osobní přednost či slabinu uchazeče a ohodnoťte je. Ve sloupci „požadované“ stanovte jejich závažnost vzhledem k profesi.

Celkový dojem

Ať chcete nebo ne, když se s někým setkáme poprvé, vytvoříme si o něm „první dojem“. Musíte počítat s tím, že uchazeč o místo si vás nepřišel prohlédnout, ale že má pravděpodobně zájem u vás pracovat. A proto se na jednání také připravil. Pro mne osobně hrají velkou roli následující „nenápadné ukazatele“.

Vodítka při tvoření „prvního dojmu“

• Jak uchazeč vstoupí do místnosti – suverénně, ustrašeně, váhavě, přirozeně a tak dále.
• Jeho pozdrav. Samozřejmě předpokládám „dobrý den“ , ale sleduji, zda jej vysloví jistě nebo váhavě, případně zda „něco jako dobrý den“ jen zamumlá.
• Vždy si všimnu, zda odložil žvýkačku. Není pro mne nic horšího, než jednat s přežvýkavcem, a to nejen při pracovním pohovoru.
• Podání ruky. Nechci, aby mi někdo ruku drtil a třásl s ní tak dlouho, až mi vykloubí rameno. Je mi to ale méně nepříjemné, než když mi podá ruku typu „leklá ryba“ .
• Přiměřené oblečení. Určitě bych například jako muž nešel k pohovoru o zaměstnání v kraťasech a tričku, i kdyby venku bylo 35 °C.
• Přirozenost, důstojnost a přiměřená sebejistota uchazečova vystupování znamenají samozřejmě body k dobrému.
• Důležitým vodítkem je, nakolik pozorně umí adept naslouchat a vstřebat informace.
• Při řeči také sleduji, co dělá uchazeč s rukama – hraje-li si s tužkou, když mluví, dává-li si ruku před ústa.
• Udržuje oční kontakt?
• Nepřehání to s nadšením?
• Jak projevuje zájem? Jak nezájem?
• Jak se celkově adaptuje na změny prostředí?

To vše a ještě mnohem více tvoří celkový image.

Ještě dovolte jednu dobře míněnou radu. Můžete se setkat s tím, že se otevřou dveře a na pohovor k vám přijde váš bývalý spolužák nebo spolužačka. Zejména u spolužaček je to záludné. Ne proto, že mohou být hezké, ale příjmení vás vzhledem k tomu, že se provdaly, nemusí upozornit na to, že se jedná o spolužačku.

Vzhledem k tomu, že jste si samozřejmě tykali, tykejte si dál a pokud je u pohovoru další váš kolega, nic neskrývejte. Jakmile začnete fabulovat, zakládáte si, v případě že spolužák nebo spolužačka budou opravdu nejlepší, na podezření z nadržování. Vše jednou vyjde najevo.

Zapomeňte prosím na to, co dobrého nebo špatného vám tato osoba v minulosti provedla. Rozhodujte se pouze na základě daných kritérií a jednotného metru pro všechny. Pokud bude nejlepší, nechť s vámi v budoucnu spolupracuje. Nesmí hrát roli, zda vám v minulosti v tísni půjčil bezúročně peníze, vy jste mu za to dodnes vděčný, a proto tento jeho „klad“ dáte na pomyslnou misku vah v jeho prospěch.

Pokud se rozhodnete pro jiného uchazeče, nesmí hrát při vašem rozhodování v ne­prospěch spolužáka roli třeba to, že vám přebral dívku a navíc je s ní spokojeně ženatý. Oddělte soukromí od profese! Pokud to neuděláte, nemůžete o sobě tvrdit, že jste profesionál „každým coulem“.

Stejně profesionálně byste měli postupovat i v případě, že právě kladete otázky známé pana ředitele a pan ředitel má zájem, aby dotyčná u firmy pracovala. „Samozřejmě jen, když bude nejlepší,“ říká. Vy ale mějte na mysli, že jeho chráněnkyně bude pod vaším vedením. Vy se budete „chlubit“ jejími úspěchy nebo naopak za ni „žehlit“ průšvihy. A to i u pana ředitele. Nemáte jistotu, že nebude v případě průšvihů trpět „nemocí politiků“ – dočasnou nebo úplnou ztrátou paměti. „A já jsem vám ji vážně doporučoval, pane vedoucí? Ale vybral jste si ji vy!“

A máte, co jste chtěl.

