Zdroje a konkurenční výhoda



Vlastnictví nebo ovládání zdrojů nemusí vést k dosažení konkurenční výhody. Aby se konkurenční výhoda prostřednictvím zdrojů dosáhla, musí podnik disponovat určitými schopnostmi. C. K. Prahalad je autorem pojmu klíčová kompetence (core competence), kterou vidí jako propojení zdrojů a schopností. Společně s G. Hamelem (1990) pak vymezili klíčovou kompetenci jako schopnost, která podniku umožňuje vytvářet rozhodující přínos pro zákazníka. Bergmann et al. (2006) chápou pod pojmem klíčová kompetence schopnost podniku řešit problém zákazníků a současně ji vnímají jako vázanou na nositele kompetencí, kterými jsou lidé.

Zpočátku měly na vývoj klíčových kompetencí vliv technické schopnosti podniků. Projevilo se to především u japonských podniků. Např. společnost Honda vyvinula princip motoru, který měl univerzální použití, počínaje sekačkami na trávu a konče automobily. Obdobné technické klíčové kompetence byly využívány u společností Canon (integrace optiky, mikroelektroniky, precizních mechanických technologií a jejich použití ve fotoaparátech a kopírkách), Black and Decker (propojení výroby malých elektromotorů s designem), Casio (propojení know-how prostřednictvím spojení mikroprocesorů, nových materiálů a ultratenkých přesných odlitků, projevující se v miniaturizaci výrobků) a dalších. Později se pohled na klíčové kompetence přesunul na jakékoliv schopnosti, jež konkurent nemá a které vycházejí ze zdrojů lidských, finančních, technologických, organizačních a dalších.

Základním předpokladem pro uplatnění klíčové kompetence je její poznání a akceptování ze strany zákazníka. To znamená, že mezi podnikem a zákazníkem je oboustranný vztah založený na poznání kompetencí, které zákazník vyžaduje. Podnik uplatňuje své klíčové kompetence ve vztahu k zákazníkům, kteří je oceňují, a opačně potřeby zákazníků se promítají do klíčových kompetencí a následně do potřeby získání zdrojů. Zároveň musí dojít k propojení klíčových kompetencí s klíčovými produkty a případně až na klíčové zákazníky a soustředění se na ně. Jen tak lze využít klíčové kompetence k podnikové úspěšnosti.

K využití klíčových kompetencí je důležité jejich identifikování, bližší poznání a jejich systematické získávání a rozvíjení. K tomu je nutné dát si odpověď na následující manažerské otázky:

• Které kompetence jsou pro nás specifické, tedy jsou vázány na náš podnik?
• Jaké kompetence jsme schopni dále rozvíjet? Jaké zdroje k tomu potřebujeme?
• Které kompetence zákazník potřebuje? Které oceňuje?
• Co potřebujeme ke vzniku dalších kompetencí (podmínky, zdroje)?
• Využívají naše strategie zcela naše kompetence?
• Jaká opatření musíme provést, aby naše kompetence byly dlouhodobě udržitelné?
• Které kompetence nám chybějí ve vazbě na naše kompetence/strategie? Které můžeme získat např. fúzí, akvizicí, alianci, Joint Venture, zapojením do sítě?
• Jak můžeme naše kompetence přenést do dalších organizačních složek (divizí, dceřiných podniků apod.)?
• Které kompetence mají využití pro rozšíření portfolia aktivit, např. diverzifikační strategií do nového odvětví, na nový trh?
• Jaké jsou kompetence našich hlavních konkurentů? Které z nich jsme schopni napodobit nebo vylepšit?

