Znalosti a konkurenční výhoda



Při hledání vlivu organizační struktury na transfer tacitních znalostí, a to jak horizontální, tak i vertikální, je třeba nejdříve vymezit její charakter, který k tomuto transferu vede. Na základě empirických poznání byly identifikovány následující čtyři základní požadavky na organizační strukturu.

Organizační struktura:

1. musí vytvářet podmínky pro častý osobní kontakt a ten musí být pro všechny přirozenou potřebou;
2. nesmí umožňovat vytváření bariér mezi jednotlivými pracovišti a nežádoucích subkultur v rámci jednotlivých pracovišť a organizačních útvarů;
3. musí umožňovat a vyžadovat týmovou spolupráci zejména při řešení špatně strukturovaných problémů;
4. musí pozitivně působit na vytváření klimatu, které se vyznačuje vzájemnou důvěrou, prostorem pro participaci na formulaci cílů organizace a ochotou podřídit osobní zájmy a cíle společným cílům a zájmům.

Organizační struktura působí na transfer tacitních znalostí dvěma cestami – nepřímo a přímo. Nepřímé působení je zprostředkováno vlivem organizační struktury na transfer tacitních znalostí přes organizační kulturu a v rámci ní na klima v organizaci, které působí jako katalyzátor pro transfer. Současně bez příznivé podnikové kultury by nebylo možné přímé působení organizační struktury. Gold et al. (2001) naznačují, že se jedná o kombinaci těch částí znalostního managementu, formální organizační struktury a pobídkových systémů (jejichž součástí je podniková kultura ve formě např. hodnot), které tvoří celkovou strukturu znalostního managementu v organizaci.

Hierarchické organizační struktury, zvláště pak ty, v kterých převažuje centralizované rozhodování s nízkým stupněm delegování pravomocí a činností a s nízkou mírou volnosti, která může být dosažena omezeným prostorem pro jednání (např. formou interních předpisů), silně omezují ochotu k transferu tacitních znalostí. V těchto organizačních strukturách dochází k vertikální mobilitě pracovníků směrem nahoru často na základě znalostí, kterými disponují, a znalosti jsou zároveň předpokladem pro udržení se v dosažené pozici. Často je hlavním cílem těchto pracovníků postup v hierarchii a obhájení získané pozice. Tomu odpovídá zaměření podnikové kultury a jejích hodnot. 

Typická hierarchická organizační struktura má negativní vliv na komunikaci, protože ta probíhá převážně v kanálech, které přesně kopírují vertikální vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Pokud komunikace probíhá horizontálně nebo diagonálně, pak je založena převážně na neformálních vztazích mezi pracovníky. Je-li formálně horizontální, pak často vyplývá z nutnosti řešit společné problémy, ale už ne z potřeby transferu znalostí. Obvykle se jednotlivé útvary na stejném stupni řízení vyznačují konkurenčními vztahy v negativním slova smyslu. To znamená, že vytvářejí podnikové subkultury, které se snaží prosadit svůj vliv a tím i skupinové zájmy.

Při vertikální komunikaci může existovat pouze omezený transfer tacitních znalostí právě z důvodu vytváření monopolu na vědomosti směřujícího k udržení formální manažerské pozice. Přenos znalostí by mohl představovat ohrožení pozice a lze ho očekávat např. v situaci, kdy manažer cíleně přenáší své znalosti na následovníka a necítí se již z jeho strany ohrožen. Ochota ke ztrátě tohoto monopolu může nastat v situaci, kdy manažer chce ukončit svou kariéru, zpravidla když chce odejít do důchodu a má zájem na přenesení tacitních znalostí na svého nástupce. Naopak nejmenší je v situaci, když se vedoucí pracovník chce co nejdéle udržet ve své pozici, zvláště je-li na něho vyvíjen tlak, aby ji z hlediska svého věku opustil. V těchto situacích není ochota k transferu jakýchkoliv znalostí.

