Zdroje a konkurenční výhoda



Využitím zdrojů a klíčových kompetencí se naskýtají podnikům některé možné postupy a podnikové strategie:

• pro podnik mají význam ty klíčové kompetence, které je trh ochoten akceptovat (geniální řešení technického problému u výrobku, které zákazník neocení, nemá žádný význam);
• pokud podniku některé zdroje a klíčové kompetence chybějí, může si je od jiné firmy vypůjčit, nebo jí současně nabídnout vlastní jako protihodnotu (např. vytvořením aliance, Joint Venture, nákupem licence, vytvořením sítě); hledat zdroje a klíčové kompetence prostřednictvím jiných subjektů;
• společné využití zdrojů a klíčových kompetencí s partnerem, kterým může být i konkurent;
• optimální smíchání různých kategorií zdrojů, např. hmotných zdrojů s nehmotnými;
• zaměření využití zdrojů a kompetencí na jeden cíl, koncentrace zdrojů;
• eliminace šíře zdrojů na vedlejší cíle např. outsourcingem, prodejem některých aktivit nebo kapacit – např. divize, dceřiné společnosti;
• postupné (sekvenční) využití zdrojů;
• využití kompetencí na další aktivity, využití metakompetencí nebo aplikace některých kompetencí;
• schopnost učit se ze zkušeností, využití zdrojů kreativně a schopnost efektivního jednání podnikového managementu, zlepšování kompetencí, hledání a vytváření nových kompetencí.

Následující schéma ukazuje vývoj kompetencí z hlediska jejich zdrojů v posledních dvou desetiletích. V současnosti se podniky chovají tak, že hledají chybějící kompetence u svých partnerů a zakládají s nimi aliance a vytvářejí podnikatelské sítě. Trendem, který se začíná projevovat v tomto století, je spoluvytváření očekávání, to znamená vedení dialogu mezi podnikem a zákazníkem (vzájemné sdílení znalostí), vytváření společenství s ním (sítě) a propojení podnikového a zákaznického myšlení a vzájemné předávání zkušeností. „Manažeři musí svůj podnik stále více a stále častěji vnímat a chápat, jako jej vnímají a chápou spotřebitelé.“ (Prahalad, Venkatran, 2005)

Zákazníci stále více vyžadují informace o výrobcích a prostřednictvím internetu a dalších informačních a komunikačních technologiích se o nich vzájemně informují a diskutují. Na základě společných zájmů, potřeb a zkušeností vytvářejí sítě, které existují nezávisle na výrobci, ale jsou zdrojem zkušeností. Pokud chce podnik na trhu uspět, musí vytvářet jedinečnou hodnotu pro své zákazníky, a proto se musí svým zákazníkům otevřít.

Na rozdíl od pozičního přístupu, v němž je pozornost podniků zaměřena na zákaznické trhy, ve zdrojovém přístupu je větší pozornost zaměřena na trhy, kde lze získat zdroje, především chybějící a nejlépe takové, které jsou okamžitě k dispozici. Existují k tomu dvě základní cesty. Buď podnik tyto zdroje získá do vlastnictví, obvykle akvizicí nebo fúzí, nebo mu je poskytne partner na základě spolupráce (aliance, Joint Venture, síť).

Podniky stále více preferují volnější spojení ve formě aliancí nebo zapojením do sítí, i přes kritiku a nevýhody vznikají společné podniky – Joint Venture, které vyžadují solidní přístup zúčastněných partnerů. Výhodou je relativně rychlá možnost zahájení a ukončení spolupráce a především fakt, že partneři nemusí být zcela vázáni jen na jednu spolupráci, ale mohou vyvíjet další aktivity mimo ni. To znamená, že si mohou mimo spolupráci navzájem konkurovat nebo spolupracovat s dalšími podnikatelskými subjekty. Pokud jim spolupráce nepřináší očekávaný efekt, lze ji ukončit. Aliance představuje levnější a rychlejší variantu k fúzi a akvizici.

Naproti tomu realizace fúze je časově a finančně náročná. Protože bývá obava, že fúzí vznikne na trhu subjekt s velkou vyjednávací silou, vyjadřují se k ní v mnoha zemích antimonopolní instituce. Náročnost fúze vyplývá především z nutnosti propojení procesů a systémů fúzujících podniků, což se nemusí vždy úspěšně podařit. Problémy vznikají i v propojení podnikových kultur (vznik subkultur) a hodnot a také ve spolupráci zaměstnanců. Protože dochází ke snižování počtu zaměstnanců, vzniká nepříznivé ovzduší a navenek se může změnit image nové společnosti. Fúzí může dojít ke změně vnímání nové společnosti ze strany zákazníků, k poškození dobrého jména nebo značky. 