Současně s pojmem klíčové kompetence vznikl pojem metakompetence, což je kompetence, která vede k dosažení kompetencí. Podnik, který disponuje metakompetencí je nazýván „metakompetenčním“. Bergmann et al. (2006) ho charakterizují jako podnik, jenž je tak zorganizovaný, že je schopen vyvinout překvapující a inovativní řešení problému a flexibilně s ním přijít. Označují metakompetenci jako metasystémovou vlastnost, která se projevuje konkrétními kompetencemi. Působí relativně absolutně, je univerzální kompetencí k řešení složitých a různorodých problémů, a to komplexně a v integraci se systémem a vazbami v něm. Nositelé metakompetencí jsou přirovnáváni k renesančním velikánům typu Leonarda da Vinciho nebo Goetheho, kteří nebyli úzce zaměřeni, ale byli schopni řešit problémy z různých oblastí.

Aby podnik disponoval metakompetencí, musí být dodrženy určité podmínky, jež mají vliv převážně na podnikovou kreativitu, především:

• propojená síť dílčích kompetencí, resp. jejich nositelů;
• odpovídající podniková kultura s malou vzdáleností moci, vysokým delegováním a sebeorganizováním, jednoznačným hodnotovým systémem a otevřenou komunikací;
• organizační struktura umožňující častý osobní kontakt, týmovou spolupráci, decentralizované subsystémy;
• participativně orientovaný styl vedení, který vyplývá z uvedené podnikové kultury.

Jak metakompetence, tak i jednotlivé kompetence využívají podniky ve svých strategiích, především v diverzifikačních a integračních strategiích. Diverzifikační strategie jsou založeny na vstupu do jiného odvětví a integrační strategie pak na vstupu do dodavatelského nebo zákaznického odvětví.

Každá organizace disponuje klíčovými kompetencemi. Častým problémem je, že je neobjeví, není schopna je využít, rozvíjet a vytvářet. „Nenajde se organizace, v které by klíčové kompetence chyběly, jsou jen organizace, v kterých chybí fantazie, jež by je viděla, věnovala se jim a využívala je.“ (Rühli, 1995) Klíčové kompetence představují podnikový potenciál, který je složen z dílčích kompetencí a z jejich synergie. K využití klíčových kompetencí pro dosažení konkurenční výhody má významnou roli manažerský potenciál. Pokud vytváří klíčovou metakompetenci, projevující se navenek ve schopnosti manažerů implementovat takovou strategii, která vede k získání zdrojů, k vytvoření klíčových kompetencí a k nalezení, nebo dokonce k vytvoření zákaznických potřeb, dochází k optimalizaci řetězce.

Z hlediska dynamiky vývoje klíčových kompetencí se mohou rozlišovat jejich tři kategorie:

• „minulé“ klíčové kompetence, které vedly k dosažení konkurenční výhody, ale byly konkurenty napodobeny nebo dosaženy a staly se běžným standardem v odvětví (např. určitá kvalita výrobků, výbava, služby apod.) a tím přestaly konkurenční výhodu vytvářet;
• současné klíčové kompetence, kterým hrozí, že budou v krátkodobém nebo střednědobém časovém horizontu významnějšími konkurenty dosaženy a jejich nositelé mohou pouze vyvíjet aktivity pro jejich co nejdelší udržení;
• relativně trvalé udržitelné klíčové kompetence, které mají strategický význam a jsou dobře chráněny (např. patentově, výrobním tajemstvím). 

Podnik si musí neustále uvědomovat, že jeho úspěšnost je konkurenty sledována a že existuje snaha o její napodobování. To se týká i klíčových kompetencí a jejich dlouhodobé udržitelnosti. Ghemawat (1986) vidí trvalou nebo alespoň dlouhodobou schopnost udržitelnosti v:

• komplexnosti klíčových kompetencí (komplexní technologie, komplexní podniková kultura);
• utajení (konkurenti klíčové kompetence nerozeznají);
• velikosti podniku (velký podnik je schopen klíčové kompetence udržet svou silou – finanční, tržní – kterou menší konkurent není schopen přemoci);
• „nákladech na přechod“ k jinému výrobci (výrobky nejsou kompatibilní, např. příslušenství mezi jednotlivými značkami fotoaparátů);
• vstupu na trh s novým výrobkem, jehož efekt nevyplývá jen z vlastní výhody prvního kroku, ale současně i z možnosti obsadit distribuční kanály, klíčové trhy, vytvořit loajalitu zákazníků apod.

