Znalosti a konkurenční výhoda



Úspěšné podniky dneška jsou postaveny na znalostech a na schopnostech nalezení a implementace originálních postupů k dosažení konkurenční výhody, na schopnostech dát zákazníkovi takovou hodnotu, kterou v daném čase a prostoru vyžaduje. Transfer a využívání znalostí směřuje k vytváření znalostních sítí v podniku, které se budou propojovat se znalostními sítěmi zákazníků, dodavatelů, kooperačních a aliančních partnerů a třeba i konkurentů.

Znalostní organizace blízké budoucnosti budou tvořeny ne izolovanými jedinci, kteří disponují znalostmi, ale navzájem propojenými znalostními týmy. Manažeři by se měli k jejich vytváření nechat inspirovat trenéry v kolektivních sportech. Nejúspěšnější týmy jsou tvořeny „znalostními individualitami“, jež jsou schopny navzájem propojit své znalosti. Takto by se měl vytvářet a obsazovat tým vrcholového vedení organizace a případně i další klíčové pozice. Dosahuje se tak znalostní synergie.

Možná, že jednou vznikne „trh“ se znalostními pracovníky a že bude existovat obdobný systém jako u sportovců v kolektivních sportech – budou vyhledáváni a „kupováni“. Výsledkem bude enormní růst jejich cen. Úspěšné podniky dneška zatím kladou důraz na vyhledávání a pěstování si talentů pro řízení. Volí k tomu odlišné postupy, ale cíl je shodný. Jiný postup je např. u společnosti Procter & Gamble, odlišný volí organizace, které patří pod společnost Unilever. Ta si vyhledává talenty pro řízení mezi mladými pracovníky (absolventy škol). Jakmile je takový talent identifikován, začíná tříletou manažerskou přípravu. Obdobně jako u společnosti Procter & Gamble není důležité jeho odborné zaměření, ale manažerský talent a získání manažerských znalostí.

Cappelli (2008) uvádí, že rozvoj talentů musí vycházet z velké neurčitosti v dnešním podnikání. Navrhuje optimální kombinaci rozvoje vlastních talentů a jejich získávání z vnějšku. Současně kritizuje některé společnosti za jejich přístup, který je reprezentován výrokem jednoho manažera: „Proč bychom je měli rozvíjet, když naši konkurenti jsou ochotni to pro nás udělat.“ Pro rozvoj talentů by mělo platit totéž, co pro výuku na univerzitách – připravovat studenty a talenty ne pro dnešní svět, ale pro svět dalšího desetiletí. Problémem je, že není přesně známo, jak bude vypadat.

Význam znalostí, především tacitních, a současně práce s talenty, zaměřená na získávání zkušeností a tacitních znalostí např. stínováním manažerů, transferem tacitních znalostí při řešení problémů, může zabezpečit jak kontinuitu v podniku, tak i jeho dlouhodobou úspěšnost. Jeden z vrcholových manažerů, Hiroshi Okuda, ze společnosti Toyota se k této problematice vyslovil následovně: „Výhodou japonských průmyslových odvětví jsou technologie založené na tacitních znalostech. Společně s vývojem informačních technologií jsou tacitní znalosti přeměňovány na explicitní. Potřebujeme však stále nové tacitní znalosti. Abychom vytvořili auto, potřebujeme vytvářet lidi.“

Každý z manažerů by měl splnit dvě „životní poslání“. Prvním je předat pracoviště nebo společnost svému následovníkovi v lepším stavu, než ho převzal. Druhým je zabezpečení kontinuity ve smyslu výroku H. Beazleye (2002): „Podnikání je jako maraton. Úspěchu nemůže dosáhnout osaměle běžící sprinter. Podnikatelský maraton je vytvářen v mnoha závodech a mnoha běžci. Každý běh je úsekem pro každého z pracovníků a každý z nich předává štafetu tvořenou svými znalostmi dalšímu běžci. Tento běh je nekonečný.“

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.