Spolupráce partnerů, a dokonce i konkurentů byla uvedena v souvislosti s teorií her. V posledních letech představuje navazování partnerství především ve formě aliancí nebo sítí významný trend. Podniky jsou k němu donuceny hyperkonkurencí, protože jim často jde o pouhou existenci a udržení se. Navazování partnerství představuje řešení strategických problémů relativně rychle, s relativně nízkými investicemi a velmi důležitým faktorem je i možnost výstupu z aliance, pokud by neplnila svůj účel, nebo by došlo k nežádoucímu jednání ze strany partnera či partnerů. Je třeba si uvědomit, že některá partnerství nemají vliv na další jednání mimo partnerství.

Partnerství umožňuje získat chybějící zdroje, více uplatnit své klíčové kompetence, dosáhnout synergického efektu a úspory z rozsahu, snížení nákladů, přináší možnost ke vstupu na nový trh, zapojení do rozsáhlejších projektů, umožňuje rozložení rizika, obejití protekcionářských omezení (celní a legislativní bariéry), k získání větší kontroly nad využíváním licence. Na úspěšnost partnerství plně platí citát, který byl určen pro jednu z jeho forem: „Dobrý společný podnik je jako dobré manželství, v kterém partneři spolu často navzájem hovoří.“ (Goldberg, 1990) Partnerství podniků má opravdu znaky vztahu dvou lidí – pozitivní i negativní.

Kim a Mauborgne (2005) se o navazování partnerství vyslovili následovně: „Navazováním partnerství poskytuje firma způsob, jak si zajistit rychle a efektivně potřebné způsobilosti a snížit přitom vlastní náklady. Dovoluje firmě umožnit plněji využít odborných způsobilostí jiných firem a zvyšovat přínosy, které jim plynou z rozsahu jejich činností. Vytváření partnerství zahrnuje i překlenování nedostatků ve způsobilostech prostřednictvím malých akvizic, které je rychlejší a levnější a otevírá přístup k potřebným odborným znalostem, jež si již někdo osvojil.“

Partnerství je obvykle založeno na smluvním vztahu a žádný smluvní vztah nezaručí, že nedojde k jeho porušení. Proto je důležité před vstupem do něho vyřešit důležité aspekty, poznat potenciální rizika a alespoň částečně je eliminovat:

• poznat, co partner spoluprací sleduje, jaké jsou jeho cíle a očekávání;
• identifikovat manažerské schopnosti partnera, jeho postavení na trhu, zdroje apod.;
• smluvně ošetřit vztahy, vklady, rozdělení výnosů, práv a povinností, vystoupení z partnerství;
• vyřešit ochranu duševního vlastnictví, know-how, znalostí a poskytování a užití informací;
• formulace společné strategie;
• identifikace možných rizik a preventivní opatření ke snížení jejich působení; k rizikům patří např. problémy u partnera a jejich přenášení do spolupráce, změna vlastníka a tím cílů a zájmů, zneužívání postavení partnera, rozdílný zájem nebo schopnost růstu u partnerů, neochota vnášet inovace do spolupráce apod.;
• kulturní rozdíly u partnerů.

Hamel, Doz, Prahalad (1995) provedli analýzu 15 strategických aliancí, které byly vytvořeny mezi partnery z USA, Japonska a Evropy. Z analýzy vyplynuly následující závěry:

• Partneři vstupovali do strategické aliance s jasným cílem a s představou, jak se budou podílet na dosahování partnerských cílů.
• Soulad mezi partnery není považován za nejdůležitější měřítko pro úspěch. Dokonce občasný konflikt mezi partnery je považován za prospěšný.
• Spolupráce má určitá omezení. Nepřicházejí při ní v úvahu konkurenční kompromisy. Obě strany mají jasno, a to po celé vertikální linii, jaké informace, zkušenosti a technologie budou poskytovány partnerovi.
• Za prvořadé se považuje učení se od partnera. Úspěšné podniky chápou partnerství jako okno do schopností partnera. Využívají partnerství k vytváření vlastních schopností a k jejich rozšiřování v rámci vlastní organizace.

Jednou z prvních spoluprací mezi podniky stejného nebo podobného zaměření byla v polovině sedmdesátých let spolupráce mezi automobilkami Rover a Honda. Existovala a existuje spolupráce mezi společnostmi General Motors a Daewoo (dodávka součástek pro GM), Siemens odebírá počítače od Fujitsu, Apple laserové tiskárny od Canonu. Společnosti Philips a DuPont se zaměřily na vývoj a výrobu CD a na vstup na některé trhy, JVC a Thompson spolupracovaly v technologické a obchodní oblasti (radiomagnetofony obou společností se navenek lišily jen značkou). Existuje rozsáhlá spolupráce mezi japonskými a evropskými podniky. Japonské se zaměřují na technologie a evropské na marketing a vývoj výrobku.