Úspěšnost řady společností je postavena na spojení několika klíčových kompetencí nebo jejich komplexnosti. Konkurent je schopen některou klíčovou kompetenci okopírovat, ale není již schopen ji zapojit do komplexnosti. Obvykle se kopírování týká konstrukce výrobku, způsobů prodeje, značky a servisu. Ochrana před okopírováním je pro společnosti nákladnou záležitostí.

Příklady

Svět Walt Disneye – komplexnost klíčových kompetencí

Když Walt Disney se svým bratrem Royem v roce 1923 založil studio na výrobu kreslených filmů a prvním ateliérem byla jejich garáž, nepředpokládal, že značka Walt Disney bude po půl století patřit mezi světově nejznámější. Známost společnosti je výsledkem synergie komplexnosti klíčových kompetencí – nápadů, schopností a znalostí ve spojení s výrobou kreslených filmů, zvládáním možností současné techniky, především počítačové animace, a psychologie. Jméno společnosti nezískali jen světoznámá Popelka a Pepek Námořník, ale především zvířecí hrdinové, na které zakladatel Walt Disney vsadil.

Animované filmy na vysoké profesionální úrovni si získávají nejen dětského diváka a jsou základem úspěchu. Na něj pak synergicky bezprostředně navazuje řada dalších aktivit – výroba a prodej DVD, hraček a dalších předmětů spojených s filmy. Distribučním místem jsou převážně zábavní parky – Disneyland, z nichž první byl otevřen v Kalifornii a později následovaly další na Floridě, v Paříži, Hongkongu, Tokiu a v přípravě je v Šanghaji. Dalším navazujícím produktem je lední revue Disney On Ice, v které se diváci po celém světě opět setkávají se svými oblíbenými hrdiny. Mezi další prostředky pro šíření známosti a produktů společnosti jsou vlastní televizní a kabelové společnosti. Společnost Walt Disney si vytváří vlastní celosvětovou podnikovou kulturu, kterou musí respektovat na 150 000 zaměstnanců. Hodnoty společnosti jsou předávány přípravou zaměstnanců ve vlastní škole a zjišťovány při výběru nových zaměstnanců.

Linet – uvolnění inovačního potenciálu lidí

Když byla česká společnost Linet v roce 1990 založena, bylo vizí tří spoluvlastníků vybudovat nejmodernější podnik na výrobu nemocničních lůžek v Evropě. Na počátku byly ruiny zemědělského statku v Želevčicích u Slaného, v současnosti je společnost ve svém oboru na čtvrtém místě ve světě s tržbou přes dvě miliardy korun. Vyrábí desítky tisíc nemocničních lůžek a pacientských stolků, které dodává do více než sedmdesáti zemí světa. Základ úspěchu byl položen již v devadesátých letech, kdy společnost vytvořila vlastní vývojové centrum a vsadila na tvůrčí potenciál lidí. Jak se vyjádřil jeden ze společníků: „Získali jsme konstruktéry na zdvihací zařízení z podniků, které zkrachovaly. Vytvořili jsme jim pro jejich tvůrčí práci podmínky. Kdyby to udělaly předchozí podniky, tak by ještě existovaly.“

Konstruktéři originálně spojili konstrukční prvky autojeřábu s nemocničním lůžkem a umožnily tak s lůžkem lehce manipulovat, upravit ho na vyšetřovací stůl, překlápět na strany a umožnit pacientovi, aby z něho lépe vstal a byl chráněn před pádem. Cílem blízké budoucnosti je výroba lůžka, které bude schopno měřit biomechanické signály lidského těla a kontrolovat tak chod některých životně důležitých funkcí a v předstihu signalizovat změny, např. vznik infarktu.

Společnost Linet neustále přichází na trh s technickými inovacemi, které jsou současně spojovány s novým designem. V letech 2000 a 2006 získala cenu Vynikající design a v roce 2000 Národní cenu za design. Konstrukční řešení nemocničního nábytku jsou patentově chráněna a společnost má rovněž chráněný design, ochranné známky a ochranné průmyslové vzory. Přesto se neustále setkává s kopírováním svých výrobků po celém světě.