Závěrem této kapitoly si dovolím položit jednu otázku: věnujete výběru lidských zdrojů stejnou pozornost jako investičnímu a podnikatelskému záměru? Zkusili jste si spočítat, kolik finančních prostředků vás stojí jeden pracovník, a to nejen na mzdě, ale i v režiích a v prostředcích vynaložených na jeho vzdělávání? Pokud ano, určitě výběru svých lidí věnujete velkou pozornost a investice se vám vracejí.

zpět na Obsah dokumentu

Týmová práce

Ani tým nejlepších hvězd nemusí dosáhnout až na vrchol. Hvězdy si začnou brzy závidět a většinou nechtějí pracovat pro tým. Chtějí, aby tým pracoval pro ně. Když budete skupinu sestavovat, uvědomte si, že i nosiči vody jsou důležití. Bez nich to prostě nejde.

Každý tým je tak silný, jak je silný jeho nejslabší článek.

Týmová práce potřebuje týmového vůdce – osobnost, která umí stmelit, nadchnout, motivovat a odměňovat. Je to stejné jako u sportovního týmu. Šéf je jako trenér a spolupracovníci, jeho podřízení, jako hráči. Každý se musí podřídit.

Týmové skloňování

Podle mého názoru velmi dobře vystihuje týmovou práci sedm pádů českého jazyka.

• První pád: kdo, co předkládá úkol a stanovuje cíl?
  • Kdo – firma mým prostřednictvím.
• Druhý pád: bez koho, čeho se neobejdu?
  • Bez koho – bez vás, mých spolupracovníků a podřízených pro mě úkol není splnitelný.
  • Bez čeho – ani bez jasné podpory vedení společnosti to není možné.
• Třetí pád: komu, čemu bude vyřešení úkolu sloužit?
  • Komu – všem, pro které děláme servis či službu, i nám, kteří produkt nabízíme – znamená pro nás práci a peníze.
  • Čemu – zlepšení „image“ naší společnosti.
• Čtvrtý pád: koho oslovíme a co nabídneme?
  • Koho tím oslovíme – naše klienty.
  • Co jim nabídneme – nový nebo zdokonalený produkt, službu či servis.
• Pátým pádem voláme…
  • Voláme směrem do firmy – zapojte se, podílejte se na řešení.
  • Voláme i směrem ke klientovi – nabídněte si, kupte si, zkuste!
• Šestý pád: o kom, o čem způsob řešení úkolu vypovídá?
  • O kom – přístup k řešení vypovídá o lidech v naší společnosti…
  • O čem – … a o naší snaze.
• Sedmý pád: s kým, s čím budeme úkol řešit?
  • S kým – s vámi, našimi spolupracovníky najdeme vždy optimální řešení.
  • S čím – s aktivním přístupem, který k tomu budeme všichni mít.

Schopnosti týmového pracovníka

Umět pracovat v týmu

• To je třeba jak ve spolupráci s nadřízeným, tak i s podřízenými. Skupinového ducha a smysl pro rozdělení i sdílení práce musí podpořit šéf, který jde sám příkladem ostatním.

Umět pracovat pro tým

• Když budete své lidi správně motivovat, a to nejen finančně, tak ti, kteří mají zájem pracovat a jsou kladně naladění, se pro týmový úspěch „přetrhnou“. Lidé, které vedete, musí cítit vaši podporu. Musí si být jistí, že se za ně v kritických chvílích umíte postavit, byť tím třeba riskujete.

zpět na Obsah dokumentu

Speciální dovednosti týmového šéfa

Týmový vedoucí musí umět představit lidem svůj plán a získat je pro něj.

• Sebelepší myšlenka, která nespatří světlo světa, je pouze kus papíru, a to i kdyby byla napsána zlatým písmem.

Musí pro ně být přesvědčivý.

