Znalosti a konkurenční výhoda



K základním faktorům a současně problémům v řízení znalostí a znalostnímu řízení patří transfer znalostí a jejich kontinuita. Nestačí, aby byly znalosti jen získávány a uchovávány, ale je nutné, aby docházelo k jejich rozšiřování. Čím více pracovníků má ke znalostem přístup a využívá ho, tím se zvyšuje úroveň znalostního podniku a možnost k dosahování konkurenční výhody. Transferem znalostí se rozumí jejich přenos a tím také využitelnost co nejvíce pracovníky podniku k dosahování podnikových cílů. „Transfer znalostí je spojen s procesem pohybu užitečných informací od jedince, skupiny, organizační složky k jiné osobě, skupině nebo organizační složce.“ (Davenport, Prusak, 2000)

Kontinuitou znalostí je uchovávání znalostí v organizaci pro následovníky současných pracovníků. Beazley et al. (2002) transfer znalostí charakterizuje jako horizontální proces mezi pracovníky v současné generaci. Kontinuitu znalostí pak označuje jako vertikální transfer znalostí mezi generacemi pracovníků. Současně považuje efektivní transfer všech druhů znalostí (explicitních, tacitních, osobních a instituciálních) za důležitý faktor v procesu řízení kontinuity organizace.    

Transfer tacitních a částečně i explicitních znalostí probíhá mezi lidmi v organizaci. Proto na jeho úspěšnost působí především sociální klima, které pozitivně, nebo negativně ovlivňuje vzájemné vertikální, horizontální a diagonální vztahy mezi pracovníky a tím i jejich ochotu poskytnout především tacitní znalosti ostatním. K dalším faktorům patří podniková kultura, projevující se především ve vzájemném sdílení podnikových hodnot, styl vedení, který umožňuje a podporuje samostatnost lidí a ochotu převzít zodpovědnost, a vědomí důležitosti každého pracovníka pro úspěšnost podniku. Velký význam má také podniková struktura, která pro transfer vytváří podmínky. Všechny tyto faktory působí na transfer společně a propojeně. Např. v podnikové kultuře, která uznává hodnoty uplatnění schopností každého pracovníka a není jen takto navenek deklarována, odpovídá participativní styl vedení.

Řízení explicitních znalostí a jejich transfer není výrazně komplikovaný, protože k těmto znalostem má přístup větší nebo menší okruh pracovníků. Problém může nastat v situaci, kdy jsou pracovníci v roli „dodavatele“ znalostí například do informačního systému. Dodávání znalostí je obvykle založeno na jejich ochotě a iniciativě. Částečně to lze přirovnat k doplňování Wikipedie. Rozdíl je, že pracovník dává „své znalosti zdarma“ k dispozici ostatním. Tyto znalosti může považovat za své vlastnictví, kterého se vzdává.

V chápání a v jednání pracovníka mohou být jeho znalosti, které získal dlouholetou prací a jež vedly k dosažení jeho současné pozice a důležitosti v organizaci, znakem jeho výjimečnosti a někdy i zdrojem moci, zvláště v podnicích, v nichž je vyšší míra centralizace rozhodování. Storey a Barnett (2000) uvádějí, že vlastnictví a kontrola znalostí v organizaci vede k vnitřním válkám a je znakem moci. Vlastnictví informací a přístup k nim (např. ovládáním jejich zdrojů, vytvářením sítě pro získávání informací) staví pracovníka do pozice nepostradatelného a důležitého, který „ví“, a je nutné se na něj obrátit. Monopol na znalosti a informace byl v počátcích zavádění osobních počítačů jednou z bariér v jejich šíření. Pokud není v organizaci odpovídající klima a podniková kultura, pak je neochota ke sdílení znalostí vážnou překážkou k jejich řízení.

Podstatně složitějším, než je transfer explicitních znalostí v organizaci, je přenos tacitních vědomostí. Vyplývá to z jejich charakteru a také z jejich vlastnictví a osobního charakteru, který je dán vazbou na konkrétní osobu. K transferu tacitních znalostí od jejich nositele je nezbytná chuť tyto znalosti „uvolnit“. Na jejich přenos mají podstatně větší pozitivní vliv neformální struktury, neformální vztahy jejich nositele k dalším jednotlivcům a skupinám. Mezi další faktory, které zvyšují ochotu k jejich sdílení, je celkové přátelské a otevřené klima v organizaci, podniková kultura a struktura.

K transferu tacitních znalostí dochází při společném řešení problémů, zejména při dialogu mezi řešiteli (viz v další subkapitole), obvykle když pracovník předává své zkušenosti svému nástupci, při stínování pracovníků, brainstormingu a dalších kreativních metodách. Podmínkou transferu je osobní kontakt a zpravidla také osobní vztahy s další osobou nebo osobami. Beazley et al. (2002) považuje za důležitou možnost transferu znalostí neformální setkávání, např. o pracovních přestávkách a obědech, při skupinové konverzaci a spolupráci. Obdobně Zack (1999) rozvoj intelektuálního kapitálu podmiňuje opakovanými interpersonálním interakcemi. Význam má využívání metody MBWA (viz příloha 6).

Cross et. al. (2001) při svých výzkumech zjistili, že existují čtyři faktory, které rozlišují efektivní a neefektivní vztahy:

• povědomí o tom, co další osoba ví, a kdy se na ni obrátit;
• schopnost být s ní v pravidelném kontaktu;
• ochota osoby zapojit se do řešení problému spíše než zatajovat informace;
• stupeň spolehlivosti ve vztahu, který podporuje učení a kreativitu.

Cílem transferu je rozšíření tacitních znalostí na co největší okruh pracovníků a jejich další uchovávání a využívání. Na rozdíl od explicitních znalostí, které jsou uchovávány v databázích a dalších zdrojích pro nové pracovníky, tacitní znalosti se s odchodem pracovníka z organizace, ať je to z jakéhokoliv důvodu, ztrácejí. Fráze typu, že každý pracovník je nahraditelným, postrádají smysl, právě z hlediska ztráty tacitních znalostí a jejich originálnosti.  

Výzkum (Urbancová, Urbanec, 2011) prokázal, že v českých podnicích stále přetrvává snaha považovat znalosti za prostředek moci a sdílení znalostí s ostatními za rizikové, nebezpečné a ohrožující. Ze 167 dotazovaných manažerů jich 56 % odpovědělo, že dávají přednost úplnému transferu znalostí za všech okolností a 44 % z nich nechce přenášet většinu svých znalostí a považuje je za svoji konkurenční výhodu proti ostatním, chápe je jako určitou pojistku, aby nebyli nahrazeni lepšími, než jsou oni a nepřišli tak o práci.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.