Základem úspěchu je výrazná vůdčí osoba ředitele a spoluzakladatele společnosti Linet Zbyňka Frolíka, který získal tituly Podnikatel roku 2003 a Manažer roku 2009. Obklopil se schopnými spolupracovníky, k tomu se připojil inovační potenciál, podniková kultura, která ho umožňuje uvolnit, kvalita výrobku, rychlost v dodání výrobků zákazníkovi a dobré servisní a logistické zázemí. Posláním společnosti je být vždy lídrem inovativních řešení pro kvalitnější život.

Chateau Mcely a Clarion Congress Hotel Prague

Pětihvězdičkový hotel Chateau Mcely se nachází severovýchodně od Prahy a byl otevřen v roce 2006. Je prvním venkovským hotelem v této kategorii a je určen klientům vyšší příjmové kategorie, kteří hledají klid a odpočinek. Postavení a věhlas hotelu je založen na schopnostech vlastníků a ředitele hotelu, kteří spojili několik klíčových kompetencí. Vycházejí přitom z poslání hotelu, vlastní vize a formulovaných hodnot: „Chceme dát našim hostům stejný prožitek, který my osobně požadujeme v kterémkoliv z nejlepších světových hotelů.“

Důraz je kladen především na formování podnikové kultury zvyšováním kvalifikace pracovníků. Hotel zaměstnává převážně obyvatele okolních obcí, kteří nejsou vzdělaní v oboru a také v něm nemají praxi. Proto je pozornost věnována jejich odbornému vzdělávání a současně přijetí firemních hodnot a týmové spolupráce. Součástí těchto aktivit jsou týmové outdoor činnosti. K výkonu pracovních činností byly zpracovány manuály a systémy vzdělávání. V roce 2009, v době českého předsednictví EU, se v hotelu setkalo 28 ambasadorů z členských zemí a hotel jim byl prezentován jako úspěšný regionální projekt. Protože nebylo z časových důvodů možné zvládnout trénink všech nových pracovníků před touto náročnou akcí, byl jim dán jednoduchý recept na jednání – chovejte se tak, jako by k vám domů přijela vítaná návštěva, na kterou se těšíte. Toto jednání personálu se stalo silnou stránkou hotelu.

Klienti hotelu dostávají prvotřídní servis (podobně jako v jiných hotelích), ale odlišnost od ostatních špičkových hotelů spočívá v příjemné atmosféře a otevřeném přátelském jednání personálu, které hosté velmi pozitivně oceňují. Hotel navíc dbá o zabezpečení řady služeb podle přání klientů, nabízí jim ubytování v apartmánech a pokojích, které jsou odlišně vybaveny a navozují atmosféru odlišných kultur a období. Hotel získal řadu ocenění, stal se „zeleným“ hotelem (Green certification, World´s Leading Green Hotel, Green Manager of the Year), nabízí klientům vlastní přírodní kosmetiku, nápoje atd. Ředitel hotelu byl za manažerský přístup oceněn postupem do finále soutěže Manažer roku 2010.

Hotel Clarion Congress v Praze zaujímá z hlediska velikosti, umístění a zaměření zcela odlišnou pozici. Vyrostl ve Vysočanech v blízkosti metra a bývalé rozsáhlé průmyslové aglomerace. Jak z názvu vyplývá, je hotel zaměřen na pořádání velkých akcí, ale je také schopen uspokojit „malého“ klienta. Jeho silnou stránkou je „ušití“ akce přesně na míru a potřeby pořadatele a nabídka jiného a originálního řešení.

Příkladem je organizace světové Leadership konference pro několik set účastníků ze společnosti Coca-Cola. V rámci této konference hotel originálním způsobem vyřešil a organizačně zabezpečil hromadnou přepravu účastníků z hotelu do centra Prahy – byl pro ně v běžném provozu přistaven speciální vlak metra s emblémy a nápisy společnosti Coca-Cola. Za tuto akci a současnou propagaci Prahy (bezpečné a čisté metro) získal hotel ocenění Prague Convention Bureau za nejlepší korporátní akci roku 2010.