• Nemůžete pouze chodit a říkat „mělo by se udělat, mělo by se zařídit“. Jednoznačně určete kdo udělá, kdo zařídí a co z toho jste schopni udělat a zařídit vy.

Je pro něj nezbytné dokázat zachovat přiměřený odstup.

• Musíte umět určit hranici, kam mohou vaši příznivci i odpůrci zajít. Pokud to dokážete, jste o další krůček blíže k tomu, aby z vás byl dobrý šéf.
• Strohý a strojený přístup ze strany nadřízeného však ještě nikdy a nikde nenavodil dobrou a činorodou atmosféru. Všichni víme, že vedení lidí je založeno na psychologii. Cestu si musí najít každý sám. Neznám žádnou šablonu, která by měla moc vykouzlit úspěšného a oblíbeného šéfa.

Nesmí se nechat ovlivňovat osobními vazbami a vztahy.

• Pokud člověk udělá chybu (a neznám nikoho, kdo by ji nikdy neudělal), a vy mu pomůžete, nesmí to ovlivnit váš vzájemný profesní vztah nadřízeného a podřízeného.
• Pokud někdy pomůže někdo vám, musíte v sobě nalézt sílu a hned na začátku mu vysvětlit, že za to nemůže v budoucnu od vás očekávat nic, co by ho ve vašich očích zvýhodňovalo před jeho kolegy.

Nesmí vyhrožovat.

• Nikdy svým podřízeným nevyhrožujte. Neříkejte jim, jak s nimi můžete zacvičit, že je zničíte. Nehrozte ani nesplnitelnými tresty. Neříkejte, že je odvoláte – přečtěte si raději pořádně Zákoník práce. Tam zjistíte, že odvolat můžete jen jmenovaného pracovníka.

Musí se umět obejít bez vyvolávání atmosféry strachu.

• Atmosféra strachu je to nejhorší, co může na pracovišti působit. Snižuje výkonnost a podporuje i anonymní udávání.
• Vždy si uvědomte, kolik času a finančních prostředků musí firma vynaložit na zapracování nového pracovníka.

Musí se dokázat vcítit.

• Představte si, že jste na druhé straně – na straně svého podřízeného. Snažte se ho chápat, ale mějte vždy na mysli, že pokud se budete přehnaně věnovat problémům jiných, jste na nejlepší cestě dostat se do problému vlastního.

Musí dokázat umět vtáhnout lidi do řešení úkolu – motivovat je k činnosti.

• To je mnohdy to nejtěžší, co musíte udělat. Nemůžete se spolehnout jen na finanční motivaci, přestože pro mnoho lidí jsou peníze „až na prvním“ místě.

Má stanovovat reálné, i když vysoké cíle.

• Nestanovujte nereálné cíle. Ztratíte tím vše, co jste až dosud pracně vybudovali. Autoritu, tvář, čas, peníze, přátele, loajalitu. Riskujete rozpad dobře fungujícího týmu.

Musí oddělovat soukromí od profese.

• Každý člověk má vždy někoho více a někoho méně oblíbeného. Je to prostě lidské a je to otázka sympatií. Vždy se však varujte zatahovat osobní sympatie do pracovních záležitostí.
• Nutí vás někdo, abyste šli se svým kolegou nebo kolegyní po práci na kávu nebo na pivo?
• Možná ano, ale i tak je jen na vás, jak se rozhodnete. Můžete jít, ale nemusíte. Jediné, co musíte, je i s takovým kolegou spolupracovat v pracovní době. Buďte vždy a za všech okolností profesionál.

zpět na Obsah dokumentu

Umění sestavit tým

Každý dobře fungující tým je složen z povahově různých typů lidí.

Potřebujete

• Sangviniky – dílčí neúspěch pro ně není konec světa a jsou schopni dál hýřit aktivitou
• Choleriky – pro jejich zapálení pro věc, zarputilost a rozhodnost
• Flegmatiky – pro jejich vyrovnanost, klid, umění být „nad věcí“ a opatrný přístup k novinkám
• Melancholiky – pro jejich váhavost, důkladnost, starostlivost a skepsi

Spolupracovníky lze též rozdělit na adaptéry a novátory. Pro adaptéry neexistují problémy. Když se přece jen nějaký objeví, jsou připraveni jej řešit.