Spolupráce několika různých společností, z nichž každá se podílí svou specializací, umožňují zapojení partnerů do rozsáhlých projektů. Např. česká společnost Inekon Group získala zakázku na stavbu cementárny ve Vietnamu v hodnotě téměř 3 mld. Kč. Z hlediska úvěrového zajištění se na projektu podílí společnost PPF, technologickou a další část dodají společnosti PSP Engineering Přerov a Siemens Engeneering, stavební část PSG-International (Zdroj LN, 17. 12. 2010).

Specifickou formou aliance jsou Joint Venture neboli společné podniky. Na rozdíl od „klasické“ aliance partneři zakládají společnou právnickou osobu. Obvykle jsou společné podniky zakládány partnery z různých zemí. Účel jejich zakládání je shodný jako u aliancí, ale existují i další důvody, které jsou specifické. Společný podnik je jednou a také nejčastější a nejjednodušší formou, jak založit podnik v Číně. Bývá vhodnou verzí, jak si zajistit vyšší míru kontroly nad využíváním licence, a umožňuje dosáhnout většího efektu pro poskytovatele licence. Společné podniky rozkládají kapitálové vklady obvykle na dva partnery a mají větší vliv na využití zdrojů a dosažení efektů.

Joint Venture (JV) je však z několika důvodů problematický a rizikový. Proto nebyl v minulosti tak často používán, ale to se v posledních letech změnilo. Prvním problémem, který musí partneři vyřešit, je rozhodování v nové právnické osobě. Bude podíl 50 : 50, nebo bude mít jeden z partnerů majoritu? Jörg Wehr ze společnosti Siemens se k tomu vyjádřil následovně: „Cílem JV je vytvoření vzájemné hodnoty šunky s vejcem. Slepici stačí, když snese vejce, ale prase musí být poraženo, aby se získala šunka. Prase však k tomu nechce přispět. To samé platí pro společné podnikání – nikdo nechce být prasetem.“

K dalším specifickým rizikům patří prodej vlastnického podílu partnera jinému vlastníkovi, který může mít odlišné představy o spolupráci. Více rizikové pro užší spolupráci mohou být odlišné kultury vlastníků a z nich vyplývající vlastnické a manažerské jednání.

Příklady

• Český polostátní gigant ČEZ založil v roce 2010 společný podnik s tureckou společností AKKOK Group s názvem Akenerji, a. s. za účelem výstavby vodních elektráren a případně i elektrárny atomové. Každá z obou společností bude vlastnit po 37,4 % akcií. Koncem roku 2007 založil ČEZ společný podnik se společností MOL. Každý z partnerů má podíl 50 % a společný podnik je zaměřen na plynové elektrárny a s nimi spojenou infrastrukturu ve střední a jihovýchodní Evropě.
• Společnost FINEP a Finanční skupina České spořitelny založily v roce 2010 společný podnik zaměřený na realizaci developerského projektu nové čtvrti Západní město v Praze.
• Druhá největší evropská cestovní kancelář Thomas Cook založila v roce 2010 společný podnik s ruskou společností Inturist. Thomas Cook má v nové společnosti podíl 50,1 % (45 mil. USD) a Inturist 49,9 %. Thomas Cook chce obdobně postupovat při vstupu do Číny.
• Vydavatelské společnosti Ringier AG a Axel Springer AG založily v roce 2010 společný podnik Ringier Axel Springer Media AG, v kterém spojily své vydavatelské aktivity ve střední a východní Evropě. Axel Springer do společného podniku vložil své aktivity v České republice, Maďarsku a Polsku, Ringier aktivity v České republice, Maďarsku, Slovensku a Srbsku.
• Společnosti Volvo a Vattenfall založily v roce 2007 společný podnik, jehož cílem je vstup na trh s automobilem na hybridní pohon v roce 2012.

Snaha o založení společného podniku nemusí vždy vést k úspěchu. Goldberg (1990) uvádí příklad neúspěchu, který stál čas a finanční prostředky partnerů. Automobilka Daihatsu měla v roce 1987 záměr vyrábět malé automobily ve výrobním podniku společnosti Bombardier (výrobce železničních vagonů) v kanadském Montrealu. Jednání obou společností probíhala dva roky a Bombardier vynaložil několik milionů dolarů na projektovou studii. Ta ukázala, že severoamerický trh je přesycen malými vozy a že očekávání asijského partnera jsou nereálná.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.