K dalším nedostatkům hierarchických struktur patří vytváření subkultur podle funkcionální specializace. Projevuje se to především v neochotě ke spolupráci a vzájemné in­formovanosti a v prosazování vlastních zájmů na úkor zájmů organizace. Výsledkem je absence dialogu, častěji dochází k tvrdé diskusi, rovněž se objevují problémy ve vertikální, horizontální a diagonální komunikaci a spolupráci. V těchto strukturách je rozhodování více centralizováno. Tím je omezeno delegování pravomocí a vytváření prostoru pro volné a kreativní řešení problémů, omezeno je i vytváření týmů za účelem řešení problémů. 

Velké naděje se vkládaly do maticových a projektových struktur. Maticová organizační struktura je založena na spojení výhod funkcionální a výrobkové („činnostní“) organizační struktury. Spočívá ve vytváření dočasných týmů, které se skládají z pracovníků různého zaměření a specializace. Konkrétní složení týmu vychází z problému, jenž má být řešen. Podle jeho charakteru jsou do týmu zařazováni pracovníci (případně i externí), kteří disponují určitými znalostmi a kompetencemi. Výhodou maticové struktury je vytvoření týmu, v němž se mohou uplatnit klíčové kompetence jednotlivých pracovníků a jejich vzájemná synergie. Další výhodou, zvláště z hlediska transferu znalostí, a to i tacitních, je úzká spolupráce členů týmů a zpravidla také jejich motivace k dosažení cíle, která tento transfer podporuje.  

Maticová struktura má na druhou stranu řadu nedostatků, které omezují její širší uplatnění. Neznámějším problémem je dvojí podřízenost každého pracovníka. Jak už bylo uvedeno, tato struktura vychází ze spojení funkcionální struktury se strukturou procesní. Každý pracovník je současně podřízen dvěma nadřízeným – jeden je součástí funkcionální struktury (vedoucí funkcionálního útvaru) a druhý procesní struktury (vedoucí projektu). Tím je narušena zásada jednoho řídícího článku, kterou formuloval již před téměř sto lety H. Fayol. Může se objevit i boj o moc. Výsledkem jsou konflikty mezi dvěma nadřízenými, z nichž každý prosazuje své zájmy a priority, a současně také konflikt loajality pracovníka ke dvěma nadřízeným.

Maticová struktura klade na pracovníky vyšší nároky, a proto není vhodná pro každého člověka. Pracovník musí být schopen pracovat v týmu a flexibilně se přizpůsobovat změnám v jeho složení. To znamená, že musí být schopen efektivně spolupracovat a komunikovat s různými lidmi a řešit rozmanité problémy napříč jednotlivými obory, což vyžaduje jeho širší specializaci a vidění souvislostí.

Na druhou stranu nabízí maticová struktura možnost neustálého učení se jak prostřednictvím řešení problémů, tak transferem znalostí od širokého okruhu spolupracovníků. Maticové struktury jsou obvykle používány jako doplňkové struktury v organizacích s hierarchickou strukturou.  

Pokud je v organizaci vytvořeno klima, které je příznivé pro formování týmů a týmovou spolupráci, vede maticová struktura k navazování neformálních vztahů a tím také ke spolupráci na těchto vztazích založené a následně k transferu znalostí včetně tacitních. Jestliže klima není příznivé, bude se struktura pohybovat v byrokratické rovině, to znamená, že členové týmů chápou svoji účast v něm jako povinnost, jež jim byla uložena a kterou musí formálně splnit. V takových případech nelze od členů týmu očekávat kreativitu a ochotu k transferu znalostí.

Velkým nebezpečím se pro intenzitu osobních kontaktů a tím pro transfer znalostí stávají počítačové technologie, zejména intenzivní používání internetu. Je stále běžnější, že si pracovníci posílají navzájem e-maily, i když jejich pracoviště přímo sousedí, nebo by si mohli informace sdělit telefonicky. Posílání e-mailů má velkou výhodu v efektivním řízení času, protože pracovník není vyrušován návštěvami a zvoněním telefonu a přečte si došlé zprávy najednou (pokud tomu tak opravdu je). Na druhé straně pak dochází k absenci osobního kontaktu, bezprostřední výměny informací a možnosti dialogu. Řešením je střední cesta a kompenzace osobního kontaktu např. metodou MBWA.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.