Charakteristika adaptérů

• Jejich přirozená autorita přináší do týmu jistotu.
• Dokážou vzít „rozum do hrsti“.
• Když něco slíbí, tak to dodrží, zkrátka „přes to nejede vlak“.
• Jsou cílevědomí a k dosažení výsledku použijí všechny dostupné prostředky.
• Vyžadují přesnost a disciplínu.
• Rádi „jezdí ve vyjetých kolejích“ a vybočí z nich jen tehdy, pokud je o správnosti změny směru jízdy přesvědčí člověk, ke kterému vzhlížejí s úctou a věří, že má sílu něco změnit.
• Dotahují věci do konce.
• Trápí se pochybami o správnosti cesty, kterou navrhli.
• Kritiku přijímají vstřícně.

Dobře spolupracují s novátory.

• Umějí vzít na sebe riziko.
• Mají rádi pořádek. Důležitá je pro ně stabilita a kontinuita.
• Jsou vstřícní k lidem v týmu. Mají dar utužit kolektiv a jsou vnímaví ke svým spolupracovníkům i k okolí.

Novátoři jsou objevitelé. Umějí najít kritickou cestu. Jsou řešiteli problémů.

Charakteristika novátorů

• Je pro ně typická nedisciplinovanost, nepředvídatelnost, neřízenost.
• Často vyslovují svoje pochyby.
• Řeknou, co jim „slina přinese na jazyk“, neberou si ve své kritice „servítky“.
• Jsou bezohlední, sobečtí, povrchní.
• Nesnášejí stereotyp.
• V případě potřeby umí převzít kontrolu nad věcí.
• Bourají stereotypy a mýty.
• Nerespektují pravidla. Nesnášejí „svěrací kazajku“.
• Brání se „vyjetým kolejím“.
• Kompromis pro ně bývá „sprostým“ slovem.
• Umějí předcházet problémům. Téměř neomylně vytipují slabá místa.
• Překypují sebejistotou.
• Dokážou předkládat pádné argumenty k prosazení svých myšlenek.
• Opozice to s nimi má těžké. Jsou neústupní: všechno, nebo nic.

Jejich spolupráce s adaptéry je přínosem, ač nese i svá rizika.

• Dávají přednost praxi před teorií.
• Jejich necitlivý přístup k ostatním členům týmu je rizikem a často se jim „podaří“ tým rozložit.
• Jsou radikální, ženou věci až na hranu.

Tým sestavený ze stejných typů bude mít vážné nedostatky

• Tým složený jen z tvůrčích individualit je ohrožen rizikem, že každý bude hrát jen na sebe. „Společný dres“ pro ně nic neznamená. Pro každého je důležité jen to, aby se prosadil on sám. Jedině jeho pravda je „ta pravá“.
• Tým, v němž jsou jen pracanti, trpí absencí tvořivého ducha.
• Tým ze samých vychytralých je ohrožen sobectvím, sledováním vlastních cílů, snahou o vlastní zviditelnění.
• Tým jen z nerozhodných je jeden velký problém. Všichni se chovají jako „výrobci problémů“, scházejí řešitelé.

Dobrý tým musí tvořit

• Stavitelé i bořitelé
• Řešitelé i pochybovači
• Pracanti i „příživníci“ s otevřenou a nezávislou myslí
• Mazaní i přímočaří
• Hrubiáni i lidé jemných mravů
• „Výrobci problémů“ i řešitelé
• Konzervativci i tvůrci

Stálý tým řeší běžné úkoly. Na řešení speciálního úkolu je potřeba sestavit speciální tým. Následně je třeba určit garanta a dát mu potřebné prostředky materiální, finanční a personální. Po případném skončení úkolu je pro nový požadavek sestaven nový tým, ve kterém mohou být i lidé z týmu předchozího.

Vždy je důležité, aby byl úkol vyřešen s nepřekročeným rozpočtem ve stanoveném termínu a aby se upevnil týmový duch.

zpět na Obsah dokumentu

Ukázka z knihy „Vedení a řízení lidských zdrojů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Jiří Halík