Export amerického stylu života

Ray Kroc začátkem čtyřicátých let minulého století koupil od bratrů Richarda a Maurice McDonaldových jejich prodejny rychlého občerstvení. Tehdy určitě neočekával, že se jeho síť restaurací stane znakem globalizace a exportu amerického stylu života do celého světa. V dnešní době nosí značku McDonald´s na 30 000 restaurací ve 124 zemích světa, které navštíví denně kolem 58 milionů návštěvníků. První pobočka byla v České republice založena v roce 1992 a během krátké doby následovaly další. Styl rychlého občerstvení není úspěšný a není pozitivně přijímán ve všech zemích. Malé zastoupení je v Africe a v části Asie, v sedmi zemích byly restaurace uzavřeny pro malý zájem, v důsledku vládních zásahů a z dalších důvodů (např. na Islandu, v Karibské oblasti, v Bolivii, v Iránu).

Stravování v restauracích i samotné provozovny často čelí útokům. Společnost napadají antiglobalisté, kritici jejich podnikatelských praktik a způsobů zaměstnávání, negativního vlivu prodávaných jídel na lidské zdraví, používání sóji, která pochází z Brazílie a je pěstována na plochách bývalých deštných pralesů, příznivci národních kuchyní, kteří napadají především jejich univerzální jídelníček a rychlé stravování jako takové, ničící národní kuchyni a stravování jako obřad. Proto společnost přistoupila k některým ústupkům a zavádí „národní“ úpravy burgerů a další speciality (v ČR např. smažený sýr).

Úspěšnost společnosti je dlouhodobě založena na jejich klíčových kompetencích, z nichž některé naopak vytvářejí negativní image. Procesy realizované v restauracích jsou celosvětově unifikovány a efektivní. V restauracích se jako levná pracovní síla využívají mladí lidé, jejich práce je úzce zaměřená a monotónní. Motivací je pro ně možnost postupu v hierarchii. Zákazníkům je poskytován rychlý servis a celosvětová standardní hodnota (zákazník dostane stejný burger kdekoliv po světě). Firemní kultura je postavena na těchto hodnotách společně s možná jen deklarovanou péčí o zaměstnance. Firemní logo a jméno jsou celosvětově známy a konkurenti v odvětví rychlého stravování si často zřizují své provozovny poblíž provozoven McDonald´s.

Restaurace McDonald´s jsou nejčastěji formou frančízy ve vlastnictví dalších společností, někdy se jedná o Joint Venture nebo o jinou formu vlastnictví. Za frančízu se platí poplatek a dále se platí procenta z prodeje jako marketingový poplatek. Každý nájemce musí absolvovat Hamburger University v Oak Brook ve státě Illinois, která byla založena v roce 1961 a má ročně kolem pěti tisíc studentů. Právě tím je dosahován celosvětový standard.

Globální známost značky podporuje tzv. Big Mac Index, který se sleduje od roku 1998 a jehož autorem je Mark Czwierdzinski. Pomocí tohoto indexu se porovnávají ceny ham­burgerů v jednotlivých zemích a současně také kupní síla v těchto zemích (za kolik minut si lidé v jednotlivých zemích na hamburger vydělají).

Nastávají i situace, že podnik si prostřednictvím svých kompetencí, které byly zákazníky akceptovány, vytvořil významnou tržní pozici a pověst, jež pokračuje i v době, kdy své kompetence ztratil. Příkladem jsou automobily značky SAAB.

Příklady

SAAB – image a ztráta klíčových kompetencí

V roce 1936 se Švédsko rozhodlo vytvořit si vlastní letecký průmysl, a proto byla v roce 1937 založena společnost Svenska Aeroplan Aktiebolaget, která je po celém světě známá pod zkratkou SAAB. V polovině čtyřicátých let začala společnost vyvíjet vlastní typ automobilu a na přelomu desetiletí byla zahájena jeho výroba. Na počátku šedesátých let se začala auta značky SAAB vyvážet do zahraničí. Přelomem byl rok 1968, v kterém byla zahájena výroba modelu 96, jenž znamenal výraznou a revoluční změnu v designu a současně přinášel řadu inovací. Krátce na to fúzoval SAAB s výrobcem nákladních automobilů Scania-Vabis AB. Vznikla tak společnost s názvem Saab-Scania AB.

Koncem sedmdesátých let začala spolupráce se společností Fiat. Přes tuto spolupráci se SAAB dostával do potíží. Proto byla oddělena od mateřské společnosti divize automobilů a prodána polovina akcií společnosti General Motors. V roce 1990 získal GM zbývající část akcií. Koncem první dekády nového tisíciletí se dostával do potíží GM ve spojení se dceřinou společností Opel. V roce 2008 vykazoval SAAB ztrátu 3 mld. švédských korun a společnost v únoru 2009 požadovala ochranu před věřiteli.

Vzniklé finanční problémy v synergii s dalšími problémy společnosti SAAB vedly k úvahám o zavření společnosti a po státních zásazích a tlaku příznivců značky SAAB k rozhodnutí švédskou společnost prodat. O koupi projevilo zájem několik společností a z nich byla vybrána dosti sporná nizozemská společnost Spyker, která je výrobcem luxusních sportovních aut s kapacitou 40 vozů ročně. Za SAAB zaplatil 52 mil. Euro a 291,5 mil. Euro v přednostních akciích. Krátce po prodeji se začaly ozývat hlasy, že sama společnost Spyker má finanční potíže. Nový vlastník předpokládal, že v roce 2010 prodá na 50 000 nových vozů. Ve skutečnosti se prodalo jen 31 700 vozů, což bylo podle vyjádření vlastníka na dolní hranici plánu.  

Známost a úspěšnost vozů SAAB byla postavena na synergii několika klíčových kompetencí. Automobilky, které mají nebo měly vazbu na letecký průmysl (obdobný image si vytvořil výrobce luxusních vozů Rolls-Royce, který v současnosti vlastní společnost BMW), jsou spojovány s vysokou kvalitou, kterou letecký průmysl vyžaduje. SAAB byl schopen ke kvalitě přidat prvky bezpečnosti, z nichž některé byly převzaty z letadel, schopnost neustálé technické a bezpečnostní inovace a k tomu přidal od sedmdesátých let inovativní design. Vytvořil tak jedinečnou hodnotu pro zákazníka, který se po první projížďce do vozu zamiloval. Vlastníci vozu SAAB říkají, že je to srdeční záležitost. SAAB je přirovnáván k motocyklům Harley-Davidson, o nichž je známo spojení vlastnictví s vyjádřením specifického životního stylu.

Právě toto nadšení vlastníků a současně image značky dosažená kompetencemi společnosti mohly být jednou z příčin pádu. V polovině devadesátých let se začaly u vozů SAAB vyskytovat problémy s kvalitou. Docházelo k četným závadám, především k zadření motorů. Společnost se snažila problém skrývat před veřejností, vyskytla se řada žalob ze strany pojišťoven, protože nevěřily, že by si tak velký počet řidičů nekontroloval stav oleje, jak tvrdil výrobce. Ke skrývání problémů se přidali loajální fanoušci a automechanici, kteří nechtěli připustit poškození dobrého jména svého idolu. Následně zákazníci zjistili, že se nové typy vozů SAAB velmi nápadně podobají vozům Opel včetně jejich jízdních vlastností a závad.

Dříve progresivní značka v oblasti inovací začala své inovační tempo výrazně zpomalovat. Při zveřejnění úvah o uzavření automobilky v roce 2008 vznikly ze strany příznivců značky protesty, které se objevily i v České republice. Po převzetí společnosti novým vlastníkem v roce 2010 se na webových stránkách objevují články s nadějí na obnovu slávy značky SAAB.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.